1. EXPERIENCIA SURAMERICANA DE SEGUROS
1.1. Objetivo: Fidelizar, desarrollar y atraer personas y equipos capaces, competentes y comprometidos con el logro de los propósitos de la Compañía y de sus colaboradores.
1.2. Las acciones principales estas desarrolladas a partir de habilitadores
1.2.1. Liderazgo Integral
1.2.1.1. Liderar va más allá de dirigir. Consiste en ser consciente de sí mismo y de las personas que integran el equipo, en respetar la diferencia, escuchar, valorar, inspirar y admitir la ambigüedad y el error como forma de aprendizaje.
1.2.1.1.1. Programa de innovación, donde se desarrollan y se reconocen ideas creativas e innovadoras en el desarrollo de las diferentes labores
1.2.2. Gestión del Conocimiento
1.2.2.1. Facilitar la identificación, generación y apropiación del conocimiento necesario para el desarrollo continuo de los empleados mediante el acceso a nuevos modelos y estrategias de aprendizaje.
1.2.2.1.1. Plataforma on line: Formación virtual
1.2.2.1.2. formacion semana en temas de interes y a fines a la labor
1.2.2.1.3. Programa de becas
1.2.2.1.4. Convenio de descuentos con universidades
1.2.2.1.5. Auxilios educativos
1.2.2.1.6. Créditos para Educación
1.2.3. Gestión del desempeño
1.2.3.1. Establecer estrategias que además de facilitar el desarrollo del potencial de las personas, contribuyan a alcanzar los propósitos individuales y de equipo, garantizando que cada persona conozca su contribución a los resultados de la Compañía.
1.2.3.1.1. Modelos compensación y reconocimiento.
1.2.4. Ambientes Saludables
1.2.4.1. Promover la salud física, emocional, mental y financiera, adoptando estilos de vida sostenibles, trascendiendo del ámbito laboral al familiar y social.
1.2.4.1.1. Bienestar Físico y Mental
1.2.4.1.2. Bienestar financiero
1.2.5. Modelos de trabajo
1.2.5.1. Diseñar formas de trabajo flexibles, con las personas idóneas, en los roles adecuados, con una compensación competitiva y beneficios acordes con sus momentos de vida.
1.2.5.1.1. Desarrollo de labores que no implican un horario o un lugar
1.2.5.1.2. Herramientas informáticas: Alto desarrollo de estas herramientas que permite el desarrollo de múltiples actividades desde cualquier lugar del mundo
1.3. Identificación del área: Vicepresidencia de talento Humano
2. Experiencia en el sector Azucarero
2.1. Objetivo: organizar el trabajo y supervisión del empleado
2.1.1. Cambio del esquema estratégico de las organizaciones del sector en cuanto la gestión del talento humano
2.1.2. Mayor participación de la alta gerencia en cuanto a los procesos de gestión del talento
2.2. Area: paso de recursos industriales a Gestion de personal
2.2.1. Cambio a gestión del talento humano por competencias y gestión del conocimiento, aunque algunos han intentado aplicarlo, solo queda en documentos y no en la realidad
2.3. Acciones principales: Administración de personal, prima la selección según criterios de la palanca amiga, que los criterios requeridos para el cargo
2.3.1. Aplicar los modelos implementados en documentos a la realidad, evitando la contratacion a criterios de los gerentes y mejor por el conocimiento
2.3.2. A Pesar de tener implementado sistemas tecnológicos para la selección de personal y contratación, predomina la selección según criterios personales o palancas.
2.4. Desde el proceso inicial de corte hasta los cargos operativos en la planta son contratadas a través de outsourcing.
2.4.1. Definir cargos críticos en el sistema de produccion y afectacion del producto para su contratacion directa
2.4.2. Incluir personal de outsourcing en los planes e incentivos de personal directo de la compañía
2.5. Las teorías implementadas debería tener mayor participación desde la alta gerencia evitando sesgos en estas.
2.5.1. Criterios de evaluación y valoración del personal según las competencias requeridas.
3. EXPERIENCIA CAJA DE COMPENSACIÓN DEL CAUCA
3.1. Problema Central: Adaptación a los cambios internos: financieros, tecnología, nuevas instalaciones, nuevos procesos, metodología laboral, cultura organizacional. Adaptación cambios externos: Riesgos laborales, cambio en la dinámica laboral y tiempos, carga laboral, autogestión, nuevos conocimientos.
