COMPONENTES ESTRATÉGICAMENTE PERTINENTES DEL MACROAMBIENTE DE UNA EMPRESA

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COMPONENTES ESTRATÉGICAMENTE PERTINENTES DEL MACROAMBIENTE DE UNA EMPRESA por Mind Map: COMPONENTES ESTRATÉGICAMENTE PERTINENTES  DEL MACROAMBIENTE DE UNA EMPRESA

1. este macroambiente incluye siete componentes principales: características demográficas; valores y estilos de vida de la sociedad; factores legales, políticos y regulatorios; factores ecológicos y medioambientales; factores tecnológicos; condiciones económicas generales, y fuerzas globales.

2. Por importantes desde el punto de vista estratégico queremos decir que tienen el peso suficiente para afectar las decisiones finales de la empresa sobre su rumbo, objetivos, estrategia y modelo de negocios.

3. Lo que sucede en la parte externa del macroambiente puede ser rápido o lento, con advertencias o sin ellas. Cuando los administradores de la compañía examinan el ambiente externo, deben estar alertas para detectar lo importante en el anillo exterior, evaluar su impacto e influencia, y adaptar la dirección y la estrategia de la compañía según se requiera. Sin embargo, los factores y fuerzas en el macroambiente de una empresa que tienen los mayores efectos en la formación de la estrategia por lo general se refieren al ambiente industrial y competitivo inmediato, como presiones competitivas, acciones de compañías rivales, comportamiento del comprador, consideraciones relacionadas con los proveedores, etc. En consecuencia, es en el ambiente industrial y competitivo donde concentraremos nuestra atención en este capítulo.

4. PENSAR ESTRATÉGICAMENTE EN EL AMBIENTE INDUSTRIAL Y COMPETITIVO DE UNA EMPRESA

4.1. Para comprender mejor el ambiente industrial y competitivo de una empresa, los gerentes

4.2. no necesitan reunir toda la información posible y pasar mucho tiempo en su análisis.

4.3. En cambio, se pueden enfocar de forma más directa en algunos conceptos precisos y herramientas analíticas para responder siete preguntas:1. ¿Ofrece la industria oportunidades atractivas para el crecimiento? 2. ¿Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y qué intensidad tiene cada una? 3. ¿Qué fuerzas impulsan el cambio en la industria y qué efectos tendrán en la intensidad competitiva y la rentabilidad de la industria? 4. ¿Cuáles son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la industria: quién tiene una posición sólida y quién no? 5. ¿Qué movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales? 6. ¿Cuáles son los factores clave para el éxito futuro competitivo? 7. ¿La industria ofrece perspectivas buenas de ganancias atractivas?

5. PREGUNTA 1: ¿OFRECE LA INDUSTRIA OPORTUNIDADES ATRACTIVAS PARA EL CRECIMIENTO?

5.1. Para determinar si una industria ofrece o no la perspectiva de utilidades atractivas se debe considerar si ofrece buenas oportunidades de crecimiento. Desde luego, el crecimiento no garantiza la rentabilidad; demasiadas empresas que buscaron el crecimiento por el crecimiento mismo aprendieron esta lección de la manera difícil.

5.2. Los indicadores económicos clave de las perspectivas de crecimiento de una industria son el tamaño del mercado, en términos de ventas unitarias globales y volumen de ventas, así como la tasa de crecimiento de la industria.

5.3. Además, es frecuente que el tamaño del mercado y las tasas de crecimiento varíen marcadamente por región (p. ej., Europa en contraste con Asia) y por segmentos demográficos del mercado (p. ej., la generación Y en contraste con la generación de los baby boomers). Observar el mercado de diferentes formas ayuda a los administradores a determinar las distintas oportunidades de crecimiento y sus límites

5.4. Una razón que explica los diferentes tamaños del mercado y la tasa de crecimiento entre industrias nace de lo que se conoce como el “ciclo de vida de la industria”. Ésta es la noción de que las industrias suelen seguir un patrón general de desarrollo y madurez, que consisten en cuatro etapas: surgimiento, crecimiento rápido, madurez y declinación.1 Entonces, el tamaño de un mercado y su tasa de crecimiento dependen de la etapa del ciclo de vida que mejor caracterice la industria en cuestión.

6. PREGUNTA 2: ¿QUÉ CLASE DE FUERZAS COMPETITIVAS ENFRENTAN LOS MIEMBROS DE LA INDUSTRIA Y QUÉ INTENSIDAD TIENE CADA UNA?

