1. Cuadro de mando integral
1.1. El CMI es un sistema de gestión organizado coherentemente bajo cuatro perspectivas diferentes:
1.1.1. Mejores resultados económicos
1.1.2. Clientes más satisfechos
1.1.3. Mejora de procesos
1.1.4. Mejora en la actuación de los empleados
1.2. Busca equilibrar
1.2.1. Objetivos a corto y a largo plazo.
1.2.2. Medidas financieras y no financieras.
1.2.3. Indicadores previsionales e históricos.
1.2.4. Perspectivas internas y externas
2. Seis sigma dentro de la gestión de proyectos.
2.1. El Seis Sigma es un metodo de gestión de calidad combinado con una herramienta estadistica cuyo proposito es mejorar el nivel de desempeño de un proceso mediante deciciones acertadas
2.1.1. SEIS SIGMA COMO HERRAMIENTA DE GESTION
2.1.1.1. Historia del Seis Igma
2.1.1.2. Definción
2.1.1.2.1. Conocido como DMAMC, basado en el ciclo PDCA
2.1.1.2.2. La clave para que el DMAMC se aplique en forma adecuada en la organización
2.1.1.3. Estructura del Seis Sigma
2.1.1.3.1. Definición de proyecto o problema de calidad
2.1.1.3.2. Medir las condiciones del problema
2.1.1.3.3. Analizar las causas del problema
2.1.1.3.4. Mejorar las condiciones del proceso
2.1.1.3.5. Controlar las variables criticas del proceso
2.1.1.4. Caracterización del Seis Sigma
2.1.1.4.1. Teoría del aprendizaje estrategico de Peter Senge
2.1.1.4.2. La dirección de la organización es la encargada de motivar la implementación, establecer estructura de la organización y el proceso de entrenamiento
2.1.1.4.3. Todos los resultados obtenidos en la implementación del Seis Sigma debe traducirse en un lenguaje métrico
2.1.1.4.4. El método Seis Sigma y su estructura DMAMC requiere de expertos que domine áreas como:
2.1.2. DEFINICION
2.1.2.1. Criterios
2.1.2.1.1. Elaborar diagnostico para identificar areas suceptibles a la mejora, definición de metas, objetivos y alcance del proyecto
2.1.2.1.2. Se debe identificar y evaluar la percepción tanto de los clientes activos como de los potencials
2.1.2.1.3. De acuerdo con el análisis realizado en el diagnostico se seleccionan los proyectos potenciales
2.1.2.1.4. La caracterización de los procesos es de suma importancia para comprender el problema de calidad
2.1.2.1.5. Selección de lider y equipo del proyecto
2.1.3. ETAPA DE MEDICION
2.1.3.1. Medición en la organización
2.1.3.2. Medida de nivel del seis sigma
2.1.3.3. Evaluación de medida de desempeño
2.1.4. ETAPA DE MEJORAMIENTO
2.1.4.1. Análisis del modo y efecto de fallas potenciales
2.1.4.2. Diseño experimental unifactorial
2.1.4.3. Ajuste de superficie de respuesta
2.1.5. ETAPA DE ANALISIS
2.1.5.1. Diagrama de Pareto
2.1.5.2. Diagrama de causa y efecto
2.1.5.3. Prueba de normalidad
2.1.5.4. Diseño de parámetro robusto
2.1.6. ETAPA DE CONTROL
2.1.6.1. Gráficos de control uinivariados
3. Gestión de proyectos por KPI dentro del Sistema General de Regalías
3.1. ″Si quieres entender algo descríbelo, descríbelo a través de mapas, una vez descrito, lo podrás medir, una vez medido, lo podrás controlar, una vez controlado lo podrás corregir –si está mal-, mejorar –si está bien, innovar- si requiere diferenciarse creativamente-, todo, para lograr tus objetivos estratégicos y tus metas″. Geary Rummler
3.2. ¿Para que se miden los procesos de una Organización? ¿Qué se les mide a los procesos de negocio? ¿Es lo mismo un indicador que una métrica? ¿Cómo sería tu vida si pudieras ver de manera transparente la operación y desempeño de tu empresa, departamento o proyecto en tu teléfono móvil o tu tableta, desde cualquier lugar con una conexión a internet simple?
3.2.1. Esto no es nada nuevo, no obstante los indicadores, no terminan de representar de manera equivalente y precisa la operación de la empresa y esto ocurre por que no tienen una alineación correcta y clara con los objetivos estratégicos de la organización. Suele suceder que el equipo directivo ha ? El problema es que el desarrollo e implementación de indicadores parte de los procesos y se debe alinear a la estrategia. La solución radica en esta vinculación.
3.2.1.1. Paso 1. Debes contar con tu estrategia de corto, mediano y largo plazo
3.2.1.1.1. Se definen en cuatro dimensiones
3.2.1.2. Paso 2 Debes tener tu Modelo de Negocio descrito por funciones y procesos, en una cadena de valor y los procesos de infraestructura que los habilitan.
3.2.1.3. Paso 3 Una vez con el modelo descrito debes vincular los objetivos estratégicos con el desempeño de los procesos.
3.2.1.3.1. Que miden los procesos
3.2.1.3.2. ¿Para qué se miden los procesos?
3.2.1.4. Paso 4 La alineación de indicadores comienza desde la parte superior de la pirámide de un modelo de negocio, en sus diferentes niveles
3.2.1.4.1. Macropoceso
3.2.1.4.2. Proceso
3.2.1.4.3. Subproceso
3.2.1.4.4. Procedimientos que deben realizarse por medio de un árbol de indicadores
3.2.1.4.5. Debe ser dirigida por los objetivos estratégicos
3.2.1.4.6. Se deriva a los Objetivos de Control
3.2.1.4.7. Debe definir indicadores