Estrategia de entrada y alianzas estratégicas

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Estrategia de entrada y alianzas estratégicas por Mind Map: Estrategia de entrada y alianzas estratégicas

1. La forma de entrar en un mercado extranjero es otra cuestión importante que se debe considerar. Los diversos modos de abastecer los mercados extranjeros son la exportación, concesión de licencias y franquicias a empresas del país anfitrión, establecimiento de empresas conjuntas con alguna empresa del país anfitrión y el establecimiento de una subsidiaria —de propiedad absoluta— en el país anfitrión, o adquirir una empresa establecida en el país anfitrión con la finalidad de abastecer su mercado. (W.L.Hill, 2011)

1.1. La estrategia de Internacionalización puede analizarse como un caso particular de la expansión cuando únicamente constituye una simple extensión territorial del negocio que se estaba desempeñando en el mercado nacional o como un caso diversificación si añaden nuevos productos en nuevos mercados internacionales. (Ortiz, Armengot, & Osorio)

1.1.1. Exportación directa: la empresa vende directamente desde su mercado doméstico a clientes en el mercado exterior. Son dos las posibilidades para llevar a cabo la exportación: 1. Venta directa mediante su propio equipo comercial. 2. El comercio electrónico de exportación. (Centro Europeo de Posgrado)

1.1.2. Licencia.- Derecho que adquiere una empresa para explotar un invento, una marca o una tecnología determinada. La empresa adquiere la licencia a tr5avés del pago de un monto a la persona natural o jurídica a cuyo nombre está inscrito el invento, la marca o tecnología. (Glosario Economía , 2018)

1.1.3. Franquicias.- Consiste en un contrato entre un franquiciador (concedente) y un franquiciado (concedido), por el que se otorga a este último el derecho al uso de un producto o sistema de ventas. A cambio de una cantidad inicial y pagos periódicos, el franquiciado recibe una serie de servicios accesorios. (Websa100, 2017)

1.1.3.1. La ventaja competitiva de muchas empresas de servicios se basa en un conocimiento administrativo (como McDonald’s). Para tales empresas, el riesgo de perder el control sobre sus capacidades administrativas en beneficio de los franquiciatarios o socios de empresas conjuntas es muy significativo.

1.2. Entre mayores sean las presiones para la reducción de costos, mayor será la probabilidad de adoptar una combinación de exportación y subsidiarias de propiedad absoluta. Al fabricar en un país donde las condiciones son óptimas y después exportar al resto del mundo, una empresa construye economías sustanciales de localización o basadas en la curva de experiencia.

2. Existen más de 200 naciones-estados en el mundo, pero no todas representan el mismo potencial de ganancia para una empresa que contempla una expansión extranjera. Al final, la elección debe basarse en una valoración del potencial de ganancia de largo plazo del país en cuestión. los factores económicos y políticos que determinan la atracción potencial del mercado extranjero. (W.L.Hill, 2011)

2.1. Una empresa puede establecer una subsidiaria de propiedad absoluta en un país al construir una subsidiaria desde cero, la estrategia llamada greenfield, o al adquirir una empresa en el mercado objetivo. El volumen de las adquisiciones internacionales aumenta con una tasa rápida desde hace dos décadas. En la última, entre 50 y 90% de todo el flujo de IED adoptó la forma de fusiones y adquisiciones.

2.1.1. Las adquisiciones fallan por varias razones. En primer lugar, con frecuencia se paga demasiado por los activos de las empresas adquiridas. El precio puede aumentar si hay más de una oferta, lo cual sucede con frecuencia. Además, la administración a menudo es demasiado optimista sobre el valor que pueda crearse por medio de la adquisición, y por lo tanto están dispuestos a pagar una prima significativa sobre la capitalización bursátil de la empresa.

2.1.2. Estos problemas se evitan si la empresa es cuidadosa en su estrategia de adquisición. Conocer la empresa extranjera que se va a adquirir, con una auditoría detallada de sus operaciones, posición financiera y cultura administrativa, contribuye a asegurarse de que 1) no se está pagando demasiado, 2) no hay ninguna sorpresa desagradable después de la adquisición y 3) adquiere una empresa cuya cultura organizacional no se opone a la propia.

