Roles directivos desde la perspectiva del negocio.

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Roles directivos desde la perspectiva del negocio. por Mind Map: Roles directivos desde la perspectiva del negocio.

1. El negocio es una idea nueva que representa algo más allá de la empresa, e incluso que la organización.

1.1. Una forma de definir cuál es el negocio de la empresa es observando en el informe financiero de estado de resultados la columna de ingresos por ventas.

2. La empresa es una unidad que, mediante la aplicación de diversas formas de energía, puede transformar recursos en productos y servicios.

3. La organización hace referencia a la forma o configuración estructural que asumen las personas para gestionar la empresa.

4. Los roles directivos emergentes de los líderes pueden definirse como sigue:

4.1. • Estratégico: se relaciona con la toma de decisiones que vincula la empresa con el mercado, y que determina la comprensión del negocio de la empresa en términos de cliente-producto-tecnología. • Organizativo: se vincula con la definición o el ajuste de la configuración estructural al modelo de negocios, del cual depende el éxito de la implementación de la estrategia. • Operativo: desempeño operativo de la empresa, y se orienta a la realización de las actividades diarias que permiten a la empresa cumplir con su misión.

4.2. • Recursos: el desempeño se conecta con la asignación eficiente de los recursos estratégicos y no estratégicos en la búsqueda de una capacidad distintiva diferenciadora. • Aprendizaje: se asocia a la tarea de aprendizaje organizativo desde la perspectiva del cambio y del conocimiento, buscando el mejoramiento del accionar de la empresa en la búsqueda de la ventaja competitiva. • Innovación: búsqueda de mejoras innovadoras en procesos, personas, productos y gestión, desde una perspectiva estratégica, con la finalidad de obtener una ventaja competitiva sostenible.

4.3. Estos roles directivos determinan diversas responsabilidades a los líderes organizacionales, cuyo cumplimiento amplía las posibilidades de éxito en la implantación del cambio planificado.

5. Comportamiento organizativo: Es el estudio de la conducta de las personas en la organización y cómo este comportamiento influye en las variables organizacionales que afectan los resultados, tales como productividad, satisfacción laboral, ausentismo y rotación de personal (Robbins 2004).

5.1. La alta dirección se ocupa del análisis del comportamiento organizativo mediante la observación del impacto que personas, grupos y estructuras tienen en la conducta individual dentro de la organización. Su fin es aplicar estos aprendizajes a la mejora de la efectividad.

5.2. Nivel individual del comportamiento organizacional: La conducta individual es resultado de la combinación de tres variables: la personalidad y características de la propia persona, del entorno donde se realiza la conducta y de la situación que la provoca.

5.3. Nivel grupal del comportamiento organizacional: La conducta individual a nivel grupal se ve fuertemente influenciada por el propio grupo, y generalmente es tan fuerte que la persona tenderá a desarrollar las conductas legitimadas y aceptadas colectivamente, provocando en ocasiones renuncias a conductas deseables por el sujeto pero indeseables por el conjunto.

5.4. Nivel de sistema total del comportamiento organizacional: Se ocupa de estudiar las relaciones y efectos que se producen entre la estructura y diseño de la organización y las variables de resultados del propio comportamiento en la institución.

6. Dirección desde una perspectiva clásica: Es una función organizativa orientada a los recursos humanos y ocupa, por ende, un lugar clave en la administración de la firma.

6.1. La alta dirección define las estrategias y toma las decisiones que causan impacto en la propia organización y en la relación de esta con el mercado que se atiende.

6.2. Es ejercida por las personas con autoridad para fijar objetivos y tomar las decisiones oportunas, para que las metas se alcancen y para dirigir y coordinar el trabajo de otros (Iborra et als., 2007).

6.3. Fundamentos básicos de la dirección: Para comprender los fundamentos básicos de la dirección, es necesario revisar algunos conceptos como tipos de decisiones y niveles de decisión (Johnson y Scholes, 2001).

6.3.1. Decisiones operativas: Son aquellas que se toman considerando horizontes muy cortos de tiempo, es decir, día a día. Impactan a la organización en el logro de la misión y están enfocadas en alcanzar eficiencia operativa.

6.3.2. Decisiones organizativas: Son aquellas que se toman considerando horizontes de tiempo más largos. Su impacto sobre la estructura interna es a mediano plazo. Por tanto, pueden tener un efecto sobre la misión, al igual que las decisiones operativas.

6.3.3. Decisiones estratégicas: Son aquellas que se toman considerando períodos más largos, esto es, superiores a un año. Su impacto es principalmente observado sobre la relación de la empresa con el mercado al que se ha decidido servir.

6.4. Enfoques de dirección que determinan el liderazgo: Para Nuria Chinchilla en Aguilar et al. (2002: 155), toda organización para que se considere como tal, requiere «que la acción conjunta esté coordinada y dirigida hacia el logro de una meta o finalidad».

6.4.1. Enfoque mecanicista: Basado en lo que se hace, se puede considerar como un modelo clásico. Se fundamenta en la concepción del hombre como un ser economicista.

6.4.2. Enfoque orgánico o psicosociológico: Basado en lo que se hace y quién lo hace, ve a la empresa como un organismo social donde las personas se manifiestan en su máxima expresión, ya que estas intentan no solo conseguir sus necesidades económicas sino además otro tipo de realizaciones.

