El Simbolismo y la “Cultura Organizacional” De los abusos conceptuales a las lecciones de campo ...

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El Simbolismo y la “Cultura Organizacional” De los abusos conceptuales a las lecciones de campo Por: Omar Aktouf por Mind Map: El Simbolismo y la “Cultura Organizacional”  De los abusos conceptuales a las lecciones de campo  Por: Omar Aktouf

1. Consideración de Cultura Organizacional

1.1. Se puede considerar como una corroente que no ha parado de fortalecerse hasta constituirse en la actualidad casi como un campo disciplinario independiente.

2. Propuesta por Linda Smirch y Marta Calas

2.1. La Corriente Dominate "Main Stream"

2.1.1. Génesis

2.1.1.1. Difundir la idea de que la empresa puede tener o ser una cultura, que esta cultura puede o no ser eficiente o productiva y que es diagnósticable y reconocible, gracias a (Líderes-Campeones-Héroes) emjemplo, los cuales forjan:

2.1.1.1.1. Peters y Waterman

2.1.1.1.2. Valores

2.1.1.1.3. Valores

2.1.2. Según Omar Aktouf

2.1.2.1. Está corriente se muestra como una salida de emergencia para la gerencia occidental, la cual muesta

2.1.2.1.1. Retroceso en la solidaridad sobre el lugar de trabajo.

2.2. Según Omar Aktouf

2.2.1. Ha sido víctima de interpretaciones abusivas en lo concerniete a:

2.2.1.1. La teoría

2.2.1.2. Conceptos Fundamentales de la Antropología

2.2.1.3. Propósitos de lo que ocurre en el campo

3. Génesis y Conceptos

3.1. Bernard/Follet/Selznick

3.1.1. Hacian de los dirigentes

3.1.1.1. Proveedores de Ejemplos

3.1.1.2. Depositorios de Valores

3.1.1.3. Catalizadores

3.1.1.4. Permitian una identificación e ideología en particular.

3.2. Elliot Jacques

3.2.1. Modo de pensar y de actuar habituales, modo que “debería ser aprendido y aceptado” y que es “más o menos compartido.

3.2.1.1. Reconoce simplemente un conjunto de hábitos y una socialización general creados por los juegos de ajustes recíprocos entre miembros

3.3. Webber

3.3.1. Corriente de Management Comparativo

3.3.1.1. Se trató de escrutar las gestiones a la europea, a la china, a la soviética y de analizar lo que las acercaba y lo que las alejaba del management norteamericano

3.4. Ouchi, Peters y Waterman

3.4.1. Considerar la empresa como una entidad social y por ende, en tanto que tal, como una entidad susceptible de secretar su Propia Cultura.

4. La cultura organizacional no es otra cosa que la quasimágica comunión de todos, patrones y obreros, dirigentes y dirigidos, en un mismo y entusiasta movimiento de apoyo de la empresa y de sus objetivos.

5. Peters y Waterman

5.1. El Management Occidental

5.1.1. Es suficiente con tener una empresa que esté impregnada de una “cultura” que valore su producto, su imagen, sus “campeones”, sus miembros y sobretodo el esfuerzo sostenido hacia la “excelencia".

5.1.1.1. “Aldea global” más preocupada de lo que se hace por fuera. Vs. Ir Más Allá del problema de fondo.

5.1.1.2. Procesos de producción de significación, de lenguajes. Vs. “encierro” en las especializaciones/divisiones de trabajo.

5.1.1.3. Comprensión de “significaciones subjetivas” Vs. Generar en cada uno la búsqueda de un ideal de sí en y a través del ideal de la empresa, es decir en su “excelencia”.

6. la cultura se construye en interacción

6.1. la cultura puede ser algo más que:

6.1.1. La vivencia real

6.1.2. Espontánea

6.1.3. Subjetiva de los individuos

7. Dimensiones Centrales de lo que es una cultura, de lo que la constituye y la funda

7.1. La cultura es un conjunto complejo y multi-dimensional de casi todo lo que hace la vida en común en los grupos sociales

7.2. La cultura implica una interdependencia entre historia, estructura, condiciones de vida y vivencias subjetivas de las personas

7.2.1. Resulta en relación con la vivencia de los miembros (vivencia que influye a su vez en las conductas y las relaciones).

7.3. La cultura es un conjunto de elementos en relaciones dialécticas constantes: concretas- económicas, sociales y simbólicas

7.3.1. Toda comunidad humana está sometida, en la elaboración de sí misma en tanto sociedad, a una dialéctica fundamental entre tres niveles o sistemas.

7.4. La cultura puede ser una cultura de oposiciones o de separaciones en el seno de una misma comunidad

7.4.1. Una cultura no significa necesariamente unidad u homogeneidad o monolitismo.

7.5. La cultura es un complejo colectivo, hecho de “representaciones mentales” que ligan lo inmaterial y lo material.

7.5.1. La infraestructura (las fundaciones) sostienen e impregna las superestructuras (ideas, ideologías, conocimientos, creencias, etc.)

7.6. La cultura se organiza, se sostiene y se mantiene a partir de elementos constitutivos indispensables y universales, en particular, por el mito.

7.6.1. La constitución de las creencias, de los valores y de la identificación.

7.6.1.1. El mito está entonces en el centro de los procesos de constitución de los sistemas de representación: “ideas, sentimientos, creencias” .

7.7. La cultura puede ser una cultura de oposiciones o de separaciones en el seno de una misma comunidad

8. Algunas Ilustraciones de Campo

8.1. “Rupturas” organizacionales o de identidad estallada.

8.1.1. Presenta situaciones de separaciones, sino de oposición, tanto en materia de visiones como de identidad.

8.1.1.1. En pocas palabras, el empleado es un medio de producción más o menos refractario al que sin cesar debe “vigilársele” para que “se gane su salario”.

8.2. “Cultura pasada” y de identidad en cambio.

8.2.1. “Pérdida de identidad por el cambio”, ocasionada a la vez por una mutación jurídica (cambio de razón social e integración a otra entidad), la partida de los dirigentes fundadores y la reorientación de los objetivos

8.3. “Cultura artificial” y de identidad “enchapada”.

8.3.1. Todos los altos directivos se desvelan por crear y mantener un ambiente de trabajo participativo y de comunicación informal y calurosa.

8.3.1.1. Hay, no obstante, un fuerte discurso de “identidad” y “cultura organizacional” que se difumina a medida que se desciende en la jerarquía.

8.4. “Visión” y de identidad compartidas.

8.4.1. Proximidad-complicidad constante entre los dirigentes (dueños o ejecutivos) y los empleados, mediante una sólida y real “política de puertas abiertas”.

8.4.1.1. Son personas y no entidades misteriosas e invisibles – para ellos es un honor ser “como todo el mundo”.

9. (Schein, Gagliardi, Allaire y Firsirotu).

9.1. La Cultura Oraganizacional es la capacidad supuesta de un grupo dado (los gerentes) de suscitar, reforzar o modificar los valores, actitudes y creencias que se han revelado o que se revelan “eficaces”, para el conjunto de los miembros, y esto gracias a los ritos, ceremonias, símbolos y mitos apropiados