3. Las ventajas que con frecuencia acompañan a la entrada temprana en un mercado se conocen como ventajas del que actúa primero o ventajas del pionero. Una ventaja para el primero que actúa es la capacidad para apropiarse del mercado, por derecho de prioridad, y capturar la demanda mediante el establecimiento de un fuerte nombre de marca. (W.L.Hill, 2011)

3.1. La subsidiaria del Grupo Wong logró, con la marca Lenutrit, estar entre las 15 empresas que escogió el G-20 (Grupo de los 20) como “Modelo de negociado innovador e incluyente”. El reconocimiento permitirá a la empresa proporcionar la tecnología que utilizan al procesar el suero que queda cuando cuaja el queso, en leche para consumo humano. La intención es replicar este modelo en otras empresas a nivel mundial. (El Telegrafo, 2012)

3.2. La gigante de la electrónica de consumo Apple cuenta con empresas subsidiarias que se encargan de la producción de los componentes mecánicos y electrónicos que posteriormente la compañía matriz empleará para ensamblar sus teléfonos, tablets y ordenadores portátiles. Esta subsidiaria funciona de manera autónoma y sigue su propia vida empresarial alternativamente de proveer de componentes a su matriz.

4. La decisión de entrar en un mercado extranjero en gran escala es un compromiso estratégico mayor. Los compromisos estratégicos, como la entrada en gran escala en el mercado, pueden tener una influencia importante sobre la naturaleza de la competencia en un mercado. (W.L.Hill, 2011)

4.1. La estrategia de una empresa se define como el conjunto de acciones encaminadas a alcanzar los objetivos de una empresa . Para la mayoría de las empresas, el objetivo principal consiste en maximizar el valor de la empresa para sus propietarios. Los administradores deben adoptar estrategias que incrementen la rentabilidad de la empresa, así como la tasa de crecimiento de la utilidad a largo plazo. (Capacitación y Asesoría en Comercio Exterior)

4.1.1. Las empresas se unen con los competidores actuales y potenciales por varias razones estratégicas. En primer lugar, las alianzas estratégicas facilitan la entrada en un mercado extranjero.

4.2. El modo de entrada óptimo para estas empresas depende en cierto grado de la naturaleza de sus competencias básicas. Cabe distinguir entre las empresas cuya competencia básica radica en el conocimiento tecnológico y aquellas cuya competencia radica en el conocimiento administrativo.

5. La decisión de internacionalización implica la participación directa de las empresas en otros países y es un proceso que fortalece la integración de las naciones a la economía global a través del mejoramiento de la productividad de sus empresas. (Pro Mexico)

5.1. Joint Venture, a su vez, puede definirse como el “acuerdo entre dos o más partes que ponen en común sus recursos y colaboración para llevar a cabo una actividad comercial a través de la cual puedan obtener un beneficio mutuo, compartiendo el riesgo que conlleva toda operación empresarial en función de la estructura concreta a través de la cual acuerden desarrollarla” (Garcia)

5.1.1. si una empresa de alta tecnología establece operaciones en un país extranjero para aprovechar una competencia básica en el conocimiento tecnológico, quizá lo haga mediante una subsidiaria de propiedad absoluta. Sin embargo, esta regla no debe ser estricta. Una excepción se da cuando un acuerdo de licenciamiento o joint venture puede estructurarse de forma que se reduzcan los riesgos de expropiación del conocimiento tecnológico por parte de los licenciatarios o de los socios de las empresas en coparticipación.

5.2. Subsidiarias: Facilidad es propia y controlada por la casa matriz: Greenfield: La compañía realiza la inversión inicial y construye su propia subsidiaria. • Adquisición: La compañía adquiere un jugador local junto con su capacidad. (Asociacion Ecuatoriana de Software, 2016)

5.2.1. Las subsidiarias pueden ser de propiedad absoluta o empresas conjuntas, pero la mayoría de las compañías de servicios ha descubierto que las joint ventures con socios locales funcionan mejor para controlar las subsidiarias. Una alianza estratégica es con frecuencia políticamente más aceptable y ofrece conocimiento local a la subsidiaria.

5.3. El contrato “llave en mano” o “turnkey contract” (en términos del derecho anglosajón), es aquel en virtud del cual un contratista se obliga frente al cliente o contratante (en derecho público ante la entidad estatal contratante), a cambio de un precio, a concebir, construir y poner en funcionamiento una obra o proyecto determinado. (Barriere)