Liderazgo y Etapas en la negociacion (Tecnicas de negociacion, modulo 7 y 8)

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Liderazgo y Etapas en la negociacion (Tecnicas de negociacion, modulo 7 y 8) por Mind Map: Liderazgo y Etapas en la negociacion  (Tecnicas de negociacion, modulo 7 y 8)

1. TACTICAS PARA LA ETAPA DE INTENSIFICACION

1.1. La etapa de intensificación es cuando el impulso de un punto o asunto ha aumentado, las partidas están muy involucradas y las ofertas se acercan a los objetivos.

1.2. La distracción: Es un ataque al punto más débil de la otra parte. Asociación: Es presentar otro punto de negociación que esté relacionado con el asunto sobre la mesa. Es una técnica integral y constructiva.

1.2.1. Paciencia: Es postergar una decisión, no preguntar o pedir tiempo. Extrapolación: Es proporcionar suficiente información para que los miembros de la otra parte saquen sus propias conclusiones sin realmente responder a una pregunta de manera directa. Intimidación: Es una de técnicas de poder, sobre más obvias. Nunca trate de involucrar un bravucón en una negociación.

1.2.1.1. Ira: Se usa para inducir una concesión por parte de la otra persona. Si usted es quien se enoja examine sus temores. Concesiones Intensificadas: No haga una concesión a menos de que la otra persona lo solicite.

1.2.2. Autoridad Limitada: No caiga apreso de esta táctica, pida negociar con la persona con autoridad. Amenazas: Son intentos por usar el poder de manera agresiva. Amenazas Disfrazadas: Táctica de intimidación Transferencia: Es un intento por pasarle el problema a la otra parte.

1.2.3. Repartir la Diferencia: a menos que la otra parte cubra sus necesidades y objetivos su respuesta ante esta táctica debe ser tratar la cantidad como el nuevo punto de inicio de la otra parte. Igualación: si la otra parte respalda otra postura, podrá moverse solo si respalda tal posición.

1.2.3.1. Estrechamiento: Táctica de resolver los asuntos de manera secuencial, de manera que se estreche el desacuerdo a un asunto. Intervalo: Es pedir tiempo para pensar. Persistencia/Paciencia: Es una postura que ha sido respaldada de forma razonable, encontrara que su contra parte objetaba solo una mínima parte de la propuesta.

2. TACTICAS EN LA ETAPA DE CIERRE

2.1. 1. Cree presión de tiempo: No permita que nadie lo presione a hacer un acuerdo sobre algo que usted no quiera. 2. Fintar: supone suscitar otro asunto, diseñada para hacer que el otro sienta obligado a ceder en el tema de cerrar el trato. 3. Revocación: En la revocación una parte revoca su consentimiento previo sobre un asunto anterior en respuesta por no haber obtenido un acuerdo sobre la propuesta actual. 4. Retractación: Todos tendemos a desear lo que no podemos tener. Con esta táctica se retira la propuesta que está sobre la mesa. 5. Concesiones de cierre: En general cuando más cerca se está de cerrar una negociación sus concesiones deben ser menores. 6. Silencio. Es el asunto más difícil de refutar. Si su contraparte no ha dicho ni si, ni no entonces no sugiera que se vaya y lo piense. Refute el silencio con silencio. 7. Ultimátum. Dar un ultimátum es una táctica peligrosa. 8. Retirada. Es un asunto que no se puede resolver de forma satisfactoria. Cuídese de no consentir sobre algo que no se desee. 9. Creatividad y Paciencia. Son tácticas más efectivas en los momentos más difíciles. 10.Pequeñas peticiones. Es solicitar solo un poco más o una cosa adicional después de que las partes acaban de finalizar un acuerdo.

3. Etapa de introduccion:

3.1. El comportamiento y el lenguaje corporal, así como las afirmaciones verbales, son pistas sobre la actitud de una Persona hacia la negociación. Si ambas partes intentan establecer el mismo tono, comenzarán a progresarQuizá sea útil pensar en el proceso introductorio de la negociación en Pasos: 1. Preparar. 2. Definir las reglas y establecer el tono. 3. Enfocarse en los asuntos. 4. Comenzar a persuadir con tácticas apropiadas usando un estilo y una técnica que se adapte a su estrategia y personalidad.

4. TACTICAS PARA LA ETAPA DE INICIACION

4.1. Preguntar Se usan preguntas durante toda la etapa de la negociación, y así debe ser. Es importante obtener tanta información como sea posible.

4.1.1. Comenzar con los asuntos grandes o pequeños Tratar con asuntos pequeños a menudo promueve la acción y la buena voluntad lo cual resulta útil cuando llegan los asuntos importantes.

4.1.1.1. Hacer la primera oferta No haga la primera oferta a menos que sea inevitable. Si permite que su contraparte abra la negociación obtendrá información.

4.2. Resolución Tentativa Es aconsejable confirmar desde el principio que el objetivo es lograr un acuerdo total y que cada asunto o tema resuelto es tentativo hasta que el asunto completo sea tratado.

