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Percepción por Mind Map: Percepción

1. . Sin embargo, dicha determinación depende mucho de tres factores: (1) lo distintivo, (2) el consenso y (3) la consistencia.

2. La percepción es el proceso por el que los individuos organizan e interpretan las impresiones de sus sentidos con objeto de asignar significado a su entorno.

3. Factores que influyen la percepción

3.1. Factores en el objeto • Novedad • Movimiento • Sonidos • Tamaño • Entorno • Proximidad • Similitud

3.2. Factores en la situación • Tiempo • Atmósfera laboral • Atmósfera social

3.3. Factores en el receptor • Actitudes • Motivos • Intereses • Experiencia • Expectativa

4. La teoría de la atribución se propuso para desarrollar explicaciones acerca de la forma diferente en la que juzgamos a las personas, en función del significado que atribuyamos a un comportamiento dado.

5. Percepción selectiva Una característica que haga destacar a una persona, objeto o evento aumentará la probabilidad de que ésta sea percibida. ¿Por qué? Porque es imposible para nosotros asimilar todo lo que vemos, sólo destaca- mos ciertos estímulos.

5.1. Efecto de halo Cuando se traza una impresión general de un individuo con base en una sola característica, como la inteligencia, sociabilidad o apariencia, entra en opera- ción el efecto de halo.

5.2. efectos de contraste Evaluación de las características de una persona que se ven afectadas por las comparaciones con otras personas a quienes se encontró recientemente y que obtienen calificaciones más altas o bajas en esas mismas características.

6. error de atribución fundamental Tendencia a subestimar la influencia de los factores externos y sobrestimar la influencia de los internos, cuando se hacen juicios sobre el comportamiento de otros.

7. sesgo de autoservicio: Tendencia de los individuos para atribuir sus éxitos a factores internos, en tanto que culpan de sus fallas a factores externos

8. Entrevista de trabajo Un medio importante para decidir quién es contratado y quién rechazado es la entrevista de trabajo. Es acertado decir que pocas personas son contratadas sin una entrevista. Sin embargo, las evidencias indican que los entrevista- dores hacen juicios de percepción que con frecuencia son erróneos.

9. Expectativas de desempeño Las personas tratarán de validar las percepciones que tienen de la realidad, aun cuando éstas sean erróneas.Esta característica tiene relevancia en particular cuando se consideran las expectativas de desempeño en el trabajo.

9.1. . La llamada profecía autocumplida, o efecto Pigmalión*, ha evolucio- nado para caracterizar el hecho de que el comportamiento de un individuo está determinado por las expectativas de otras personas.

10. estereotipar :Juzgar a alguien basándose en la percepción que se tiene del grupo al que pertenece.

11. El futuro de un empleado está relacionado con su evaluación —los resultados más obvios de ésta son los ascensos, aumen- tos de salario y continuación en el empleo. Aunque la evaluación del desempeño puede ser objetiva (por ejemplo, a una vendedora se le evalúa de acuerdo con las ventas que genera en su territorio), la de muchos puestos se efectúa en términos subjetivos.

12. profecía autocumplida Situación en la que una persona percibe en forma inexacta a otra y las expectativas que así se originan ocasionan que la segunda se comporte en formas consistentes con la percepción original.

13. Los individuos en las organizaciones toman decisiones. Es decir, eligen entre dos o más alternativas

14. Modelo racional de toma de decisiones Con frecuencia pensamos que la persona que mejor toma decisiones es aquella que es racional, que hace elecciones consisten- tes que maximizan el valor dentro de restricciones específicas

15. El modelo de toma de decisiones racional se basa en cierto número de suposiciones que incluyen el que la persona que tomará la decisión disponga de información completa, pueda identificar todas las opciones relevantes de manera no ses y escoja la opción con la utilidad más alta.

16. racionalidad acotada Tomar decisiones por medio de la construcción de modelos simplificados que extraen las características esenciales de los problemas sin incluir toda su complejidad.

16.1. La racionalidad acotada La mayor parte de las personas responde a un problema complejo reduciéndolo a un nivel que pueda entender con facilidad.

17. toma de decisiones intuitiva Proceso inconsciente creado por la experiencia depurada.

18. Sengos y errores comunes

18.1. sesgo por anclaje Tendencia a fijar la información inicial, la que después no se puede ajustar en forma adecuada con la información posterior.

18.2. sesgo de confirmación Tendencia a buscar información que reafirme las elecciones del pasado y a eliminar aquella que contradiga los juicios realizados.

