Liderazgo: Es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que tiene un individuo para inf...

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Liderazgo: Es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que tiene un individuo para influir en la forma de ser o actuar de las personas o en un grupo de trabajo determinado haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo hacia el logro de sus metas y objetivos. por Mind Map: Liderazgo: Es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que tiene un individuo para influir en la forma de ser o actuar de las personas o en un grupo de trabajo determinado haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo hacia el logro de sus metas y objetivos.

1. Coaching: Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva basado en observación.

1.1. Coaching en las Organizaciones: El coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas y organizaciones de todo tipo. La intervención de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, está transformándose rápidamente en una ventaja competitiva de la organización.

1.2. Características del Coaching:

1.2.1. Concreta: se localizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que está haciendo “coacheada” a ser específica. Se localiza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeño. El desempeño puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se está discutiendo.

1.2.2. Interactiva: en este tipo de conversaciones se intercambia información. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes.

1.2.3. Responsabilidad compartida: tanto el coach como el subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeño. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversación sea lo más útil posible y por la mejora del desempeño que sigue a la conversación.

1.2.4. Forma específica: esta forma está determinada por dos factores primordiales: la meta de la conversación está claramente definida y el flujo de la conversación implica una primera fase en la cual se amplía la información, para luego localizarla en aspectos específicos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversación.

1.2.5. Respeto: el líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching.

1.3. Elementos del Coaching:

1.3.1. Valores: el coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas técnicas de comunicación interesante.

1.3.2. Resultados: el coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual o grupal.

1.3.3. Disciplina: el coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades críticas y manejar adecuadamente una conversación de coaching.

1.3.4. Entrenamiento: para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorización de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeño.

2. Liderazgo integrador y relaciones con sus subordinados

2.1. El jefe integrador tiende a reunir las características del jefe representativo, líder y conductor con gran sentido de equipo, armonizando los intereses de grupo, impulsando actividades y moderando las apetencias particulares. Para un líder es fundamental convencer y no vencer, transmitir la ilusión y cortar el conformismo. El liderazgo se puede entender como la función de creación de imagen y cultura corporativa en una organización, mediante la dirección estratégica de la actividad, la renovación constante y en continuidad, adaptándose a las nuevas circunstancias, y la representación y promoción del negocio en su conjunto. Para T. Peters y N. Austin, en su libro “Pasión por la excelencia”, el liderazgo se debe basar en tres conceptos en especial: la atención, la visión y el amor.

2.1.1. Atención: expresa la necesidad del líder de llamar la atención para conseguir la de los demás, haciendo énfasis en prestar la atención a lo que es importante. El arte de teatralizar es vital para conseguir la atención de los demás. Asimismo, la utilidad de parábolas, alegorías, historias, etc., es decir, el arte de las palabras para enfatizar los mensajes y fijar la atención de los demás. El tiempo del gerente político, árbitro, frío, analítico, decidido, juez, etc. se ha acabado. El gerente de hoy descubre a los héroes, facilita el trabajo, es un empresario que pasea ( gestión itinerante ), un dramaturgo, un entrenador, etc. Solo conoce la pasión, la determinación, el uso implícito y explícito de los comportamientos simbólicos, es decir, conoce su oficio de líder.

2.1.2. Visión: indica que el líder debe saber en qué dirección debe llevar a la empresa y sus miembros y comunicar su visión de manera eficaz. El líder debe tener una visión de adonde quiere conducir la empresa. Debe ser capaz de teatralizar su visión para la organización y de asumir el papel de señuelo y elevar la moral de todo el personal. Para ello la comunicación debe ser simple y directa, ya que con un mensaje simple y directo aumentara la posibilidad de una mayor coherencia. Indudablemente la visión debe ser un desafío que se puede superar, debiendo ser siempre realista su meta a conseguir.

