1. Diseño Organizaciónal
1.1. Especialización del Trabajo
1.1.1. Análisis de las Actividades
1.1.2. Division del Trabajo
1.1.2.1. Cada trabajador tendra una actividad
1.2. Departamentalización
1.2.1. Funcional
1.2.1.1. Agrupa en base al trabajo
1.2.2. Por Proceso
1.2.2.1. Agrupa en base al flujo de trabajo
1.2.3. Por Geografía
1.2.3.1. Agrupa en base al área regional
1.2.4. Por Cliente
1.2.4.1. Agrupa en función de las necesidades y problemas de los clientes
1.2.5. Por Producto
1.2.5.1. Agrupa en base a las áreas de producto
1.3. Unidad de Mando
1.3.1. Un empleado debe rendir cuentas a un gerente
1.4. Alcance de Control
1.4.1. Numero de empleados que un gerente puede supervisar de manera eficiente y eficaz
1.5. Centralización y Descentralización
1.5.1. La autoridad para la toma de decision se ditribuye hacia debajo e la jerarquía
1.5.2. Centralizacion: La autoridad es la encargada de la toma de decisión
1.6. Formalización
1.6.1. Grado de estandarización de las tareas de una organización
1.6.2. Reglas y Procedimientos
2. Definición
2.1. Es un ente económico social, constituido para la obtención de determinados fines a traves de la ejecución de determianadas actividades operativas.
2.2. Estan divididas: formalidad, Centralización, Fines, Tamaño.
3. TIPOS DE ESTRUCTURAS
3.1. Lineal
3.1.1. Ventajas: Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. Es claro y sencillo. Útil en pequeñas empresas. La disciplina es fácil de mantener. Desventajas: Es rígida e inflexible. La organización depende de hombres clave, lo que origina trastornos. No fomenta la especialización. Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente de operación.
3.2. Funcional
3.2.1. Ventajas: Mayor especialización. Se obtiene la más alta eficiencia de la persona. La división del trabajo es planeada y no incidental. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual. Disminuye la presión sobre un sólo jefe por el número de especialistas con que cuenta la organización. Desventajas: Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de las órdenes. Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y conflictos. La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.
3.3. Matricial
3.3.1. Ventajas: Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento. Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad técnica. Desventajas: Existe confusión acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto. Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de tiempo. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad
3.4. Divisional
3.4.1. Ventajas e inconvenientes: Se suele señalar que presenta las siguientes ventajas respecto a la organización lineal: Mejora la asignación de capital, dispersa el riesgo. Reacciona estratégicamente ante los cambios y ayuda a preparar a directivos generales.
4. Tipos de Estructura Organizacional Contemporaneas
4.1. Redes
4.1.1. El cliente es el centro de la actividad empresarial: los procesos y establecimientos de actividades y tareas se diseñarán con el cliente como epicentro Se establecen estructuras sencillas para lograr flexibilidad; esto se consigue a través de la reducción de niveles jerárquicos. De tal manera la estructura se aplana, eliminando mandos intermedios, la gestión se lleva a cabo por equipos, y la jerarquía vertical queda sustituid Por la coordinación horizontal de los equipos. Los recursos humanos se convierten en el pilar absoluto de la empresa. Son la clave para marcar la diferencia. Se concibe la empresa como una organización que aprende
4.2. Celulas
4.2.1. Ventajas: Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados. Sus conductores e integrantes están más preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras variables. El interés de los integrantes del equipo se centra en la obtención de los resultados. Desventajas: Son equipos pobres en términos de enriquecer la productividad El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que a veces el equipo logre elevados estándares de productividad, pero al no tener en cuenta como se alcanza dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan efímeros.
4.3. Virtual
4.3.1. La creciente relevancia del estudio de los sistemas virtuales se centra en la capacidad que éstos tienen para permitir una rápida adaptación a las necesidades del entorno, proporcionando una mayor flexibilidad a la cadena de valor formada por las empresas participantes. Desde este punto de vista, las ventajas competitivas del uso y desarrollo de una red virtual pueden englobarse en dos grandes grupos: Agiliza la respuesta a los cambios en las necesidades de los clientes Mejora la eficiencia organizativa. Desventajas: es la posible pérdida del Know-How Clave. A medida que se subcontratan más actividades, la ganancia del valor agregado es entregada a otros. Necesidad de grandes dosis de autodisciplina
4.4. Comites
4.4.1. Ventajas: Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo aquella sobre una sola persona. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen. Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados. Desventajas: Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías. Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones.
4.5. Adhocráticas
4.5.1. Es un tipo de estructura muy orgánica y con escasa formalización en las relaciones. Su razón de ser es la innovación o el trabajo por proyectos. Se basa en equipos interdisciplinarios de expertos que se unen para llevar a cabo un proyecto que tiene al mercado como punto de partida. La adhocracia persigue la innovación, lo que implica trabajos muy especializados, que requieren de mucha preparación, fundamentalmente de tipo creativo.
5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
5.1. DEFINICION
5.1.1. La estructura organizacional es la división de todas las actividades de una empresa que se agrupan para formar áreas o departamentos, estableciendo autoridades, que a través de la organización y coordinación buscan alcanzar objetivos.
5.1.2. Es importante que las empresas cuenten con una estructura, sin importar su tamaño y que además este diseñada de acuerdo a lo que pretende realizar y hacia donde se quiere dirigir para que le permita alcanzar objetivos. Además de que no ahí que perder de vista que la estructura de la organización, cuando se esté diseñando debe ser flexible y adaptable al crecimiento de la empresa