Unidad 5 Administración para la toma de decisiones
por Luis David Gil Gómez
1. Unidad 5.2 La toma de decisiones y sus alternativas
1.1. Las alternativas de decisión son un conjunto de cursos de acción posibles que se presentan como opciones una vez ya se ha definido claramente cuál es la situación por resolver. Se debe obtener el mayor número de datos confiables sobre cada uno de ellos. Es conveniente colocarlas por escrito de forma que uno pueda visualizarlas una a una y en conjunto.
2. Unidad 5.4 El principio en la toma de decisiones
2.1. 1. Preocúpate por decidir bien más que por acertar
2.2. 2. Identifica claramente tus objetivos
2.3. 3. Planteamientos realistas
2.4. 4. No te autoengañes, es muy fácil hacerlo
2.5. 5. Atiende sólo a la información relevante
2.6. 6. Reconoce la incertidumbre y gestiónala
2.7. 7. Sé creativo y genera alternativas
2.8. 8. Consecuencias de las decisiones
2.9. 9. Lo que decidas, ponlo en práctica
2.10. 10. Sé consciente de que no todo es racionalidad
3. Unidad 5.5 Tipos de decisiones
3.1. • Decisiones estratégicas : Son aquellas que afectan a toda la empresa (o a una buena parte de la misma) durante un largo periodo de tiempo. Influyen, por lo tanto, en los objetivos generales de la empresa y en su modelo de negocio . Estas decisiones son tomadas por los máximos responsables de las compañías (CEO, presidentes, directores generales, comités de dirección, etc.). • Decisiones tácticas : Afectan únicamente a parte de la empresa, o a parte de sus procesos, y generalmente se toman desde un solo departamento (o de unos pocos). Tienen un impacto relevante a medio plazo (1 o 2 años, como máximo), y son tomadas por cargos intermedios (jefes de departamento, gerentes, etc.) • Decisiones operativas : Afectan a actividades específicas, con un alcance muy claro, y su efecto es inmediato o muy limitado en el tiempo. Estas decisiones son responsabilidad de los niveles bajos de la jerarquía empresarial (jefes de equipo, encargados de área, dependientes, etc.)
3.2. • Decisiones estructuradas : En este caso, las variables que afectan a la decisión son perfectamente conocidas, y en muchos casos el proceso de decisión puede representarse mediante un diagrama de flujo, e implementarse mediante un algoritmo. En casos extremos, ni siquiera es necesaria la intervención humana, aunque no es lo habitual. • Decisiones desestructuradas : Son aquellas decisiones en la que no es posible diseñar un "flujo de decisión" en detalle, no es evidente que inteligencia se debe aplicar, ni cómo se debe diseñarel proceso, ni con que criterios decidir . Suelen ser decisiones que se toman ante eventos inesperados o que ocurren muy esporádicamente. En estos casos, evidentemente, la intervención humana es insuistituible. • Decisiones semiestructuradas : Es el caso intermedio. En cierto sentido, me atrevo a decir que son todas o casi todas las decisiones, que se encuentran en algún punto intermedio entre los dos extremos descritos anteriormente. En este caso, algunos pasos del proceso de decisión están claros y pueden definirse razonablemente, aunque existen otros aspectos inciertos que es necesario valorar. ¿Son o no son así todas nuestras decisiones? Yo creo que sí...
4. Unidad 5.3 El criterio en la toma de decisiones
4.1. 1 Claridad acerca de que es lo que se pretende alcanzar 2 Planifica a largo plazo 3 Haz equipo con tus colaboradores 4 Crea ambiente cordial para decidir 5 Clasifica por prioridad e importancia 6 Anticípate a las consecuencias 7 Se consiente del tiempo límite 8 Genera buenas alternativas 9 Implanta la decisión, da seguimiento a los efectos 10 Delega
5. Unidad 5.1 La naturaleza en la toma de decisiones
5.1. Las decisiones son cursos de acción que se toman para evitar o reducir los efectos negativos, la incertidumbre, o para aprovechar oportunidades.
5.2. Las decisiones se toman para resolver problemas.
6. Unidad 5.6 La probabilidad en la toma de decisiones
6.1. basamos nuestras decisiones cuantificando la verosimilitud de un evento que tiene una naturaleza incierta o azarosa, es decir, calculando la probabilidad de que se produzca un resultado específico en un fenómeno aleatorio, desde el lanzamiento de dados hasta la trayectoria que sigue una partícula en un acelerador de partículas, la evolución de una epidemia, el crecimiento de una población, el comportamiento de mercados financieros, el crecimiento de galaxias, etc.
7. Unidad 5.7 Decisión por grupos
7.1. • Polarización grupal, frente a la creencia popular que los grupos pueden ‘moderar’ las posiciones extremas de los individuos, este efecto demuestra que las opiniones individuales de los integrantes de un grupo se vuelven más extremas tras someterse a discusión grupal. Esto ocurre especialmente cuando el grupo ha de comprometerse con una opinión o postura y cuando las diferencias de opinión entre los individuos y el grupo es mayor. • El perfil oculto, frente a la creencia que los grupos integrados por individuos que tienen información única y diversa, se benefician de esto porque permiten poner a disposición del grupo toda esta información y enriquecerse, en numerosas ocasiones lo que realmente ocurre es que la única información que se discute en el grupo es la que tienen todos sus miembros, de forma que esta información única no suele aflorar y por tanto el grupo no se puede beneficiar de la misma. Este efecto se observa especialmente en grupos de 6 o más personas frente a grupos pequeños, integrados por miembros no expertos en la materia y en tareas en las que hay que emitir un juicio. • El pensamiento de grupo, este efecto muestra que la presión que puede ejercer el grupo con el objetivo de conseguir un consenso es tal, que se antepone a la consideración realista de la realidad, a la búsqueda de alternativas e incluso al juicio moral de los individuos. Aunque parece algo exagerado, existen ejemplos contrastables en la historia en los que a causa de este efecto las decisiones tomadas por un grupo tuvieron como consecuencia desastrosos resultados: La invasión de la Bahía de Cochinos propuesta por la CIA y liderada por el presidente Kennedy en 1960 es una de ellas. Todos conocemos el resultado, pero lo que realmente ocurrió es que la urgencia por tomar una decisión y que esta fuera consensuada infravaloró las posibilidades del rival, impidió que opiniones contrarias cuestionaran la decisión e imposibilitó un análisis minucioso de la estrategia y las posibilidades de éxito.
8. Unidad 5.8 Indicadores aplicables a la toma de decisiones
8.1. Existen varios indicadores para medir la toma de decisiones.
8.1.1. Variables de insumo de ciencia y tecnología: X1 = números de formados en ciencia; X2 = números de formados en ingeniería; X3 = número de científicos e ingenieros trabajando en P&D; X4 = presupuesto del Gobierno para la P&D; X5 = producto interno bruto en P&D; X6 = importación de tecnología (valor); Variables de producto ciencia y tecnología: X7 = número de artículos científicos; X8 = citas de artículos científicos; X9 = número de patentes internas; X10 = número de patentes externos; X11 = número de citas de patentes; X12 = exportación de tecnologías; X13 = valor de la producción industrial; X14 = valor de la producción high tech.