DEVELOPING A PROCESS STRATEGY

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DEVELOPING A PROCESS STRATEGY por Mind Map: DEVELOPING A PROCESS STRATEGY

1. La estrategia de proceso, guía una variedad de decisiones de proceso y a su vez, está guiada por la estrategia de operaciones y la capacidad de la organización para obtener los recursos necesarios para respaldarlas.

1.1. Comenzamos por definir cuatro decisiones de proceso básicas:

1.1.1. 1) estructura del proceso (incluido el diseño)

1.1.2. 2) participación del cliente

1.1.3. 3) flexibilidad de recursos

1.1.4. 4) intensidad de capital

1.2. Tres principios relacionados con la estrategia de procesos que son particularmente importantes:

1.2.1. 1. La clave para tomar decisiones de proceso exitosas es tomar decisiones que se ajusten a la situación y que tengan sentido en conjunto.

1.2.1.1. Un proceso más eficaz es aquel que coincide con las características clave del proceso y tiene un ajuste estratégico cercano.

1.2.2. 2. Aunque esta sección del texto se centra en los procesos individuales, son los componentes básicos que eventualmente crean toda la cadena de suministro de la empresa.

1.2.2.1. El efecto acumulativo sobre la satisfacción del cliente y la ventaja competitiva es enorme.

1.2.3. 3. Ya sea que los procesos de la cadena de suministro se realicen internamente o por proveedores y clientes externos, la gerencia debe prestar especial atención a las interfaces entre los procesos.

1.2.3.1. Tratar con estas interfaces subraya la necesidad de una coordinación interfuncional.

2. Estrategia de proceso en toda la organización

2.1. Las cadenas de suministro tienen procesos

2.1.1. Procesos de negocio que tienen clientes o proveedores externos.

2.1.2. Estos procesos de la cadena de suministro deben documentarse y analizarse para su mejora, examinarse para mejorar y controlar la calidad y evaluarse en términos de capacidad y cuellos de botella.

2.1.2.1. Los procesos de la cadena de suministro serán tan buenos como los procesos dentro de la organización que solo tienen proveedores y clientes internos.

2.1.3. Cada proceso de la cadena, desde los proveedores hasta los clientes, debe diseñarse para lograr sus prioridades competitivas y agregar valor al trabajo realizado.

2.2. Los procesos no son solo operaciones

2.2.1. Los procesos se encuentran en contabilidad, finanzas, recursos humanos, sistemas de información gerencial y marketing.

2.2.2. La estructura organizacional en las diversas industrias, varía, pero en su mayor parte, todas las organizaciones realizan procesos comerciales similares.

3. Decisiones de estrategia de proceso

3.1. Un proceso implica el uso de los recursos de una organización para proporcionar algo de valor.

3.1.1. No se puede proporcionar ningún servicio y no se puede fabricar ningún producto sin un proceso, y no puede existir ningún proceso sin al menos un servicio o producto.

3.2. Una pregunta recurrente en la gestión de procesos es decidir cómo proporcionar servicios o fabricar productos.

3.3. Hay muchas opciones diferentes disponibles para seleccionar recursos humanos, equipo, servicios subcontratados, materiales, flujos de trabajo y métodos que transforman los insumos en productos.

3.3.1. Otra opción es qué procesos se realizarán internamente y qué procesos se subcontratarán, es decir, se realizarán fuera de la empresa y se comprarán como materiales y servicios.

3.3.1.1. Otra opción es qué procesos se realizarán internamente y qué procesos se subcontratarán, es decir, se realizarán fuera de la empresa y se comprarán como materiales y servicios.

3.4. Las decisiones de proceso afectan directamente al proceso mismo e indirectamente a los servicios y productos que proporciona.

3.4.1. Ya sea que se trate de procesos para oficinas, proveedores de servicios o fabricantes, los gerentes de operaciones deben considerar cuatro decisiones de procesos comunes

3.5. La estructura del proceso

3.5.1. La estructura del proceso determina el tipo de proceso en relación con los tipos de recursos necesarios, cómo se dividen los recursos entre ellos y sus características clave.s

3.6. Layout

3.6.1. Es la disposición física de las operaciones creadas a partir de los diversos procesos, da forma tangible a estas decisiones.

