1. CONTROL DEL TAMAÑO Y DE LA ESTRUCTURA.
1.1. Formalización y centralización
1.1.1. Formalización, se refiere a las reglas, los procedimientos y la documentación escrita, como manuales de políticas y discriminación de puestos, que indican los derechos y las obligaciones del personal que trabaja.
1.1.2. La centralización se refiere a la jerarquía, las decisiones la tomaría el gerente de mayor posición.
1.1.2.1. La descentralización, las decisiones se tomaria en un nivel más bajo.
1.2. Se relaciona con las razones del personal, que comprenden al personal administrativo, de oficina y de apoyo proposicional. La razón que se estudia con mayor frecuencia es la administrativa.
2. CICLO DE VIDA PROFESIONAL.
2.1. GRANDE, Son necesarios considerables recursos y economías de escala para que muchas organizaciones puedan competir a nivel global.
2.2. PEQUEÑA, El argumento contrario dice que pequeño es bello, debido a que los requerimientos cruciales para el éxito en una economía global son la capacidad de respuesta y la flexibilidad en los mercados muy dinámicos.
2.3. HÍBRIDO DE EMPRESA GRANDE / PEQUEÑA, La paradoja de que las ventajas de las pequeñas empresa en ocasiones les permite triunfar y, por consiguiente,llegar a ser grandes HÍBRIDOS de empresa
3. DILEMAS DE TAMAÑO
3.1. Una forma útil de pensar en el crecimiento y el cambio organizacional es el concepto de ciclo de vida de la organización que sugiere nacen, crecen, envejecen y con el tiempo muera.
3.2. la estructura organizacional es el estilo de liderazgo y sistemas administrativos siguen y hacen un patrón bastante predecible a todo lo largo de las etapas del ciclo de vida.
4. TAMAÑO, BUROCRACIA Y CONTROL DE LA ORGANIZACIÓN
4.1. Weber percibió que la burocracia era una amenaza para las libertades personales básicas, también reconoció que es el sistema de organización más eficiente posible.
4.2. Las reglas y los procedimientos estándar permiten que las actividades organizacionales se desempeñan de forma predecible y rutinaria.
4.3. Las obligaciones especializadas significaban que cada empleado tenía que desempeñar.
4.4. La jerarquía de autoridad proporcionaba un mecanismos sensible para la supervisión y el control.
4.5. La burocracia proporcionó muchas ventajas sobre la formas de organización basadas en el favoritismo, la posición social, las relaciones familiares o los sobornos.
5. ETAPAS DE DESARROLLO DEL CICLO DE VIDA.
5.1. La investigación sobre el ciclo de vida organizacional sugiere que hay cuatro etapas principales que se caracterizan al desarrollo de la organización.
5.1.1. 1.ETAPA EMPRENDEDORA, cuando una organización nace, el énfasis es la creación de un producto o servicio y en sobrevivir en el mercado.
5.1.1.1. CRISIS: Necesidad de un nuevo liderazgo, a medida que la empresa empieza a crecer el mayor número de empleado genera problemas.
5.1.2. 2.ETAPA DE COLECTIVIDAD, si el liderazgo en situaciones de crisis es resuelto, se obtiene un poderoso liderazgo y la organización empieza a desarrollar metas en una dirección clara.
5.1.2.1. En la etapa de colectividad los empleados se identifican con la misión de la organización y pasas muchas horas ayudando a que la organización y el control sean partes informales aun cuando aparecen algunos sistemas formales.
5.1.2.2. CRISI: Necesidad de delegación, los empleados de nivel inferior se empiezan a sentir restringidos por el poderoso liderazgo de arriba hacia abajo.
5.1.3. 3.ETAPA DE FORMALIZACIÓN, implica en el establecimiento, la utilización de reglas, procedimientos y sistemas de control. La comunicación es menos frecuente y más formal.
5.1.3.1. CRISIS: Necesidad de tramites burocráticos, la proliferación de sistema y programas puede lodar asfixiar a los gerentes de nivel medio.
5.1.4. 4.ETAPA DE ELABORACIÓN, de los trámites burocráticos es un nuevo sentido de de colaboración y de trabajo en equipo.
5.1.4.1. CRISIS: Necesidad de revitalización.Una vez que la organización llega a la madures puede atravesar por períodos de declive temporal.
6. LA BUROCRACIA FRENTE A OTRAS FORMAS DE CONTROL
6.1. EL CONTROL BUROCRÁTICO es el uso de: reglas, políticas,jerárquicas de autoridad, documentación escrita estandarización y otros mecanismos burocráticos para estandarizar el comportamiento y evaluar el desempeño .
6.1.1. AUTORIDAD RACIONAL-LEGAL se basa en la creencia de los empleados en la legalidad de las reglas y su derecho para acceder a posiciones de autoridad para dar órdenes.
6.1.2. AUTORIDAD TRADICIONAL en la creencia en las tradiciones y en la legitimidad de la posición de las personas que ejercen la autoridad basándose en esas tradiciones.
