Retos de la Gestión para Resultados y del Presupuesto basado en Resultados en México

1. Mejorar la calidad de la información sobre desempeño

1.1. Medidas de desempeño

1.2. Metas de desempeño

1.2.1. Específicas, medibles, cumplibles, relevantes y oportunas

1.3. Lineamientos y metodologías comunes para todas las secretarías

1.3.1. Evaluadores externos

1.3.2. Es importante que no se apliquen sanciones a personas u organizaciones, como es el caso de las auditorías financieras

1.3.2.1. La aplicación de sanciones genera el riesgo de que las reformas simplemente involucren el segmento del cumplimiento en lugar del de desempeño

2. Integrar la información sobre desempeño al proceso presupuestario

2.1. SHCP

2.1.1. DGPyP

2.1.2. Unidad especializada con experiencia en la información sobre desempeño

2.1.3. Información de desempeño

2.1.3.1. Primer etapa

2.1.3.1.1. Interna entre unidad de evaluación, las DGPyP y la Unidad de Política y Control Presupuestario para discutir el desempeño de cada programa

2.1.3.2. Segunda etapa

2.1.3.2.1. Negociaciones presupuestarias con las secretarías de Estado

2.1.3.3. Tercera etapa

2.1.3.3.1. Negociaciones de alto nivel entre la SHCP y los Secretarías en cuanto a los topes de gasto. Incorporándose el resumen de resultados de desempeño y las propuestas de desempeño para el año siguiente

3. Secretarías de Estado participen en el proceso de reforma

3.1. Creación de capacidad en las secretarías de Estado para implementar las reformas y conseguir resultados

3.1.1. Diseñar sistemas y herramientas que las secretarías de Estado puedan utilizar para integrar la información sobre desempeño a la gestión, la planeación y el proceso presupuestario

3.2. Fomentar la apropiación de la reforma

3.2.1. Además de los procesos de capacitación y cambio, es importante identificar a las personas responsables de coordinar la implementación de la reforma

3.2.2. Coordinador del desempeño en la Oficialía Mayor de cada secretaría de Estado

3.2.3. Grupo de trabajo de coordinadores de gobierno que incluya a todos los coordinadores de desempeño

3.3. Aprender con la práctica

3.3.1. Cómo el uso de la información ayuda a administrar mejor los programas y lograr resultados

4. Mejorar la coordinación y la cooperación institucional

4.1. SHCP

4.1.1. Evaluación de programas presupuestarios

4.2. CONEVAL

4.3. SFP

4.3.1. Evaluación de los procesos de gestión

4.4. Consejo coordinador

4.4.1. Vínculo permanente entre los tres anteriores más la Presidencia para atención a las Secretarías de Estado, para la planeación y gestión presupuestal con base en el desempeño

4.4.2. SHCP

4.4.2.1. Pbr

4.4.2.2. Indicadores estratégicos

4.4.3. SFP

4.4.3.1. Operar la iniciativa de presupuestación y gestión por resultados

4.4.4. CONEVAL

4.4.4.1. Evaluaciones sobre resultados de los programas de desarrollo social

4.4.4.2. Participar en torno al diseño de metodologías para crear y construir indicadores y medidas de desempeño

4.4.5. Presidencia

4.4.5.1. Supervisar y dar seguimiento a la correcta alineación entre el PND y los programas presupuestarios

5. Cambiar de una cultura de cumplimiento con reglas a una de desempeño

5.1. Modificaciones en las estructuras de incentivos

5.1.1. Recompensas o sanciones financieras

5.1.2. Flexibilidad de gestión

5.1.3. Reconocimiento público

5.2. Racionalizar las reglas y regulaciones internas vigentes,

5.2.1. Combinación deseada de mecanismos dentro de un sistema

5.2.2. La corrupción erosiona la confianza en las instituciones públicas y debe abordarse seriamente; los funcionarios que sean culpables deben ser sancionados.

5.2.2.1. Los números considerables de reglas internas no necesariamente logran esta meta

5.2.3. El sistema actual tiene muchas reglas y normas que se centran en aplicar sanciones por errores o equivocaciones menores

5.2.4. Las reglas se convierten en fines en sí mismos y los mecanismos de rendición de cuentas hacen hincapié en el cumplimiento más que en el desempeño

5.3. Aumentar la flexibilidad en la ejecución del presupuesto y en temas de gestión y de personal

5.3.1. Delegación gradual de las responsabilidades financieras y de gestión hacia las secretarías que cumplieran con criterios establecidos

5.3.2. Las secretarías de Estado y los organismos correspondientes cuenten con los sistemas de control necesarios y modernizados en los renglones financiero y de gestión

5.3.3. Antes de otorgar un nivel nuevo de libertad financiera, a menudo se requiere modernizar y fortalecer los sistemas de control interno