18.3. sesgo por disponibilidad Tendencia a que las personas basen sus juicios en la información que se obtiene con facilidad

18.4. aumento del compromiso Incremento del compromiso con un una decisión anterior a pesar de la información negativa

18.5. error de aleatoriedad Tendencia de los individuos a creer que pueden pronosticar el resultado de los eventos aleatorios.

18.6. maldición del ganador Enunciado de la toma de decisiones que afirma que es común que los ganadores en una subasta paguen demasiado por el objeto de la pugna.

18.7. sesgo por retrospectiva Tendencia por la que creemos en forma equivocada que hemos pronosticado correctamente el resultado de un evento, una vez que éste se conoce.

19. Diferencias individuales

19.1. Personalidad No se han hecho muchas investigaciones sobre la personalidad y la toma de decisiones. Una posible razón es que la mayor parte de los académicos que las llevan a cabo no están capacitados para investigar la personalidad.

19.2. Género Las investigaciones recientes sobre la reflexión ofrecen puntos de vista acerca de las diferencias de género en la toma de decisiones.

20. Restricciones organizacionales

20.1. Evaluación del desempeño La forma en que toman decisiones los gerentes se ve muy influida por los criterios con los que se los evalúa. Si un gerente divisional piensa que las plantas de manufactura de su responsabilidad operan mejor cuando él no escucha nada negativo, no debe sorprender que pase una buena parte de su tiempo asegurándose de que la información negativa no llegue al jefe de la división.

20.2. Sistemas de recompensas El sistema de recompensas de una organización influye en quienes toman las decisiones, porque les sugiere cuáles son las eleccio- nes preferibles en términos de beneficios personales. Por ejemplo, si la organiza- ción premia la aversión al riesgo es más probable que los gerentes tomen decisiones conservadoras. De la década de 1930 a la mitad de la de 1980, General Motors dio de manera consistente ascensos y bonos a los gerentes que mantenían un perfil bajo, evitaban las controversias y trabajaban bien en sus equipos. El resultado fue que los gerentes de GM se volvieron muy adeptos a eludir los temas escabrosos y a dejar que las decisiones controvertidas las tomaran los comités.

20.3. Regulaciones formales David González, gerente de un turno en el restaurante Taco Bell de San Antonio, Texas, describe así las restricciones que enfrenta en su trabajo: “Hay reglas y reglamentos casi para todas las decisiones que tomo, desde cómo hacer un burrito hasta qué tan seguido es necesario limpiar los baños. Mi trabajo no tiene mucho que ver con la libertad de elección”.

20.4. Restricciones de tiempo impuestas por el sistema Las organizaciones impo- nen plazos a las decisiones. Por ejemplo, el reporte sobre el desarrollo de un producto nuevo tiene que estar listo para que lo revise el comité ejecutivo el primer día del mes. Casi todas las decisiones importantes vienen con plazos de terminación explícitos. Estas condiciones crean presiones de tiempo en quienes toman las deci- siones y es frecuente que hagan difícil, o imposible, obtener toda la información con la que quisieran contar antes de tomar la decisión final.

20.5. Precedentes históricos Las decisiones no se toman en el vacío. Tienen un contexto. En realidad, las decisiones individuales están mejor caracterizadas como puntos en una serie de decisiones.

21. Mejorar la creatividad para la toma de decisiones

21.1. Modelo de los tres componentes de la creatividad Puesto que la mayoría de las personas tiene la capacidad de ser al menos algo creativa, ¿qué podrían hacer los individuos y organizaciones para estimular la creatividad de los empleados?

21.2. Potencial creativo La mayoría de las personas tiene un potencial creativo que utilizan cuando se enfrentan a un problema que requiere tomar decisiones. Sin embargo, para desencadenar ese potencial hay que abandonar los senderos psico- lógicos que muchos de nosotros utilizamos y aprender a pensar en el problema en formas diferentes.

21.3. creatividad Capacidad de producir ideas novedosas y útiles.

22. Implicaciones globales

22.1. Atribuciones Apenas se han comenzado a reunir los resultados de las investiga- ciones sobre las diferencias culturales respecto de la percepción, pero ya se cuenta con algunos que corresponden a las atribuciones.

22.2. En pocas palabras, hay razones para creer que hay diferencias culturales impor- tantes en la toma de decisiones. Pero desafortunadamente no hay muchas inves- tigaciones que sustenten esta hipótesis. El CO es una disciplina basada en la investi- gación, pero esta no siempre responde con rapidez ante preocupaciones que son importantes en la práctica.