4.2.1. Comenzar alto o bajo Antes de comenzar la interacción debe establecer tres posturas en cada asunto. Su posición inicial en la negociación debe ser la mejor valoración o postura posible que pueda respaldar de manera razonable.

4.2.1.1. Posturas extremas La táctica de la postura extrema rara vez funciona cuando se usa con un negociador experimentado. Si su contraparte presenta una postura extrema no replique

4.3. Renuncia Es la táctica de permanecer vacilante o menos que entusiasta para entablar las negociaciones. No caiga en la trampa de la renuncia. Es una técnica bastante competitiva para usar la psicología inversa.

4.3.1. La presión Decirle a la otra persona que ofrezca algo mejor es la presión. Quien caiga presa de esta táctica estará negociando en contra.

4.4. La primera y la última oferta Solo la parte que tenga el mayor poder de situación o el balance general de poder puede utilizar una primera y última oferta.

4.5. Evasión Se utiliza a lo largo de todas las etapas de negociación. Es una respuesta conductual ante una oferta hecha por la otra parte.

4.5.1. Bloqueo El bloqueo es el acto de ignorar todo excepto una parte de una pregunta o propuesta.

4.5.1.1. Equiparación Es moverse en dirección opuesta de la oferta de su contraparte a la misma distancia del objetivo.

4.6. El tipo Bueno y El Tipo Malo Suele ser usada por un equipo de negociadores, es viable en cualquier punto del proceso

4.6.1. Contraoferta Las posturas y parámetros para las negociaciones las establecen las ofertas iniciales de cada parte. Usted puede ajustar el asunto sobre la mesa.

5. NEGOCIAR CON FACULTAD DE REPRESENTANTE

5.1. Cuando negocie con poder, facultad o competencia de representante, se recomienda qué el director no asista. La ausencia de éste reducirá la vulnerabilidad emocional de los asuntos y la autoridad limitada del representante le protegerá contra las decisiones precipitadas. Otro comentario sobre la autoridad. Si está negociando en representación de alguien más, por ejemplo su cliente o su empleado, debe establecer bien los límites de su autoridad y un entendimiento claro de que el director quiere que usted acepte y rechace.

6. TACTICAS DE ENGAÑO, ESTILOS DIFERENTES Y ETICA

6.1. Algunas de las tácticas empleadas para jugar juegos psicológicos: Las posturas extremas, La renuencia, La presión, La intimidación, La ira y las amenazas. Intentos de la otra parte por ejercer los diversos tipos de poder.

7. NEGOCIACION EN EQUIPOS

7.1. Negociar en equipo no es una cosa sencilla, sin embargo es cada vez más necesaria. Si usted es un Gerente o Empresario que a menudo se encuentra negociando este artículo le será muy útil porque aquí encontrará algunas características y reglas básicas de la Negociación en equipo

7.1.1. DINAMICA DE GRUPOS

7.1.1.1. Si los asuntos son limitados, o finitos, y usted tiene la certeza de que posee toda la información relevante, la pericia necesaria y el tiempo es corto, lo mejor sería la negociación individual, a menos de que busque equilibrar los factores de personalidad durante la interacción con la otra parte.

7.1.2. COMPLEJIDADES ADICIONALES DE LOS EQUIPOS

7.1.2.1. La interacción humana entre dos individuos a veces es difícil. Cuantos más seres humanos; más dinámicas de interacción. Se puede presentar el conflicto entre los miembros del equipo y es probable que surja de las diferencias de personalidad, estilo, percepción y comunicación.

7.1.3. EL TIPO BUENO / EL TIPO MALO

7.1.3.1. Quizá recuerde la táctica del tipo bueno y el tipo malo presentada. Es más fácil que empleen esta táctica fundamental los equipos que los individuos. A veces uno de los miembros de un equipo debe presentar el papel del tipo bueno

7.1.4. OPCIONES COMPLEMENTARIAS

7.1.4.1. La diversidad representa el mayor beneficio cuando se usan equipos en la negociación. Busque la variedad en la personalidad, el estilo y la perspectiva individual, así como en el conocimiento y la pericia. Construya un equipo con individuos que tengan fortalezas en las áreas de debilidad solo negociador.

7.1.5. MAXIMICE LOS BENEFICIOS Y MINIMICE LOS PREJUICIOS

7.1.5.1. Mezclar a las personas y usar de manera positiva el conflicto constructivo es crucial para maximizar los beneficios que pueden obtenerse de una negociación en equipo. Además del equilibrio en el grupo, los miembros necesitaran negociar entre ellos, Prepararse juntos y compartir la información y los puntos de vista antes de entrar en una negociación con la otra parte.

