BENCHMARKING

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BENCHMARKING por Mind Map: BENCHMARKING

1. . La naturaleza de estos profesionales involucrados dentro del equipo de benchmarking es de tres tipos.

1.1. Funcionales: son equipos de trabajo autónomos, es decir, que no requieren solicitud de aprobación para actuar, todos los miembros dependen de un mismo director, que actuará como líder (o no) del equipo.

1.2. Interfuncionales, interdepartamentales e interorganizacionales: los integrantes tienen el papel de representantes de sus departamentos. Los miembros son seleccionados por sus conocimientos y habilidades específicas para enfrentarse a determinadas tareas. Asimismo, se aseguran de que todas las secciones de la organización estén presentes en el proceso de benchmarking. Este hecho, por un lado, aporta una visión más amplia pero, por otro, complejiza la toma de decisiones.

1.3. Adhoc: estos equipos de trabajo están integrados por empleados y gerentes exclusivamente. El nexo de unión es el interés común por un objeto de estudio específico. Es la modalidad de trabajo más flexible y empleada en las organizaciones con mayor experiencia en el mundo del benchmarking (tal es el caso de la estudiada Xerox). Prolifera dentro de aquellas compañías que han logrado crear una atmósfera en la que se potencia la participación activa de los empleados.

2. Es muy habitual dentro de un proceso de benchmarking que las actividades de recopilación y análisis de la información se realicen de forma simultánea.

2.1. El diagrama de flujo.

2.1.1. Resulta útil para describir las distintas fases de un proceso, empleando un lenguaje basado en figuras simbólicas, generalmente geométricas. El flujo se puede reproducir de forma vertical para destacar las operaciones más relevantes dentro del proceso. El objetivo de esta técnica es la reconstrucción de la realidad interna y los procesos de la organización.

2.2. El diagrama de vectores.

2.2.1. Suponen otra vertiente del diagrama de flujo basada en los árboles de decisión. Los mismos se emplean para analizar la interacción entre los distintos departamentos. Asimismo, es una técnica de gran utilidad en las sesiones de brainstorming para conectar las distintas ideas.

2.2.1.1. círculos de calidad

2.2.1.1.1. Su creador fue Kaoru Ishikawa, uno de los principales impulsores en Japón del Total Quality Management. Su diagrama relaciona la variable tiempo con cada uno de los procesos sometidos a análisis, midiendo su eficiencia.

2.2.1.2. software de benchmarking

2.2.1.2.1. Los equipos actualizan y modifican las informaciones sobre los procesos, al mismo tiempo que evoluciona el trabajo de análisis e investigación. Asimismo, estos programas permiten mostrar los datos en forma de mapas de procesos, permitiendo con mayor rapidez comparar la información.

3. El organigrama funcional.

3.1. En numerosos casos los motivos del fracaso o el éxito de una organización radican en su propia estructura jerárquica funcional. Es un error común negar una mala organización interna, achacando los errores simplemente a factores externos.

4. Historia

4.1. El concepto de benchmarking o evaluación comparativa, si bien no surge en Occidente hasta pasada la segunda mitad del siglo XX

4.2. un Tzu, quien en su obra El Arte de la Guerra destacaba la importancia de estudiar y conocer al rival, sus métodos y estrategias

4.3. La aplicación de las técnicas de Kaizen, sumada al desarrollo de nuevos métodos como el Just In Time desarrollado por Toyota

4.4. William Deming, quien en Japón es conocido como el “padre de la tercera revolución industrial

5. Tipos

5.1. Internos

5.1.1. e fundamenta en la necesidad de ser crítico con la propia organización, y con la información interna de la que se tiene disposición. Su finalidad es potenciar los cambios en las distintas organizaciones, maximizando la eficiencia de las mismas a partir del aprendizaje que se puede obtener mediante la observación

5.2. Competitivos

5.2.1. se basa en avanzar más allá de la propia realidad de la empresa. Generalmente se centra en el estudio de la máxima competencia, un proceso ciertamente complejo partiendo del hecho de que la ética empresarial no permite el espionaje industrial

5.3. Funcional o género

5.3.1. Este tipo de benchmarking es también conocido como multisectorial, no competitivo o de procesos.

5.3.1.1. Se diferencia del resto en tratarse de un proceso más abierto a la realidad del mercado global actual;

5.3.1.2. Implica dos perspectivas, una más general en base a características ya conocidas que abarca aspectos como la logística, la atención al cliente, la distribución

5.4. Colaborador o cooperativo

5.4.1. Dentro de esta última modalidad se construye una relación entre un grupo de organizaciones que voluntariamente comparten su conocimiento acerca de ciertas prácticas empresariales

5.4.1.1. Consta de:

5.4.1.1.1. 1. Identificar las capacidades de cada equipo de trabajo

5.4.1.1.2. 2. Inspirar, construir cadenas de valor a partir del intercambio de conocimiento y experiencia para alcanzar una mayor innovación dentro de las empresas participantes.