2.1.3. Amor: subraya la característica del líder de trabajar con amor, dándose sin trabas y preocupándose con una gran empatía en las situaciones de los demás. El amor por lo que se hace se traduce en alegría, con lo que el entusiasmo esta siempre al máximo, divirtiéndose en su grupo con su trabajo. Los mayores líderes pasan sin dificultad de las elevadas abstracciones a los detalles más ordinarios y optan por el carácter humano de su organización. Ellos derrochan coraje, determinación y perseverancia, para ejemplo y arrastre de los demás.

3. Características del Jefe Motivador

3.1. En general

3.1.1. Gran importancia al personal y a sus resultados que serán evaluados. Se trabajara en equipo al servicio de la organización. Intentar que el trabajo satisfaga las necesidades del trabajador. Asegurara el control, dirección y la planificación. Confiara en la responsabilidad de los subordinados con delegaciones. Deberá asegurarse de que tomen buenas decisiones sus subordinados. Creará una mentalidad de grupo dirigida hacia la excelencia.

3.2. Dirección y control

3.2.1. Señala la visión de la empresa y consigue la colaboración de todos. Informará para obtener el autocontrol y la autodirección. Valorara el trabajo en equipo además del individual.

3.3. Disciplina

3.3.1. A las faltas de disciplina reaccionara como educador. Supondrá que los errores son por mal entendimiento del problema. Lo importante en un error es encontrar las causas para no repetir. Interesará más encontrar la verdad que obtener la razón.

3.4. Relaciones con los subordinados

3.4.1. Actúa de consejero dispuesto a ayudar a resolver problemas. Abrirá perspectivas favoreciendo las mejoras y el progreso individual. Generará confianza y respeto mutuo estableciendo relaciones adultas.

3.5. Comunicación

3.5.1. La comunicación deberá ser total sin secretos y potenciada. Se informara debidamente, fomentándose la retroalimentación. Se crearan grupos de mejora y progreso para trabajar en equipo. Se aplicara una política de puertas abiertas.

3.6. Actitud en los conflictos

3.6.1. No se evitaran los conflictos sino que se trataran de resolverlos. Se clarificaran los problemas buscando soluciones óptimas. La sinceridad será primordial para la toma de decisiones correctas.

3.7. Creatividad

3.7.1. Se valorara la iniciativa y fomento de la creatividad. Se potenciara un proceso de cambio en continuidad. Se favorecerán todas las experiencias y mejoras propuestas.

3.8. Crecimiento del equipo

3.8.1. Seleccionar al personal y su desarrollo con un plan de carrera. Potenciar la rotación y polivalencia del personal. Establecer un adecuado plan de incorporación. Evaluar al personal según logren objetivos. Implantar unos planes de formación en continuidad.

3.9. Comportamiento personal

3.9.1. Demostrar siempre una gran coherencia en el estilo de mando. Transmitir respeto y confianza en los demás. Aplicar una suficiente empatía poniéndose en el lugar del oponente. Saber escuchar y sopesar las opiniones de los demás.

3.10. Origen

3.10.1. Desde la experiencia en la infancia se vislumbra un líder integrador. El respeto hacia uno mismo es fundamental. Se debe tener muy presente la capacidad de conocerse. Ser capaz de teatralizar el rol adecuado a la circunstancia.

3.11. Objetivos

3.11.1. Conseguir alinear los objetivos del personal con los de la empresa. El personal debe conocer y asumir en consenso los objetivos fijados. Los objetivos serán claros, concisos y reales, es decir asequibles.

4. Impacto que el jefe puede producir en los subordinados

4.1. El temor

4.1.1. El mecanismo más simple y primario. Requiere poca o nula preparación, sólo necesita la posesión de unas atribuciones. Es el que más rápidamente reduce la voluntad del subordinado. Como modelo límite se tiene a la organización militar. El jefe autócrata tiene siempre un equipo dócil. El sentimiento que produce en el subordinado es de perdida de personalidad. Incapacita para el desarrollo de la continuidad, iniciativa y lealtad.

