Modelos de gestión aplicables al análisis y diseño organizacional

Métodos de gestión aplicables al análisis y diseño organizacional

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Modelos de gestión aplicables al análisis y diseño organizacional por Mind Map: Modelos de gestión aplicables al análisis y diseño organizacional

1. Estructura funcional con vínculos horizontales

1.1. la organización funcional es uno de los planteamientos dominantes para el diseño organizacional, pero muy pocos llegan al éxito con una estructura estrictamente funcional, la jerarquía funcional vertical la compensan con vínculos horizontales. Es decir, los gerentes mejoran la coordinación horizontal con el uso de sistemas de información, contacto directo entre departamentos, integradores de tiempo completo o gerentes de proyecto, fuerzas de tarea o equipo.

2. Las organizaciones desde su fundación hasta su incremento máximo transitan por distintos modelos denominados teorías del desarrollo o etapas del crecimiento.

2.1. Estructura Funcional

2.1.1. Las actividades se agrupan por función común del nivel inferior al superior de la organización, en ello se consolidan los conocimientos y habilidades humanas con respecto a las actividades específicas, ofreciendo conocimientos profundos de valor para la organización. Es decir, los ingenieros se encuentran en el departamento de ingeniería y el vicepresidente de ingeniería es responsable de todas las actividades de ingeniería.

2.1.1.1. Fortalezas

2.1.1.1.1. *Permite las economías de escalas dentro de los departamentos funcionales.

2.1.1.1.2. *Posibilita el desarrollo de habilidades y conocimientos profundos.

2.1.1.1.3. *Habilita a la organizacion para que alcance las metas funcionales.

2.1.1.1.4. *Es mejor con uno o algunos productos.

2.1.1.2. Debilidades

2.1.1.2.1. *Lentitud en el tiempo de respuesta a los cambios en el entorno.

2.1.1.2.2. *Puede provocar que las decisiones se acumulen en el nivel alto; sobrecarga de la jerarquía.

2.1.1.2.3. *Conduce a una coordinación horizontal deficiente entre departamentos.

2.1.1.2.4. *El resultado es una menor innovación.

2.1.1.2.5. *Implica una perspectiva limitada de las metas organizacionales.

2.2. Estructura Divisional

2.2.1. Denominado también "Estructura de producto o Unidades estratégicas de negocio". Una característica de la estructura divisional es que se basa en resultados organizacionales, ya que es excelente para lograr la coordinación entre departamentos funcionales. Sirve cuando las organizaciones ya no pueden controlarse adecuadamente a través de la jerarquía vertical tradicional y las metas están dirigidas a la adaptación y el cambio, esta estructura funciona mayormente para organizaciones con múltiples productos o servicios y suficiente personal para cubrir las unidades funcionales independientes.

2.2.1.1. Fortalezas

2.2.1.1.1. *Adecuada para cambios rápidos en un entorno inestable.

2.2.1.1.2. *Dirigida a la satisfacción del cliente, porque la responsabilidad del producto y los puntos de contacto son claros.

2.2.1.1.3. *Implica una alta coordinación entre funciones.

2.2.1.1.4. *Permite que las unidades se adapten a las diferencias de productos, regiones, clientes.

2.2.1.1.5. *Es mejor para organizaciones grandes con varios productos.

2.2.1.1.6. *Descentraliza la toma de decisiones.

2.2.1.2. Debilidades

2.2.1.2.1. *Elimina las economías de escala en departamentos funcionales.

2.2.1.2.2. *Conduce a una coordinación deficiente entre líneas de productos.

2.2.1.2.3. *Dificulta la integración y estandarización entre líneas de productos.

2.3. Estructura Geográfica

2.3.1. La base de esta estructura son los usuarios y los clientes de la organización. Ya que cada país tiene sus gustos y necesidades, por ello cada unidad geográfica incluye las funciones requeridas para fabricar y comercializar productos o servicios en cada región. Su enfoque está en los gerentes y empleados de las regiones geográficas específicas y metas de ventas.

2.3.1.1. Fortalezas

2.3.1.2. Debilidades

2.4. Estructura Matricial

2.4.1. *Elimina la competencia profunda y especialización técnica.

2.4.2. Se aplica cuando la estructura de una organización tiene que ser multifocal para enfatizarse al mismo tiempo en el producto y la función o el producto y la geografía. La estructura matricial es la respuesta cuando las organizaciones consideran que no funciona la combinación de las anteriores estructuras con vínculos horizontales. mayormente la utilización de esta estructura requiere de condiciones como: 1. ser una organización de tamaño mediano y tiene un número moderado de líneas de productos, la organización no es lo bastante grande para asignar de tiempo completo a los ingenieros a cada línea de productos, de modo que se asignan a varios productos o proyectos. 2. haber la necesidad de un equilibrio de poder entre el lado funcional y de producto de la organización y se requiere una estructura de autoridad dual para mantener ese equilibrio. 3. los cambios externos y la alta interdependencia entre departamentos requiere de una gran cantidad de coordinación y procesamiento de información en ambas direcciones.

2.4.2.1. Fortalezas

2.4.2.1.1. Las fortalezas y debilidades son semejantes a la de la estructura divisional, ya que puede adaptarse a las necesidades específicas de su región y los empleados se identifican con las metas regionales y no con las nacionales.