6.4.3. Enfoque antropológico o humanista: Basado en para quién se hace, la dirección debe conseguir la unidad e identificación de sus miembros con la empresa y sus objetivos, porque se le da sentido a toda acción humana que se coordina.

6.5. Tendencias en dirección que marcan el estilo del líder: La dirección de la empresa consiste en conseguir los objetivos mancomunados mediante la aplicación de los factores disponibles, desarrollando las funciones necesarias para integrar los recursos humanos con los recursos técnicos de la manera más eficiente.

6.6. Liderazgo: liderar y dirigir: En la literatura, y en ocasiones actualmente en la práctica empresarial, los conceptos de dirección y liderazgo tienden a tratarse como sinónimos. Así, es común que en los textos relacionados diversos autores se refieran indistintamente al liderazgo y la dirección cuando quieren expresar las relaciones entre recursos y resultados organizativos.

6.7. Liderazgo y estilo de liderar: La ambigüedad del liderazgo es recurrente. La utilización del concepto en todos los aspectos de la gestión ha dado forma a una metamorfosis que hoy día produce confusión, sobre todo a la hora de implementar el liderazgo en la empresa.

6.7.1. • El liderazgo es una decisión empresarial: la alta dirección define cuál perspectiva será adoptada e implantada en todas las dimensiones de la organización, para la consecución del cambio planificado. • El estilo del líder es una elección del directivo: su opción está basada, principalmente, en las experiencias previas, propias y ajenas, con sus resultados y consecuencias.

6.7.2. Liderazgo como fenómeno colectivo: Ocurre cuando la situación demanda que un individuo influencie y coordine las actividades de un grupo para la consecución de un objetivo común. En esta misma línea, de acuerdo con Yukl (2000), se define el liderazgo como un proceso de influir y enseñar a otros a comprender por qué y cómo ciertas actividades y objetivos tienen que llevarse a cabo.

6.7.3. La dificultad de comprender el liderazgo: El concepto de liderazgo tiene muchas acepciones o significados, lo que resulta en problemas para comprender y definir el concepto de liderazgo de manera comúnmente aceptada. En general, se asocia esta dificultad definición y medición; la cuestión de si el liderazgo afecta el desempeño organizacional; y el proceso de selección de los líderes, que con frecuencia enfatiza criterios organizativamente irrelevantes.

6.7.4. Elementos del liderazgo: La abundante literatura existente acerca del liderazgo permite establecer algunos elementos comunes entre los diversos autores del tema. Esta elaboración teórica contribuye a que el ejercicio del liderazgo pueda ejecutarse de múltiples formas sin afectarlo esencial de su filosofía. Estos elementos comunes son:

6.7.4.1. • Visión guiadora: El líder es el guía de su equipo. Tiene una idea clara de dónde ir, del camino a seguir. • Pasión: El líder ama lo que hace y le encanta hacerlo, pero no solamente se guarda esa pasión para sí, sino que la transmite a los miembros de su equipo. • Integridad: El líder es maduro y se conoce a sí mismo. Practica la sinceridad a través de la honradez de pensamiento y acción. • Confianza: El líder genera confianza sobre la base de su integridad, conocimiento experto, empatía y habilidad negociadora. • Curiosidad y audacia: El líder se interesa por todo, está inquieto por el aprendizaje, asume riesgos, experimenta, sin importarle los fracasos, aprende y hace aprender al equipo.

6.7.5. Líder versus gestor: Considerando el aporte de Bass (1984), el liderazgo es un concepto más amplio que la dirección, entendiendo que hoy día significa dirigir y liderar, por lo tanto, todos los directivos deben ser líderes. Sin embargo, no necesariamente todos los líderes son directivos, esto es, podemos distinguir entre los roles de líder y de gestor.

6.7.5.1. La diferencia entre ser un líder y ser un gestor está ampliamente tratada en la literatura y en la investigación acerca del liderazgo. Todos los líderes son gestores, sin embargo, no todos los gestores son líderes (Zalesnik, 1992).

6.7.6. Factores que condicionan el comportamiento del líder: Factor persona: Ser persona significa ser reconocido como tal por los demás. Esta característica establece dos aspectos esenciales en la relación del líder con los seguidores. La primera es que el reconocimiento de la persona y su multidimensionalidad, propuesta por Chiavenato (2000), contribuye al fortalecimiento y credibilidad de la figura del líder. Y lo segundo, es que el seguidor debe también entenderse bajo la figura del cumplimiento de roles.

6.7.6.1. Factor tarea: En tiempos actuales no es fácil encontrar trabajos autocontenidos en las empresas, es decir, trabajo que las personas puedan ejecutar sin relacionarse con otras, y que el resultado final sea íntegramente dependiente y construido por el ejecutante. Esta condición pone al directivo-líder en un papel de intermediación interpersonal que, entre otras cosas, permite el establecimiento de relaciones humanas mejoradas y de una sensación de justicia y equidad de trato.

6.7.6.2. Factor entorno: El entorno, en términos generales, agrupa todas las variables que definen el contexto de una realización de una tarea, desde el ambiente, el clima interno, el lugar físico, las relaciones entre las personas, la estructura organizacional, los valores, la configuración estructural, etc. Es posible definir entre varios entornos: organizativo, empresarial, de equipos de trabajo, etc.