8. LA INFLUENCIA DEL LIDERAZGO

8.1. LIDERAZGO

8.1.1. El filósofo Hugo Landolfi define al liderazgo como: “El liderazgo es el ejercicio manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano, denominado líder, quien por su acción se coloca al servicio del logro, a través de una misión, de uno o varios objetivos propuestos por una visión. Dicha visión debe alinearse y subordinarse necesariamente al Bien Último del hombre. Los objetivos propuestos por la visión deben incluir y considerar a aquellos objetivos que son individuales de cada una de las personas que conforman el equipo de liderazgo, conjuntamente con aquellos que son organizacionales".

8.2. HABILIDADES QUE SE NECESITAN PARA LIDERAR

8.2.1. 1. Conocerse a sí mismo 2. Conocer sus fortalezas y usarlas 3. Conocer sus debilidades aceptarlas y elegir desarrollarlas 4. Habilidad de promover el trabajo en equipo 5. Saber escuchar 6. Empatía 7. Pensar sistemática, creativa y conceptualmente. 8. Tomar decisiones 9. Analizar la información 10.Asertividad 11.Honestidad 12.Practicar la identificación de intereses y 13.Objetivos

8.3. QUE HACE UN LIDER

8.3.1. Una característica que con frecuencia se considera como relevante del liderazgo efectivo son las habilidades interpersonales. Los estudios y teorías más recientes utilizan un enfoque de contingencia que reconoce las complejidades inherentes en la interacción humana. La mayoría de los expertos, mencionan el don de gente como una clave para convertirse en un líder (Loeb 1994). Bennis también menciona la necesidad de franqueza en los líderes (Loeb 1994).

8.4. CARACTERISTICAS DE PERSONALIDAD AFECTAN EL COMPORTAMIENTO DE LIDERAZGO

8.4.1. Inteligencia Seguridad Asertividad Perseverancia Adaptabilidad Sociabilidad Habilidad de empatía Persuasión Confianza Meticulosidad Poder Social Elevada necesidad de afiliación Carisma Personal Liderazgo Saber delegar La competitividad puede ser perjudicial

8.5. LA NEGOCIACION EN EL LIDERAZGO Y LAS RELACIONES PÚBLICAS

8.5.1. En posiciones de liderazgo es útil conocer acerca del ser, la personalidad, el conflicto, la percepción, el poder. La habilidad para evaluar, manejar y resolver conflictos; para identificar los intereses y los objetivos de las diferentes partes; para encontrar terreno común y soluciones mutuas; y para efectuar cambios en las actitudes e inspirar a otros, son necesarias para lograr un liderazgo efectivo y relaciones públicas exitosas, las cuales son un componente importante del liderazgo organizacional.

9. COMPETENCIIAS

9.1. Una cualidad fundamental, estrechamente ligada a su identidad, es la imparcialidad del mediador. Este atributo se manifiesta en las actitudes y conductas del mediador hacia las partes en el proceso de mediación. Más adelante se discute en detalle el tema de la imparcialidad o parcialidad de las terceras partes.

9.1.1. Formas de intervención de terceras partes: Conciliacion Consulta Mediacion Pura Mediacion Imperativa Arbitraje

9.1.1.1. Algunas veces las partes involucradas en un conflicto son incapaces de manejarlo o resolverlo por ellas mismas. Las partes puedan no tener la capacidad de estar de acuerdo con el proceso o el enfoque que ha de usarse. O bien ser incapaces de llegar a un acuerdo sobre los asuntos que están en disputa.

10. CONCILIACION

10.1. Es el menos invasivo de los procesos de terceras partes. Se elige una persona neutral aceptable para todas y se le da la función de conciliador. Es decir funge como intermediario. Normalmente se reúne por separado con cada una de las partes involucradas para intentar persuadirlas a que se comuniquen entre sí. Un conciliador es una tercera parte confiable que proporciona un vínculo de comunicación informal entre el negociador y el oponente. Este papel fue hecho por el famoso Robert Duval en la primera película Godfather (El padrino). El hijo adoptivo de Don Corleone y abogado por entrenamiento, Duval actuó como un mediador entre la familia Corleone y las otras familias de la mafia.

11. MEDIACION

11.1. La mediación es un proceso que da cabida a aportaciones importantes de las terceras partes. El rol del mediador es ayudar a que las partes encuentren terreno común y lleguen a una resolución, y puede jugar tanto el papel de conciliador como de mediador, dependiendo de la de los obstáculos. Tiene opciones de reunirse por separado o en conjunto con las partes. Un mediador es una tercera parte neutral que facilita una solución negociada utilizando el razonamiento, la persuasión y sugerencias sobre alternativas y similares. Los mediadores son ampliamente utilizados en las negociaciones laboralgerenciales y en disputa ente la corte civil.

12. HABILIDADES PARA INTERVENIR DE MENERA EFECTIVA

12.1. La independencia es fundamental para ser un intervencionista eficaz. Las partes deben percibir a la tercera parte como independiente, también. Para intervenir de manera eficaz se necesitan:  Excelentes habilidades de persuasión  Excelentes habilidades de comunicación  Mente abierta  Creatividad  Empatía  Inteligencia emocional  Y paciencia ilimitada