1. CONCEITO: Representação gráfica de uma estrutura organizacional. Serve principalmente para visualização e entendimento de órgãos, funções, níveis hierárquicos e subordinações. Pode ser de uma área específica ou de toda a empresa, dependendo do nível de complexidade apresentado.
2. OBJETIVO: Representar os órgãos componentes da organização (unidades organizacionais); as funções desenvolvidas, de forma genérica; as vinculações e/ ou relações de interdependência entre órgãos; os níveis administrativos que compõem a organização; a via hierárquica.
3. CONSTRUÇÃO: Para a construção de um organograma, deve-se observar o seguinte: órgãos devem ser representados por figuras geométricas, normalmente o retângulo; o tamanho de cada retângulo deve ser proporcional à importância hierárquica da unidade organizacional; deve ser uma escala vertical, de hierarquia maior para a menor; podem ser por áreas, atividades, funcionários ou mistos.
4. TIPOS DE ORGANOGRAMA
4.1. ORG. VERTICAL DESCRITIVO: Sem informação gráfica.
4.1.1. Menos trabalho
4.1.2. Perde potencial de compreensão rápida
4.2. ORG. LINEAR: Também chamado de Matriz de Responsabilidades. Faz uma tabela de responsáveis.
4.2.1. Pode-se identificar facilmente a tarefa de cada área e o responsável por cada uma delas
4.2.2. Mais trabalho na elaborção
5. ORG. QUANTO À ESTRUTURA
5.1. QUANTIDADE: Agrupamento de pessoas não diferenciáveis por cargo, que executam tarefas sob a ordem de um supervisor.
5.1.1. Simplicidade
5.1.2. Falta de abrangência
5.2. FUNÇÃO: Agrupamento de atividades de acordo com as funções da organização.
5.2.1. Maior estabilidade; segurança na execução de tarefas, no relacionamento com colegas; especialização do trabalho, definições mais claras e precisas das tarefas; maior concentração e uso de recursos especializados, gerando maior economia
5.2.2. Baixa adaptabilidade; isolamento e visão parcial das áreas especializadas
5.3. TERRITÓRIO: Faz agrupamentos por território.
5.3.1. Vantagens econômicas de determinadas operações locais; maior treinamento pela atuação direta no território considerado; ação mais imediata e consistente em determinada região; maior possibilidade de conhecer os fatores e problemas locais.
5.3.2. Multiplicação de instalações e de pessoal; deixar em segundo plano a coordenação em detrimento da liberdade e autonomia colocadas nas regiões ou filiais; priorizar preocupações estritamente territoriais
5.4. PRODUTO OU SERVIÇO: O organograma foca em cada tipo de produto ou serviço.
5.4.1. Facilita a coordenação dos resultados esperados por cada grupo de produtos ou serviços; propicia alocação de capital para cada grupo de produtos ou serviços; facilita a utilização máxima da capacitação dos recursos; fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto, linha de produtos ou serviços; apresenta maior versatilidade e flexibilidade; propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade.
5.4.2. pode ser de coordenação mais difícil quando direcionadas às políticas gerais da organização; podem propiciar aumento dos custos; pode criar situações onde gerências de produtos / serviços tenham muito poder; pode provocar temores e ansiedades quanto à instabilidade externa.
5.5. CLIENTE: Organizado de acordo com o tipo de cliente a que empresas atendem
5.5.1. Grupos de clientes bem definidos; assegurar reconhecimento, atendimento contínuo e rápido aos diferentes tipos e classes de clientes.
5.5.2. Pode provocar dificuldades de coordenação, pois o gerente de departamento pode exigir tratamento especial para o seu cliente
5.6. DIVISÃO DO TRABALHO: Foca nas etapas de trabalho numa linha de produção para separar os setores.
5.6.1. Maior especialização dos recursos alocados; possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas; agrupamento de recursos das unidades organizacionais
5.6.2. Possibilidade de perda da visão global do andamento do processo; flexibilidade restrita para ajustes no processo; aumento nos custos dos recursos e em relação aos estoques de materiais.
5.7. PROJETOS: Geralmente temporário, pois a divisão é feita somente pela duração do projeto. Após o término, a alocação das pessoas volta a ser ao seu setor original.
5.7.1. Alto grau de responsabilidade do grupo de execução do projeto; possibilita que os funcionários envolvidos tenham alto grau de conhecimento de todos os trabalhos inerentes ao projeto; alto grau de versatilidade e adaptabilidade, verificando e utilizando novas técnicas e ideias durante o desenvolvimento dos trabalhos; melhor atendimento ao cliente do projeto; permite melhor cumprimento dos prazos e orçamentos
5.7.2. Pode gerar situação de recursos ociosos ou mal-empregados caso o coordenador do projeto dê excessiva atenção à parte técnica ou à parte administrativa; não apresenta um sistema adequado de comunicação e de tomada de decisão; dificuldade em mensurar o mínimo necessário de componentes, pois quanto maior o tamanho do grupo, menor a probabilidade do sucesso.
5.8. MATRICIAL: Feito com sobreposição de dois ou mais tipos de departamentos. Geralmente se dá pela fusão entre a estrutura normal e a estrutura de um projeto.
5.8.1. Maior aprimoramento técnico da equipe de trabalho; maior desenvolvimento de pessoal; maior especialização nas atividades desenvolvidas; uso compartilhado dos vários recursos; maior cumprimento de prazos e do orçamento; melhor atendimento dos clientes do projeto.
5.8.2. Dupla subordinação, gerando um clima de ambiguidade de papéis e relações; conflito de interesses entre os chefes funcionais e os chefes de projetos, bem como entre seus subordinados.
5.9. MISTO: Mistura de dois ou mais tipos de organogramas, de acordo com a necessidade do analista de OSM e da empresa.
5.10. ORGANOGRAMA CIRCULAR: É usado quando se quer ressaltar o trabalho em grupo, não há a preocupação em representar a hierarquia. Também conhecido como radial.
5.10.1. Agradável para empresas com pouca preocupação hierárquica; promove melhor comunicação e troca de conhecimento entre as áreas; é mais flexível e dinâmico que os outros tipos.
5.10.2. Pode gerar confusão e perda de responsabilidade em empresas não preparadas; falta de posicionamento hierárquico faz com que não se saiba a quem deve se reportar em caso de necessidade.