6.1. El carácter y fortaleza de las fuerzas competitivas nunca son las mismas en cada industria. El modelo de competencia de cinco fuerzas es, por mucho, la herramienta más poderosa y de mayor uso para diagnosticar de manera sistemática las principales presiones competitivas en un mercado y evaluar la fortaleza e importancia de cada una

6.2. las cinco fuerzas competitivas incluyen 1) la competencia de vendedores rivales, 2) la competencia de nuevos participantes a la industria, 3) la competencia de los productores de productos sustitutos, 4) el poder de negociación de los proveedores y 5) el poder de negociación de los clientes.

6.3. El uso del modelo de cinco fuerzas para determinar la naturaleza y fortaleza de las presiones competitivas en una industria determinada implica elaborar un cuadro de la competencia en tres etapas: • Etapa 1: Para cada una de las cinco fuerzas, identificar las partes que intervienen junto con los factores específicos que acarrean las presiones competitivas. • Etapa 2: Evaluar la fortaleza de las presiones que comprende cada una de las cinco fuerzas (vigorosa, de moderada a normal, o débil). • Etapa 3: Determinar si la fortaleza colectiva de las cinco fuerzas competitivas permite ganar beneficios atractivos.

7. PREGUNTA 3: ¿QUÉ FACTORES PROMUEVEN EL CAMBIO EN LA INDUSTRIA, Y QUÉ EFECTOS TENDRÁN?

7.1. Si bien es crucial entender la naturaleza e intensidad de las fuerzas competitivas en una industria, es igualmente importante entender que la intensidad de estas fuerzas y el grado de atractivo de una industria son fluidos y están sujetos al cambio.

7.2. Como las cinco fuerzas competitivas tienen tal significado para el potencial de utilidades de una industria, es crucial que la administración esté alerta a los cambios que más probablemente afecten la intensidad de las cinco fuerzas. La vigilancia del ambiente para detectar cambios de esta naturaleza permitirá que los administradores anticipen cambios en la rentabilidad esperada de la industria y ajusten conforme a ello la estrategia de la compañía.

7.3. Impulsores del cambio más comunes en las industrias

7.3.1. 1. Cambios de la tasa de crecimiento de largo plazo de una industria 2. Globalización creciente 3. Cambios en quienes compran el producto y su forma de usarlo 4. Cambio tecnológico 5. Surgimiento de nuevas capacidades y aplicaciones de internet 6. Innovación en el producto y en el marketing 7. Entrada o salida de empresas importantes 8. Difusión del conocimiento técnico entre empresas y países 9. Mejoras en la efi ciencia en mercados adyacentes 10. Reducciones de la incertidumbre y del riesgo de negocios 11. Infl uencias regulatorias y cambios de políticas gubernamentales 12. Preocupaciones, actitudes y estilos de vida cambiantes de la sociedad

8. PREGUNTA 4: ¿CUÁLES SON LAS POSICIONES QUE OCUPAN EN EL MERCADO LOS RIVALES DE LA INDUSTRIA: QUIÉN TIENE UNA POSICIÓN SÓLIDA Y QUIÉN NO?

8.1. Como las empresas competidoras por lo común venden con diferentes precios y calidades, prefieren diferentes canales de distribución, incorporan características del producto que atraen a distintos tipos de compradores, cubren distintas áreas geográficas, etc., es razonable suponer que algunas gocen de posiciones en el mercado más sólidas o atractivas que otras. Ver cuáles compañías tienen una posición sólida y cuáles no es una parte integral del análisis de la estructura competitiva de una industria. La mejor técnica para averiguar las posiciones en el mercado de los competidores de una industria es la ubicación de grupos estratégicos

8.2. Una industria contiene sólo un grupo estratégico cuando todos los vendedores tienen estrategias en esencia idénticas y posiciones comparables en el mercado. En el otro extremo, una industria puede contener tantos grupos estratégicos como competidores haya cuando cada rival tenga un planteamiento com

8.3. Los mapas de grupos estratégicos son reveladores en varios aspectos. El más importante tiene que ver con identificar qué miembros de la industria son rivales cercanos y cuáles son lejanos. Las empresas en el mismo grupo estratégico son los rivales más cercanos; los rivales siguientes más cercanos son los grupos inmediatamente adyacentes. A menudo, las empresas en grupos estratégicos lejanos en el mapa apenas compiten en absoluto. Por ejemplo, la clientela, selección de mercancías y puntos de precios de Walmart son muy diferentes como para que se le justifique considerarla competidora cercana de Neiman Marcus o Saks Fifth Avenue.

