1. En 1973, The Conference Board solicitó a 13 personas que analizaran qué asuntos y problemas importantes en gestión podrían surgir en los próximos 20 años.
1.1. Uno de los principales temas encontrados era una preocupación por la capacidad de las organizaciones de responder al cambio.
2. Incomprensión y falta de con-fi anza. Las personas también se resisten al cambio cuando no comprenden sus implicancias y perciben que las pérdidas podrían ser mucho mayo-res que las ganancias. Estas situaciones generalmente se dan cuando no existe confianza entre la persona que propone el cambio y los empleados.
3. Evaluaciones distintas. Otro mo-tivo común por el cual las personas se resisten al cambio organizacional es que evalúan la situación de una ma-nera distinta que los ejecutivos o que quienes introducen el cambio, y consi-deran que tiene más costos que beneficios, no sólo para ellos sino también para la empresa.
4. Lidiar con la resistencia. Muchos ejecutivos subestiman no sólo la variedad de maneras en que las personas pueden reaccionar al cambio organizacional, sino también la influencia positiva que pueden ejercer sobre personas o grupos específicos durante un cambio.
5. Participación y compromiso. Los iniciadores a menudo pueden evitar la resistencia si involucran a los posibles opositores en algún aspecto del diseño e implementación del cambio. En un esfuerzo de cambio participativo, los iniciadores escuchan a las personas que se verán afectadas por el cambio y aplican sus consejos.
6. Diagnosticar la resistencia:un-que generalmente los ejecutivos con experiencia están muy conscientes de este hecho, es sorprendente que antes del cambio organizacional muy pocos dedican tiempo para evaluar sistemáticamente quién podría resistirse a la iniciativa de cambio y por que motivo.
7. IDEAS CLAVE DEL ARTÍCULOL Las iniciativas de cambio suelen ser contraproducentes porque los ejecutivos aplican los mismos enfoques en todas las circunstancias. Por ejemplo, tratan de combatir la resistencia al cambio invo-lucrando a empleados en el diseño de la iniciativa, incluso cuando éstos no tienen la información necesaria para hacer un aporte real.Para liderar el cambio, diseñe sus estrategias según el tipo de resistencia que encontrará. Por ejemplo, dé capacitación a los empleados que temen al cambio.Tome en cuenta los factores situacionales. Por ejemplo, para evitar una crisis, cambie rápido; incluso si con eso se intensifica la resistencia
8. Baja tolerancia al cambio. Las personas también se resisten al cambio porque temen no ser capaces de desarrollar las nuevas habilidades y comportamientos que dicho cambio requiere de ellos. Todos los seres hu-manos tienen una capacidad limitada para el cambio, pero en algunos esta limitación es mucho mayor que en otros.9 El cambio organizacional puede exigir, aunque no sea ésa la intención, que las personas cambien en muchos aspectos rápidamente.
9. Educación y comunicación. Una de las formas más comunes de superar la resistencia al cambio es educar a las personas con anticipación. La comunicación de ideas ayuda a la gente a apreciar la necesidad de un cambio y su lógica. El proceso de educación puede incluir conversaciones personales, presentaciones ante grupos o memorandos e informes.
10. Facilitación y apoyo. Otra manera en que los ejecutivos pueden manejar la posible resistencia al cambio es brin-dar apoyo. Este proceso puede incluir capacitar a los empleados en nuevas habilidades, darles tiempo libre después de un período exigente o simple-mente escuchar y dar apoyo emocional.