5.4.1.1.3. 3. Interactuar, explorar cada uno de los proyectos de manera conjunta, entre todos los participantes.

5.4.1.1.4. 4. Evaluar el potencial de aplicación de propuestas específicas.

6. Definición

6.1. El vocablo benchmarking, del inglés bench (soporte, plataforma) y mark (marca, señal), proviene, según diversos autores, de la Inglaterra del siglo XIX, en concreto, del mundo de la agricultura.

6.2. El benchmarking es una metodología idónea para plantear retos, descubrir oportunidades y mejorar de forma constante, adquiriendo las capacidades necesarias para incrementar la profesionalidad y competitividad, tanto propias como de otros.

6.3. Aporta competencias relacionadas con la búsqueda de soluciones, el planteamiento de nuevos escenarios de acción, así como la satisfacción de las necesidades de los distintos agentes que participan en el juego comercial.

7. Planteamientos de benchmarking

7.1. Planificar

7.2. Matriz FCE

7.2.1. En este caso se tienen en cuenta dos variables de cada proceso, por un lado, su nivel de impacto en la organización y, por otro, su rendimiento actual. El resultado surge de multiplicar el impacto por el rendimiento ordenando los procesos en función de aquellos que obtengan mayor puntuación y, por lo tanto, prioridad de mejora.

7.2.1.1. Por otro lado, se encuentra el modelo EFQM, desarrollado por la Fundación Europa para la Gestión de la Calidad Total. A través del mismo los evaluadores otorgan una puntuación que evalúa a la compañía de cara a unos criterios:

7.2.1.1.1.  Liderazgo.

7.2.1.1.2.  Política y estrategia de la organización.

7.2.1.1.3.  Recursos humanos.

7.2.1.1.4.  Recursos materiales.

7.2.1.1.5.  Procesos ejecutados.

7.2.1.1.6.  Satisfacción del cliente.

7.2.1.1.7.  Satisfacción de los empleados.

7.2.1.1.8.  Efectos sobre la sociedad y el medio ambiente: y la percepción de la comunidad.

7.2.1.1.9.  Resultados económicos.

7.2.1.2. A la de hora de superar esta fase se establecen cuatro pasos fundamentales previos

7.2.1.2.1. 1. Análisis interno. Debe haberse realizado durante la etapa de planificación, destacar las fortalezas y debilidades, y dilucidar el futuro trabajo de campo.

7.2.1.2.2. 2. Búsqueda externa. En aquellos casos en los que son necesarios, identificar a los socios y colaboradores, determinando nuestros objetivos para, en función de los mismos, dirigir y establecer las alianzas.

7.2.1.2.3. 3. Primera investigación. En colaboración con los socios o en solitario, reunir los primeros datos y planificar las visitas técnicas con el equipo de benchmarking.

7.2.1.2.4. 4. Visitas técnicas. Obtener información de primera mano de las mejores prácticas. Generalmente se realizan entre 4 y 6 por estudios, no obstante, requiere tiempo y recursos.

8. Análisis

9. Implementación

9.1. Una vez procesados y analizados los datos, se debe elaborar el respectivo informe, detallando la realidad de nuestra organización en comparación con aquellas de referencia en las que se fundamenta la actividad de benchmarking. Nos encontramos en la fase que guarda mayor relación con la idea de creatividad

9.1.1. Desarrollo del plan de mejora

9.1.1.1. Acciones detallas. Especificando el timing, la responsabilidad de los distintos directivos dentro del proceso así como los objetivos planteados.

9.1.1.2. Revisiones de los progresos. De forma periódica, poniendo cuidado en dirigir adecuadamente los avances.

9.1.1.3. Recompensas ligadas a la ejecución. Premiar y valorar el buen hacer de los profesionales.

9.1.1.4. Planes de reajuste periódicos. La organización no es un ente inerte, evoluciona constantemente y lo que parecía idóneo sobre el papel puede requerir modificaciones en la puesta en práctica