9. PREGUNTA 5: ¿QUÉ MOVIMIENTOS ESTRATÉGICOS ES PROBABLE QUE REALICEN LOS RIVALES?

9.1. La inteligencia competitiva sobre las estrategias de los competidores, sus acciones y declaraciones más recientes, su desempeño financiero, sus fortalezas y debilidades, y las formas de pensar y de liderazgo de sus ejecutivos, es valiosa para anticipar los movimientos estratégicos que quizás emprendan los competidores en el mercado.

9.2. Un indicador de los tipos de movimientos probables de un rival es su desempeño financiero: cuánta presión tiene para mejorar. Es probable que los rivales con un buen desempeño financiero continúen su estrategia actual y hagan sólo cambios finos. Es prácticamente seguro que los rivales con un desempeño deficiente emprendan acciones estratégicas nuevas.

9.3. rivales importantes: 1. ¿Qué competidores tienen estrategias que producen buenos resultados, y así es probable que hagan sólo ajustes estratégicos menores? 2. ¿Qué competidores pierden mercado o batallan en otra forma para contar con una buena estrategia, por lo que son fuertes candidatos para modificar sus precios, mejorar el atractivo de sus ofertas, moverse a un área diferente del mapa de grupos estratégicos y otros ajustes en elementos importantes en su estrategia? 3. ¿Qué competidores están en posición de ganar participación de mercado y cuáles parecen destinados a perder terreno? 4. ¿Qué competidores tienen probabilidad de que se clasifiquen entre los líderes de la industria en los cinco años siguientes? ¿Alguno o algunos de los competidores que están dando la pelea tienen fuertes ambiciones y suficientes recursos para vencer al actual líder de la industria? 5. ¿A qué rivales les urge incrementar sus ventas y participación en el mercado? ¿Qué opciones estratégicas es más probable que sigan: reducir precios, agregar nuevos modelos y estilos, ampliar su red de distribuidores, entrar en nuevos mercados geográficos, ampliar su publicidad para fomentar una mayor conciencia de marca, adquisición de un competidor más débil o dar mayor importancia a las ventas directas mediante su sitio web?

10. PREGUNTA 6: ¿CUÁLES SON LOS FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO FUTURO COMPETITIVO?

10.1. Los factores principales de éxito (FPE) de una industria son los factores competitivos que más afectan la capacidad de sus miembros para prosperar en el mercado: los elementos particulares de la estrategia, atributos del producto, recursos, competencias, capacidades competitivas y logros comerciales que representan la diferencia entre un competidor fuerte y uno débil, y en ocasiones, entre pérdida y ganancia

10.2. Los factores clave de éxito varían de industria en industria, e incluso de tiempo en tiempo dentro de la misma industria, pues los impulsores de cambios y las condiciones competitivas no son estáticos. Sin embargo, al margen de las circunstancias, los factores básicos de éxito de la industria se deducen siempre de la respuesta a las mismas tres preguntas: 1. ¿Con qué bases los compradores del producto de la industria eligen entre las marcas competidoras de los vendedores? Es decir, ¿cuáles de los atributos del producto y las características del servicio son fundamentales? 2. Por la naturaleza de la rivalidad competitiva y de las fuerzas competitivas en el mercado, ¿qué recursos y capacidades competitivas necesita una empresa para tener éxito en el mercado? 3. ¿Qué deficiencias es casi seguro que pongan a una empresa en una desventaja competitiva significativa?

10.3. El paso final de la evaluación del ambiente competitivo y de la industria es emplear el análisis procedente de las respuestas a las preguntas 1 a 6 para decidir si la industria ofrece una buena posibilidad de utilidades atractivas. Los factores importantes en los cuales basar esta conclusión son: • Potencial de crecimiento de la industria. • Si las fuerzas competitivas intensas agotan la rentabilidad de la industria a niveles inferiores al promedio. • Si la rentabilidad se verá o no favorecida por los impulsores de cambios prevalecientes en la industria (es decir, si el potencial de crecimiento de la industria y de la competencia parecen evolucionar hacia un crecimiento más fuerte o más débil). • Si la compañía ocupa una posición de mercado más fuerte que los rivales (más capaz de resistir las fuerzas competitivas negativas), y si es probable que cambie en el curso de las interacciones competitivas. • Si la estrategia de la empresa aborda bien los factores claves de éxito de la industria.