ESTRATEGIA Y MODELOS ESTRATÉGICOS

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ESTRATEGIA Y MODELOS ESTRATÉGICOS por Mind Map: ESTRATEGIA Y MODELOS ESTRATÉGICOS

1. evolución del pensamiento y planeacion estratégica

1.1. tras mirar detenidamente el articulo, se puede evidenciar que el aspecto de la evolución resulta vital importancia conocer cuál ha sido la evolución a través de la linea del tiempo r.

1.2. donde se puede evidenciar que la comprensión de la información y la capacidad de volver estas en acción de las mismas es lo que permite crear nueva conexiones neuronales que le permite a cada individuo establecer un modelo mental propio

1.3. que represente en la realidad el conocimiento previamente adquirido expuesto en acciones o hechos que le permitan desarrollar habilidades pertinentes

1.4. que promuevan la creación, desarrollo y ejecución de nuevas estrategias que le permitan a la compañia crear valor y una de las caracteristicas mas importantes y que se ha venido desarrollando investigaciones sobre el tema como lo son los "stakeholders"

1.4.1. quienes son los grupos de interés con quienes se relaciona la empresa tanto en sentido interno como externo, y son de vital importancia ya que si se logra una efectividad correcta, se podría asegurar con mayor éxito el logro del objetivo a alcanzar

2. ESCUELA DE PLANEACIÓN

2.1. Se inicia con la denominada “escuela de planeación”

2.2. Porter reconoce que cada compañía, sea diversificada o no, debe tener un plan estratégico para cada uno de sus negocios

2.3. “Una buena estrategia tiene que ver con la evolución estructural de la industria al igual que con la posición exclusiva de la empresa en esa industria. Los efectos de la industria pueden eclipsar una buena estrategia”

2.4. Considera que la forma más efectiva de agregar valor en una compañía diversificada es desarrollando eslabones entre sus unidades de negocio a fin de generar sinergia

3. Amenaza de Nuevas Entradas

3.1. las empresas que quieren entrar, implican capacidad adicional de producción además de la posibilidad de captar o ganar participación en el mercado a costa de quienes están en la industria

3.2. La amenaza depende de dos factores específicos: la existencia y/o creación de barreras de entrada en el sector y las acciones de retaliación esperada por parte de los otros participantes

3.3. Es importante observar que a mayores barreras la amenaza disminuye y por tanto se mejora el nivel de rentabilidad desde esta perspectiva

4. Poder de Negociación de Compradores

4.1. Existen diversas compañías que ofertan los mismos productos o servicios facilitando el cambio de proveedor sin mayores problemas

4.2. Alta probabilidad de amenaza de integración hacia atrás por parte del comprador.

4.3. El comprador adquiere la mayoría de la producción

4.4. Productos con baja diferenciación, entre otras.

5. Poder de Negociación del Proveedor

5.1. El análisis de esta fuerza implica el conocer qué tantas condiciones nos pueden imponer o no los proveedores

5.2. La marca del proveedor es poderosa: por tanto se depende de su imagen, calidad y reconocimiento en el mercado, que a la vez sustenta en parte la propia.

5.3. Alto costo de cambio de proveedor: debido a una relación a largo plazo donde el conocimiento de las partes es alto e implica compartir beneficios y riesgos mutuos

5.4. Concentración de proveedores, es decir, que están agremiados y consolidan políticas que afectan directamente al mercado estableciendo reglas de juego que les favorecen en la mayoría de los casos

6. Amenaza de Productos Sustitutos

6.1. Para reducir su importancia, las empresas deben diferenciar su oferta y generar valores agregados que sean apreciados e importantes para los clientes

6.2. Es necesario resaltar que a mayor competencia y altas barreras de salida que impiden dejar las inversiones y el negocio, menores niveles de rentabilidad

7. KENICHI OHMAE

7.1. ¨el acercamiento a la mejor solución posible sólo puede provenir de una combinación de análisis racional, que se base en la verdadera naturaleza de las cosas, y una reintegración imaginativa de las diferentes porciones en el nuevo modelo, mediante el empleo del poder cerebral no lineal

7.2. Básicamente, el estratega cuenta con dos enfoques. El primero consiste en seccionar el mercado con el mayor grado posible de imaginación, para identificar sus segmentos clave