2.4.2.1.2. *Los recursos humanos entre productos se comparten de manera flexible.

2.4.2.1.3. *Logra la condición necesaria para cumplir con las demandas duales de los clientes.

2.4.2.1.4. *Adecuado para decisiones complejas y cambios frecuentes en un entorno inestable.

2.4.2.1.5. *Ofrece una oportunidad para el desarrollo de habilidades funcionales y de productos.

2.4.2.1.6. *Es mejor en organizaciones de tamaño mediano con múltiples productos.

2.4.2.2. Debilidades

2.4.2.2.1. *Provoca que los participantes perciban una autoridad dual, lo cual puede ser frustrante y confuso.

2.4.2.2.2. *Significa que los participantes necesitan habilidades interpersonales adecuadas y una extensa capacitacion.

2.4.2.2.3. *Consume tiempo: implica juntas frecuentes y sesiones para la solución de conflictos.

2.4.2.2.4. * No funcionará a menos que los participantes lo entiendan y adopten relaciones colegiadas en vez de verticales.

2.4.2.2.5. Requiere de un mayor esfuerzo para mantener el equilibrio de poder.

2.5. Estructura Horizontal

2.6. Estructura Redes Virtuales y Outsourcing

2.7. Estructura Híbrida

2.7.1. Generalmente las organizaciones cambian hacia una estructura horizontal durante un proceso llamado "la ingeniería o reingeniería de procesos de negocio", Ya que es el rediseño de una organización vertical junto con sus flujos de trabajo y procesos horizontales. Cambiando la forma de pensar de los gerentes respecto a cómo se debe llevar a cabo el trabajo. En lugar de enfocarse en puestos estrechos estructurados en diferentes departamentos funcionales se enfatiza en procesos centrales que cruzan horizontalmente a la organización e implican a equipos de empleados que trabajan juntos para servir a los clientes.

2.7.1.1. Fortalezas

2.7.1.1.1. *Cada empleado tiene una visión más amplia de las metas organizacionales.

2.7.1.1.2. * Fomenta la flexibilidad y respuesta rápida a los cambios en las necesidades del cliente.

2.7.1.1.3. *Dirige la atención de todos hacia la producción y a la entrega de valor al cliente.

2.7.1.1.4. *Fomenta el enfoque en el trabajo en equipo o la colaboración.

2.7.1.1.5. *Mejora la calidad de vida de los empleados al darles la oportunidad de compartir responsabilidades, toma de decisiones y ser considerados en los resultados.

2.7.1.2. Debilidades

2.7.1.2.1. *Es difícil y requiere de tiempo determinar los procesos centrales.

2.7.1.2.2. *Se requieren cambios de cultura, diseño, filosofía de administración y sistemas de información y recompensas.

2.7.1.2.3. *Es posible que los gerentes tradicionales se resistan a ceder el poder y la autoridad.

2.7.1.2.4. *Requiere capacitación relevante de los empleados para trabajar con efectividad en un entorno de equipo horizontal.

2.7.1.2.5. *Puede limitar el desarrollo de habilidades profundas.

2.7.2. Outsourcing significa contratar ciertas tareas o funciones, como manufactura , recursos humanos o procesamiento de crédito a otras empresas. Una estructura de red virtual es llamada también "Estructura Modular", la empresa subcontrata la mayoría de sus funciones o procesos principales a empresas por separado y coordina sus actividades desde pequeñas oficinas corporativas de la organización. esas estructuras se pueden ver como un eje central rodeado de una red de especialistas externos, incorporando un estilo libre de mercado que reemplaza a la jerarquía vertical. los subcontratistas pueden entrar y salir según sean necesarios para cumplir con las necesidades cambiantes, permitiendo a la organización hacer más con menos.

2.7.2.1. Fortalezas

2.7.2.1.1. *Permite que incluso pequeñas organizaciones obtengan talento y recursos a nivel mundial.

2.7.2.1.2. *Ofrece una escala y alcance inmediatos a la empresa sin grandes inversiones en fábricas, equipo o plantas de distribución.

2.7.2.1.3. *Permite una mayor flexibilidad y respuesta de la organización a las necesidades cambiantes.

2.7.2.1.4. *Reduce los costos generales administrativos.

2.7.2.2. Debilidades

2.7.2.2.1. *Los gerentes no tienen control directo sobre muchas actividades y empleados.

2.7.2.2.2. *Se requiere mucho tiempo para el manejo de relaciones y conflictos potenciales con socios contractuales.

2.7.2.2.3. *Existe el riesgo de que fracase la organización si un socio no contribuye o cierra el negocio.

2.7.2.2.4. *La lealtad de los empleados y la cultura corporativa podría ser débil debido a que los empleados perciben que podrían ser reemplazados por servicios contratados.

2.7.3. Se utiliza en entornos de cambios rápidos porque ofrece a la organización una mayor flexibilidad. Debido a que se combinan las características de varios métodos para necesidades estratégicas específicas, combinando todas las estructuras expresadas anteriormente para tomar las fortalezas y evitar algunas debilidades, mayormente se combinan las estructuras funcional, divisional y horizontal.