6.1.3. AUTORIDAD CARISMÁTICA se basa en la devoción al carácter ejemplar o al heroísmo de una persona y al orden definido por la misma.
6.2. EL CONTROL DE MERCADO ocurre cuando la competencia de precios se utiliza para evaluar los resultados y la productividad de una organización o de sus principales departamentos y divisiones. LA IDEA DE CONTROL DE MERCADO SE ORIGINÓ EN LA ECONOMÍA
6.2.1. El control de mercado antes se utilizaba a nivel de toda la organización, pero se esta utilizando cada vez más en las divisiones por producto en los departamento en lo individual.
6.2.2. La utilización del control de mercado requiere que los resultados sean suficientemente explícitos par que se pueda asignar un precio y exista competencia. SI NO HAY COMPETENCIA, EL PRECIO NO REFLEJA CON ACTITUD LA EFICIENCIA INTERNA.
6.3. EL CONTROL DE CLAN es el uso de características sociales, como valores compartidos , compromiso, tradiciones, y creencias, para controlar el comportamiento. Las organizaciones que utilizan el control de clan tienen poderosas culturas que hacen hincapié en los compartidos y la confianza entre los empleados.
6.3.1. Es importante cuando hay un alto nivel de ambigüedad e incertidumbre. Un alto nivel de incertidumbre significa que la organización no puede asignar un precio a sus servicios, y que las cosas cambien con tanta rapidez que las reglas y regulaciones no pueden especificar cada comportamiento correcto.
6.3.2. Bajo el control del clan es posible contratar a las personas, porque están comprometidas con el propósito de la organización.
7. DECLIVE ORGANIZACIONAL Y DOWNSIZING
7.1. Este término se utiliza para definir una condición en la que ocurre una disminución absoluta y significativa en la base de recursos de una organización en el tiempo.
7.1.1. El declive organizacional a menudo está asociado con la decadencia del entorno, en el sentido de que el campo de acción organizacional experimenta una reducción de tamaño o una reducción en la forma. En general, se considera que hay tres factores que causan el declive organizacional.
7.1.1.1. 1.ATROFIA ORGANIZACIONAL, ocurre cuando las organizaciones envejecen y se vuelven ineficiente y demasiado burócrata. La capacidad de la organización para adaptarse a su entorno se deteriora.
7.1.1.2. 2.VULNERABILIDAD, refleja la incapacidad estratégica de una organización para prosperar en su entorno. Esto les sucede a menudo a las pequeñas organizaciones que no se han establecido formalmente.
7.1.1.3. 3.DECADENCIA DEL ENTORNO DE DE LA COMPETENCIA, se refiere a la reducción de la energía y los recursos disponibles para apoyar a una organización. Cuando tiene menos capacidad para apoyar a las organizaciones, estas deben reducir sus operaciones o cambiar a otro terreno.
7.1.2. Un modelo de las etapas del declive
7.1.2.1. 1.ETAPA A CIEGAS, es el cambio interno y el externo que amenaza la supervivencia a lo largo y que puede requerir que la organización se restrinja.
7.1.2.2. 2. ETAPA DE INACTIVIDAD, en esta se da la actitud de negación, a pesar de las señales de deterioro en el desempeño. Los líderes pueden tratar de persuadir a los empleados de que todo esta bien. "LA RESPONSABILIDAD CREATIVA" puede hacer que las cosas se vean bien durante un periodo.
7.1.2.3. 3.ETAPA DE ACCIÓN ERRÓNEA, no se debe ignorar los indicadores de desempeño deficiente. El no ajustarse a la espiral descendente en este punto puede conducir el fracaso organizacional.
7.1.2.4. 4. ETAPA DE CRISIS, no se ha permitido enfrentar el declive de forma efectiva y enfrenta una situación de pánico. La organización puede enfrentar un caos, el esfuerzo para regresar a lo básico cambios marcados y sentidos de cólera.
7.1.2.5. 5. ETAPA DE DISOLUCIÓN, Esta etapa es irreversible. La organización sufre la pérdida de su mejor personal y la reducción del capital
7.2. Los lidere tiene la responsabilidad de detectar las señales del declive,reconocerlas e implementar la acción necesario para revertir el curso. Algunas de las decisiones más difíciles atañen al downsizing, que se refiere a reducir intencionalmente el tamaño de la fuerza del trabajo de una empresa.
7.2.1. implementación del downsizing.
7.2.1.1. 1. COMUNICAR MÁS, NO MENOS, algunos gerentes parecen pensar que cuanto menos se diga acerca de un inminente despido es mejor.
7.2.1.2. 2. PROPORCIONAR AYUDA A LOS TRABAJADORES DESPLAZADOS, la organización tienen la responsabilidad de ayudar a los trabajadores desplazados a enfrentarse a la pérdida de su empleo y a reincorporarse al mercado de trabajo.
7.2.1.3. 3. AYUDAR A PROSPERAR A LOS SOBREVIVIENTES, se llevan a cabo muchas investigaciones sobre "EL SÍNDROME DEL SOBREVIVIENTE DE UN DESPIDO".