1. DEFINICIÓN
1.1. George Odiorne definió la A.P.O.R. de la siguiente manera: "Es un proceso administrativo en el que el supervisor y el subordinado trabajando con una definición clara de las metas comunes y las prioridades de la organización, establecidas por la alta administración, identifican en forma conjunta las áreas principales de responsabilidad de los individuos, en función de los resultados que se esperan de él, y utiliza esas medidas como guías para manejar la unidad y evaluar las contribuciones de cada uno de sus miembros". (1965).
2. PLANEACION ESTRATEGICA
2.1. El proceso administrativo se inicia con la función denominada Planear, la cual según McKenzie consiste en predeterminar el curso a seguir y que en realidad es mirar hacia el futuro, al largo plazo; para ello se toma como base el pronóstico que se haya hecho de la organización. En realidad pronosticar es establecer a donde llevará el curso actual.
3. LOS OBJETIVOS
3.1. Se podría decir que existen por lo menos tres clases de objetivos: Generales, Operativos y Específicos.
3.1.1. OBJETIVOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN.
3.1.1.1. Estos son enunciados que expresan en cierta forma la filosofía de la empresa y el grado de excelencia que desea alcanzar en su desempeño. Tales objetivos tienen relación con el largo plazo y como dice Peter Drucker, son necesarios "en todos los aspectos en los cuales el desempeño y los resultados afectan directa y vitalmente la supervivencia y la prosperidad del negocio".
3.1.2. OBJETIVOS OPERATIVOS
3.1.2.1. Son los objetivos que se fija cada área para contribuir a los objetivos generales de la organización, sin embargo, esto no quiere decir necesariamente que los componentes deben esperar a recibir lineamientos de guía, ni que dichas áreas no puedan iniciar la fijación de sus objetivos basados en la 40 apreciación directa de la situación que tienen sus miembros (Punfo de partida B en el Diagrama). Las flechas inversas (de guiones) significan la influencia de la unidad sobre los destinos generales de la organización y su responsabilidad de alimentar el sistema con sus conocimientos directos. Estos objetivos operativos se enuncian en términos de mediano y corto plazo.
3.1.3. OBJETIVOS ESPEClFICOS
3.1.3.1. Los objetivos específicos son el punto focal de gran parte del flujo de información y de las actividades del proceso de A.P.O.R. El individuo. Es el contribuyente final a los objetivos generales de la organización, así como también a las metas de su unidad. Conforme se tomen en consideración las metas generales a niveles sucesivamente más bajos los objetivos relevantes se harán mucho más detallados y de alcance más limitado en el tiempo.
4. PLAN DE ACCIÓN
4.1. El plan detallado para alcanzar un objetivo es parte esencial del objetivo mismo. El plan satisface tres funciones importantes:
4.1.1. a) describe las condiciones o situaciones que existirán cuando se haya hecho bien el trabajo, esto es, describe la forma como puede medirse la calidad del trabajo, (por lo tanto realza la validez y credibilidad del objetivo
4.1.2. b) Establece un presupuesto del tiempo y otros recursos que se exigen a los responsables
4.1.3. c) se utiliza para supervisar el progreso hacia el objetivo final.
5. REVISIÓN DEL RENDIMIENTO
5.1. El proceso de revisión consiste en:
5.1.1. 1. Evaluación cotidiana del progreso.
5.1.2. 2. La solución continua de problemas, lo que permite que las cosas sigan en marcha.
5.1.3. 3. Revisiones periódicas en las que el gerente y el empleado evalúan resultados y vuelven a planear esfuerzos futuros, cuando es necesario hacerlo.
5.1.4. 4. La evaluación final, aunque poco frecuente, por el gerente, del rendimiento y el potencial de cada empleado.
5.2. RETROALIMENTAClON
5.2.1. Los resultados de la revisión y la evaluación del rendimiento retroalimentan al proceso en curso y contribuyen a la determinación de los cambios apropiados en los objetivos específicos y los planos.
5.3. DESARROLLO DEL EMPLEADO
5.3.1. La revisión del rendimiento puede indicar que un empleado necesita mayor capacitación u otras formas de desarrollo, para desempeñar su trabajo actual de modo eficiente o como preparación para ocupar puestos futuros que pueden vislumbrarse a partir de la evaluación del rendimiento y el potencial. El sistema de A.P.O.R. puede convertirse en un modo muy mecánico de administración a menos que los gerentes mantengan y demuestren un interés verdadero por el desarrollo personal y profesional de los empleados.
5.4. NIVELES DE DESEMPEÑO
5.4.1. El establecimiento de niveles de rendimiento en la forma de normas de excelencia contribuye a que se tomen en cuenta las oportunidades de mejoramiento en las obligaciones continuas y rutinarias de cualquier empleo. En raras ocasiones el rendimiento actual puede encontrarse ya a ese nivel de maestría.
5.5. EL SISTEMA DE INFORMACIÓN
5.5.1. Al preparar las normas, se deben examinar con cuidado las capacidades del sistema de información existente. El clima de auto control que requiere la A.P.O.R. implica que la información se ponga directamente a disposición de los empleados en forma oportuna.
6. REQUISITOS PARA QUE LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS SEAN EFECTIVOS
6.1. La selección y redacción de objetivos específicos es una actividad primordial en el proceso de la A.P.O.R.
6.1.1. Un buen objetivo específico desempeña tres funciones principales:
6.1.1.1. l. Proporcionar por escrito unas guías de la empresa par la realización de un mejoramiento necesario y continuo.
6.1.1.2. 2. Proporcionar bases para una medición del desempeño.
6.1.1.3. 3. Motivar a los realizadores.
6.2. Los objetivos específicos pueden satisfacer esas finalidades cuando llenan los siguientes requisitos:
6.2.1. SON ESPECIFICOS y CLAROS.
6.2.1.1. Los objetivos expresados de modo específico y claro, impiden que hayan confusiones sobre estos temas.
6.2.2. TIENEN LIMITACIONES DE TIEMPO.
6.2.2.1. Se brinda al subordinado mayor compromiso y agilidad para el logro del objetivo.
6.2.3. SE ESTABLECEN Y SE ACEPTAN CONJUNTAMENTE.
6.2.3.1. El desarrollo y aceptación mutua de objetivos entre el gerente y los subordinados proporciona el "impulso" primario de motivación en un buen sistema de AP.O.R. El principio en el que se basa este punto es el de que las personas tendrán una mayor entrega a las ideas, los programas y las decisiones que ellos mismos han contribuido a crear.
6.2.4. CUANDO SON FACTIBLES.
6.2.4.1. La factibilidad tiene 2 significados:
6.2.4.1.1. a) Nivel de dificultad, éste debe ser tal que pueda producir motivación pero no debe ser excesiva como para provocar frustraciones
6.2.4.1.2. b) Que tenga viabilidad teórica. Cuando se establece un objetivo, se debe tener un plan o métodos alternativos para su realización.
6.2.5. LOS RESPALDA LA AUTORIDAD.
6.2.5.1. Se debe delegar la autoridad para tomar las medidas necesarias para, alcanzar un objetivo no sólo en lo que se refiere a la libertad para actuar sino también en cuanto a la asignación de recursos concretos, humanos, financieros y de otros tipos, que se necesitan para realizar el trabajo.