3.1.1. Requiere
3.1.1.1. Analizar las nuevas necesidades de los colaboradores para hacerlos más productivos.
3.2. Objetivo básico: No registra objetivo de área. Se identifica con los encargados del área que la función actual es administrar los recursos humanos, cumpliendo con la normatividad vigente y llevando bienestar a sus trabajadores.
3.2.1. Requiere
3.2.1.1. Elaborar un modelo de gestión humana considerando los intereses internos y externos en relación a la fuerza de trabajo. (No se considera su bienestar y el de su núcleo familiar, solo se realizan actividades para dar trámite y cumplimiento)
3.3. Sección de Talento Humano Compuesta por Nómina, Bienestar Empresarial, Capacitación Institucional y Salud Ocupacional.
3.3.1. Requiere
3.3.1.1. Trascender hacia un sistema más humano, auto sustentable, enfocado al bienestar como factor de productividad y reconocimiento de las necesidades del trabajador.
4. EXPERIENCIA EN EMPRESAS PÚBLICAS, COMO LA ALCALDÍA DE POPAYÁN
4.1. Problema Central: No pueden desarrollar libremente el proceso de selección, en cargos de libre nombramiento de personal, teniendo en cuenta su perfil profesional o experiencia.
4.1.1. Se identifica
4.1.1.1. La Gestión del Talento Humano en las empresas públicas es demasiado básica, comparada con otras organizaciones, como consecuencia de su poca participación en los objetivos de la empresa.
4.2. Acciones Principales: pago de nómina, seguridad social, revisión de contratos, tramitación de sanciones, despidos, horarios, y actividades de bienestar laboral.
4.2.1. Se requiere
4.2.1.1. Un modelo de Gestión Humana que trabaje de manera integrada con la organización y sus objetivos principales, no como área separada, para lograr cambios positivos como: reputación y aceptación en el mercado.
4.2.2. Objetivo Básico: Desarrollar adecuadamente la Gestión Administrativa del personal
4.2.2.1. Se analiza
4.2.2.1.1. Las empresas del Sector Público, no generan valor a sus productos, por ellos descuida tanto su talento humano, a diferencia de las empresas privadas que deben generar valor para crecer, posicionarse y permanecer en el mercado.
4.3. Identificación del área: Dependencia de Talento Humano
5. CONCLUSIONES
5.1. Considerando las diferentes experiencias empresariales, analizadas desde los factores y los cambios surgidos en la evolución de la gestión humana, se evidencia que:
5.1.1. Tanto los factores internos como externos inciden en la estructura organizacional y los objetivos de él área, departamento, comité o grupo encargado de la gestion humana.
5.1.2. En los factores externos, la corrupción, politiquería y factores personales inciden de forma negativa a una real gestión humana y el logro de los objetivos empresariales.
5.1.3. Las empresas con recursos públicos o mixtos, son más susceptibles a la corrupción y favoritismo político. También a tener un avance lento o áreas de talento humano tradicionales entre la primera y segunda etapa de la gestion del talento humano.
5.1.4. Las empresas no realizan gestión humana para potencializar la productividad o para la resaltar la importancia del trabajador y sus variables humanas, como aporte a su misma organización y desarrollo social.
5.1.5. Las empresas con enfoque comercial, presentan grandes avances en cuanto a los objetivos, organización y acciones para desarrollar el talento humano, visto como una inversión que se retribuye en los resultados del ejercicio operativo y administrativo. (Embista)
5.1.6. El estado de las empresas en relación a la gestión del talento humano, si bien es variado, en términos generales podemos evidenciar, se encuentra entre la tercera y cuarta etapa de evolución.
5.1.7. Es importante considerar la flexibilidad de políticas y normativas, que conllevan a empresas con nuevos modelos de gestión humana, enfocada en el ser, impacto en el entorno y sostenibilidad.
5.2. Las características empresariales en Colombia, son muy diversas, incluso en una sola región. Tamaño de empresa, tipo (pública, privada, mixta), objetivos (comercial o social), intereses personales o generales.
5.3. En el sector agroindustrial aun se ven ideologías de la tercera etapa en la evolución del talento humano donde las personas que hacen el trabajo pesado son tratados como obreros que solo estan por el dinero.
5.4. De acuerdo al sector económico al que pertenecen las organizaciones se desarrolla la gestión del talento humano, por ejemplo en las empresas publicas aunque existe la gestión del talento humano pero la selección de personal se hace democráticamente o por favores burocráticos para los cargos de libre nombramiento.
5.4.1. La democracia y los favores burocráticos hacen que se refleje para la sociedad un mal funcionamiento