7.3. el segundo radica en descubrir qué distingue a las empresas que logran el éxito de las que no lo consiguen y luego analizar las diferencias entre ambas

7.4. tanto para Ohmae como Porter es no permitir que la competencia puede copiar fácilmente nuestra posición

7.5. Ohmae determina lo que denomina el triángulo estratégico. “Cuando se elabora cualquier estrategia de negocios, deben tenerse en cuenta los tres principales participantes: la corporación misma,el cliente y la competencia

8. HENRY MINTZBERG

8.1. Mintzberg dice que el diseño de estrategias generalmente está desligado de la implantación y parte de siete premisas que posteriormente critica

8.2. La primera premisa nos habla acerca de la formulación de estrategias debe ser un proceso racional, controlado y consciente

8.3. La segunda premisa es que la responsabilidad del control y la intención debe depender del ejecutivo más alto

8.4. La tercera es que el modelo para formular la estrategia debe ser sencillo e informa

8.5. La cuarta es que las estrategias deben ser singulares, y que las mejores deben ser el resultado de un proceso creativo de diseño

8.6. La quinta son las estrategias brotan en condición de plenitud de este proceso de diseño

8.7. la sexta comenta las diferentes estrategias deben ser explícitas y, de ser posible, articuladas, lo que significa que deben ser sencillas

8.8. y la séptima nos habla de que hay que formular,plenamente, estas estrategias únicas, completas,explícitas y sencillas, y después se podrán poner,en práctica

9. HAMEL Y PRAHALAD

9.1. La competitividad en esto caso resulta de la habilidad para construir, a bajo costo y más rápidamente que los competidores, las competencias centrales que den como resultado productos no anticipados

9.2. Las competencias centrales son comunicación, involucramiento y claro compromiso para trabajar traspasando fronteras orga-nizacionales. Involucra muchos niveles de personas y todas las funciones

9.3. La organización debe estar siempre vigilando el comportamiento del futuro, para determinar si es capaz o no de mantener esa competencia y diagnosticar las pérdidas que se generarían en caso tal de no crearla

9.4. Hamel y Prahalad dicen que las Unidades de Negocio limitan la innovación y aprisionan recursos, se dispersan esfuerzos y no todos con investigación vergen en el desarrollo de esas Competencias Básicas Distintivas capaces de incidir en la calidad de todos los productos en variedad de mercados

10. BUENO Y MORCILLO

10.1. proponen un modelo que es complementario, en términos de señalar la importancia de generar la capacidad de encontrar y determinar cúales de esas competencias esenciales son importantes o no a fin de darles un ¨valor estratégico¨ que antes no tenían

10.2. El modelo implica desde el primer momento que la empresa sepa “ lo que quiere ser (vision), lo que hace (dependiendo de sus recursos tangibles e intangibles), lo que es capaz de hacer y ser (capacidades que son fruto de sus habilidades, creatividad, destrezas, experiencias) en un futuro mas o menos lejano”

10.3. Acto seguido, hay un proceso de formación y reforzamiento que se ve afectado al final con un proceso de evaluación que debe estar ligado a un sistema de incentivos en términos de compensación

10.4. las competencias tecnológicas, parten de la misión y visión, que junto con l gestión de la innovación y la tecnología, el desarrollo de la creatividad, los recursos tecnológicos con que cuenta la empresa y la integración de experiencias de aprendizaje la tipifican

11. La organización se ve cada vez más afectada por los diferentes actores. De su inteligencia para concretar relaciones provechosas que generen y desarrollen conocimiento, depen-

12. La estrategia seguirá presente en el léxico administrativo pues de su correcta identificación y ejecución depende la creación de ventajas competitivas.

13. El mundo está en plena etapa de transición, donde cada ser humano debe agregar valor a lo que hace, esa es la fuente de diferenciación real de una empresa y de su posible estrategia, porque son ellos quienes con su conocimiento, experiencia y talento la diseñan.

14. Los actores sociales deben estar en sintonía con ese norte y a través de sus acciones crear las condiciones necesarias para lograrlo. Por tanto la estrategia y su proceso debe estar ligado a la Prospectiva.

15. El concepto de planeación sigue vigente. Es el primer paso del proceso administrativo y como tal se requiere pues de él se desprenden los demás. Sin embargo debe estar ceñido