4.2. La admiración

4.3. La gratitud

4.3.1. Obtener una imagen superior del jefe en ciertas atribuciones en que se le considera superior (experiencia, formación, inteligencia práctica, etc.). El jefe es una especie de súper-yo del subordinado, encontrándose a gusto junto a él. Hay una actitud identificadora y solidaria con el jefe y sus valores. Acepta el dominio del jefe como cosa natural y lo hace placenteramente. El subordinado mantiene una actitud positiva hacia el jefe aun después de salir de su área de dominio. Puede desarrollar algunas envidias en su entorno.

4.3.2. Sentimiento el subordinado de haber recibido algo a un precio menor que el que habría debido pagar para obtenerlo por sí solo, por lo que se siente moralmente deudor hacia quien le ha facilitado su colaboración. Genera grandes lealtades como reconocimiento íntimo de la deuda moral, lo cual se manifiesta con la conducta en los momentos adecuados y en especial en aquellas situaciones críticas que se produzcan.

4.4. La autorrealización

4.4.1. El sentimiento de autorrealización en el trabajo bajo un determinado jefe produce un buen lazo de unión con este. No es suficiente que un subordinado pueda hacer un trabajo, es indispensable que quiera. Por tanto el jefe debe preguntarse respecto a sus subordinados sobre su grado de apetencia de autorrealización. El subordinado siente placer en constatar que su energía tiene un empleo y se plasma en obras que le satisfacen por sí mismas y por la concordancia que establecen con su propia evolución progresiva. Sentir el placer de la lucha y el éxito, porque se consigue compensar los sentimientos de ansiedad y de inferioridad, no es una autorrealización sana ,en todo caso lo será neurótica.

4.5. La esperanza

4.5.1. El sentimiento motivante de esperanza lo consigue el jefe utilizando gratificaciones futuras para sus subordinados en sus confluencias de intereses, coyunturas y apetencias. Los subordinados cuanto más consideren gratificaciones importantes a largo plazo, más fácilmente aceptaran situaciones precarias de presente y a corto plazo, siempre que gracias a ellas puede llegar a obtener el goce programado. Como posibilidades de gratificación podemos citar: la posibilidad de promoción, ciertos aumentos de salario, el cambio de sección, la seguridad económica de la empresa y su futuro, la posibilidad de sustituir al jefe, etc.

5. Liderazgo como elemento fundamental en el proceso de supervisión

5.1. La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, de acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la supervisión, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos.

6. Impacto de los estilos de liderazgo en la supervisión

6.1. Estilo Coercitivo

6.1.1. este es el estilo menos efectivo en la mayoría de las situaciones. El estilo afecta al clima de la organización. La flexibilidad es lo primero en sufrir. La toma de decisión, desde arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. Las personas sienten que no se les respeta; a su vez, el sentido de responsabilidad desaparece: las personas siendo incapaz de actuar por su propia iniciativa, no se sienten "dueños" de su trabajo, y no perciben que su desempeño laboral depende de ellos mismos. También tiene muchos efectos negativos sobre el sistema de recompensa. La mayoría de los trabajadores con un buen desempeño laboral son motivados por algo más, aparte del dinero que reciben por su salario - buscan la satisfacción del trabajo bien hecho. El estilo coercitivo corroe tal orgullo. Finalmente el estilo, deshace una de las herramientas básicas del líder: motivar a las personas demostrándoles cómo su trabajo encaja en la gran misión que todos en la organización comparten en partes iguales. La falta de una buena visión supone la pérdida de claridad y compromiso, y deja a las personas ajenas a su propio trabajo laboral, preguntándose: ¿Qué importa todo esto?".

6.2. Estilo Orientativo

6.2.1. es el liderazgo mucho más efectivo, mejorando notablemente, por ejemplo la claridad. El líder orientativo, es un visionario; motiva a las personas aclarándoles cómo su trabajo laboral encaja perfectamente en la foto completa que contempla la organización. Las personas que trabajan para líderes con este estilo orientativo, entienden perfectamente que su trabajo laboral importa y saben por qué. El liderazgo orientativo, también maximiza el compromiso hacia los objetivos, y la estrategia efectiva de la organización. Al enmarcar las tareas individuales dentro de una gran visión, el líder orientativo, define los estándares que hacen funcionar eficazmente en la realidad de su visión corporativa. Un líder orientativo, describe eficazmente su punto final, pero generalmente deja a las personas mucho margen, para averiguar de forma eficaz su propio camino. Los líderes orientativos, otorgan a su gente la libertad para innovar, experimentar, y tomar riesgos calculados en la visión.

6.3. Estilo Afiliativo

6.3.1. si el líder coercitivo obliga a una persona a que "haz lo que te digo", y el orientativo le pide a la persona "ven conmigo", el líder afiliativo le dice a la persona "las personas son lo primero". Este estilo de liderazgo gira en torno de las personas - quienes lo emplean, valoran al individuo y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos. El líder afiliativo, se esfuerza enormemente para sus empleados estén siempre felices, y la relación entre ellos sea de lo más armónica. Gestiona a través del desarrollo de lazos afectivos, para luego recoger los ansiados resultados de este planteamiento, principalmente porque genera una fuerte lealtad. El estilo afiliativo, también tiene un efecto muy positivo sobre la comunicación. Las personas que se encuentran cómodas entre sí hablan mucho. Comparten ideas e inspiración. El estilo afiliativo, aumenta progresivamente la flexibilidad; los amigos se fían unos de otros, permitiendo que los hábitos de innovación, y toma de riesgos se desarrollen a plenitud.

6.4. Estilo Participativo

6.4.1. al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las personas, un líder fomenta la confianza, el respeto y el compromiso de su grupo. Al dejar que los empleados tengan una voz en las decisiones que afectan a sus objetivos, y a la forma en que hacen su trabajo diario, el líder participativo incrementa notablemente la flexibilidad y la responsabilidad. Al escuchar las preocupaciones de los empleados, el líder participativo aprende lo que hay que hacer para mantener vigente la moral alta. Finalmente, dado que tienen un voto en la fijación de sus objetivos, y los parámetros para medir su éxito, las personas que trabajan en su entorno participativo tienden a ser mucho más realistas, acerca de qué pueden y qué no pueden hacer. A pesar de ello, el estilo participativo tiene sus inconvenientes: Una de las consecuencias más negativas pueden ser las reuniones interminables en donde se dejan reposar ideas constructivas, el consenso se resiste a nuevas ideas, y el único resultado visible es la fijación de fechas de más reuniones. Algunos líderes participativos utilizan este estilo para evitar hasta donde sea posible la forma de decisiones cruciales. Con la esperanza de que dándole suficiente vueltas al tema, acabará por aclararse. En realidad, lo que va a ocurrir es que su gente acabará sintiéndose confusa y echando en falta un líder eficaz. Tal planteamiento puede incluso acabar empeorando los conflictos internos.

6.5. Estilo Imitativo

6.5.1. como el estilo coercitivo, el estilo imitativo forma parte del repertorio de un líder, aunque se debe moderar su uso. En el fondo, las bases del estilo imitativo parecen admirables. El líder fija estándares de desempeño laboral extremadamente altos y los ejemplifica. Su gran obsesión, es hacer todo mejor y mucho más rápido, y exige de forma total que todas las personas de su alrededor cumplan cabalmente estos criterios técnicos. Rápidamente, identifica a las personas con bajos niveles de desempeño laboral, y les exige mucho más. Si no cumplen cabalmente con sus expectativas, los irá reemplazando paulatinamente, con personas mucho más capaces. A primera vista, parece que tal planteamiento mejoraría los resultados, pero tristemente no es así, de simple.

6.6. Estilo Capacitador

6.6.1. los líderes capacitadores, ayudan notablemente a los empleados corporativos a identificar sus puntos fuertes y débiles, y los ligan a sus expectativas personales, y a la carrera administrativa. Animan a sus empleados a establecer objetivos claros, y a largo plazo, y les ayudan a crear un plan de acción para lograr llegar a ese fin primordial. Para llevar a cabo estos planes, establecen acuerdos con sus empleados corporativos con respeto a su rol y responsabilidades, y dan mucha orientación y a la vez "feedback". Son los mejores delegando, dan a sus empleados corporativos, tareas retadoras, incluso sabiendo que las tareas no se harán con rapidez. Es decir, están dispuestos a tolerar mayores problemas a corto plazo cuando significa una experiencia de aprendizaje y duradero.

7. La Supervisión: Una necesidad en las Organizaciones

7.1. Con el transcurso del tiempo y debido al crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, así como a la necesidad de aumentar eficiencia y competitividad en las organizaciones, se desarrollaron técnicas, principios y teorías que transformaron la función de supervisión de una práctica empírica a una labor técnica y especializada. Implícito en esta evolución se halla el reconocimiento al recurso humano como el elemento más importante para el logro de los objetivos. La supervisión es ahora una función que permite vigilar, inspeccionar, evaluar y conducir el trabajo de un equipo, así como promover que éste opere conforme a los criterios de economía, eficiencia, eficacia, efectividad, imparcialidad y honestidad. Como se observa, la supervisión ha sido necesaria siempre que el trabajo ha implicado el esfuerzo conjunto de un equipo de personas. Por ello, el supervisor es aquél que dentro de la organización conduce a un grupo de personas a él encomendado, hacia el cumplimiento de metas y objetivos, y es el directamente responsable de la coordinación, dirección, verificación, inspección y calidad en el trabajo.

7.2. Importancia de la Supervisión

7.2.1. El éxito de cada organización depende en gran parte de la efectividad de la supervisión al personal de todos los niveles. La supervisión es un elemento imprescindible para el adecuado desarrollo de las funciones de una empresa, ya que permite controlar las actividades que se realizan en ella. Por esta razón se ha elevado a la categoría de norma, a efecto de que se incluya en forma obligatoria en las labores que se llevan a cabo en los órganos internos de control. La supervisión implica dirigir los esfuerzos de los empleados involucrados; instruirlos, mantenerse informado de problemas encontrados que sean significativos, revisar el trabajo realizado y proporcionar capacitación en el campo. Ésta debe ejercerse en todos los niveles o categorías del personal que intervenga en el trabajo y en proporción inversa a la experiencia, la preparación técnica y la capacidad profesional del trabajador supervisado.

7.3. Objetivos de la Supervisión

7.3.1. La supervisión persigue ciertos objetivos que posibiliten promover las acciones para ejercerla de la mejor forma y evaluar la efectividad de su aplicación. Dichos objetivos son, entre otros, los siguientes:

7.3.1.1. Incrementar la calidad de la tarea realizada, a través de la revisión periódica del trabajo del empleado, en función de los objetivos planteados.

7.3.1.2. Lograr que las revisiones se desarrollen con la máxima economía, eficiencia, eficacia, efectividad, imparcialidad y honestidad y con apego a las normas generales y demás normatividad aplicable en la organización.

7.3.1.3. Elaborar los papeles de trabajo de tal forma que éstos apoyen adecuadamente los objetivos fijados y proporcionen información objetiva; además, obtener evidencia suficiente, competente, relevante y pertinente en las tareas pautadas.

7.3.1.4. Conocer de inmediato y en cualquier momento el avance del trabajo asignado.

7.3.1.5. Determinar si se han aplicado íntegramente los procedimientos específicos de realización de la tarea específica encomendada.

7.3.1.6. Incrementar las relaciones humanas y de trabajo profesional en los grupos de la organización.