3.7. 􏰀 La participación del cliente

3.7.1. Refleja las formas en que los clientes se vuelven parte del proceso y el alcance de su participación.

3.8. 􏰀 La flexibilidad de los recursos

3.8.1. Es la facilidad con la que los empleados y el equipo pueden manejar una amplia variedad de productos, niveles de producción, deberes y funciones.

3.9. 􏰀 La intensidad de capital

3.9.1. Es la combinación de equipo y habilidades humanas en un proceso. Cuanto mayor es el costo relativo del equipo, mayor es la intensidad de capital.

4. Estructura de procesos en servicios

4.1. Una de las primeras decisiones que toma un gerente al diseñar un proceso que funciona bien, es elegir el tipo de proceso que mejor logra las prioridades competitivas para ese proceso.

4.1.1. Las estrategias para diseñar procesos pueden ser bastante diferentes, dependiendo de si se está proporcionando un servicio o se está fabricando un producto.

4.2. Naturaleza de los procesos de servicio: contacto con el cliente

4.2.1. Para obtener conocimientos, debemos comenzar en el nivel del proceso y reconocer las variables contextuales clave asociadas con el proceso.

4.2.2. Una buena estrategia de proceso para un proceso de servicio depende ante todo del tipo y la cantidad de contacto con el cliente.

4.2.3. El contacto con el cliente

4.2.3.1. Es la medida en que el cliente está presente, participa activamente y recibe atención personalizada durante el proceso de servicio.

4.2.3.2. La interacción cara a cara, a veces denominada momento de la verdad o encuentro de servicio, une al cliente y a los proveedores de servicios.

4.2.3.2.1. En ese momento, se configuran las actitudes de los clientes sobre la calidad del servicio prestado.

4.3. Matriz de contacto con el cliente

4.3.1. Contacto con el cliente y personalización

4.3.1.1. La dimensión horizontal de la matriz representa el servicio prestado al cliente en términos de contacto con el cliente y prioridades competitivas.

4.3.1.1.1. Una prioridad competitiva clave es cuánta personalización se necesita. Las posiciones en el lado izquierdo de la matriz representan un alto contacto con el cliente y servicios altamente personalizados.

4.3.1.2. El lado derecho de la matriz representa un bajo contacto con el cliente, una participación pasiva, una atención menos personalizada y un proceso fuera de la vista del cliente.

4.3.2. Divergencia y flujo del proceso

4.3.2.1. La dimensión vertical de la matriz de contacto con el cliente se ocupa de dos características del proceso en sí:

4.3.2.1.1. Divergencia del proceso

4.3.2.1.2. Flujo

4.3.2.2. Estrechamente relacionado con la divergencia está la forma en que el cliente, el objeto o la información que se procesa fluye a través de la instalación de servicio.

4.3.2.2.1. El trabajo avanza a través de la secuencia de pasos en un proceso, que puede variar desde muy diverso hasta lineal.

4.4. Estructuración del proceso de servicio

4.4.1. El gerente tiene tres estructuras de proceso, que forman un continuo, para elegir:

4.4.1.1. Oficina principal

4.4.1.1.1. Un proceso de front-office tiene un alto contacto con el cliente en el que el proveedor de servicios interactúa directamente con el cliente interno o externo.

4.4.1.2. Oficina híbrida

4.4.1.2.1. Una oficina híbrida tiende a estar en el medio de las cinco dimensiones, o quizás alta en algunas medidas de contacto y baja en otras.

4.4.1.3. Oficina administrativa

4.4.1.3.1. Un proceso de back-office tiene poco contacto con el cliente y poca personalización del servicio.

4.4.2. Es poco probable que un proceso pueda tener un desempeño superior si un proceso se encuentra demasiado lejos de una de estas posiciones diagonales

5. Diseño

5.1. Un diseño es el arreglo físico de operaciones (o departamentos) creado a partir de los diversos procesos y los pone en forma tangible

5.2. Para fines organizativos, los procesos tienden a agruparse en operaciones o departamentos. Una operación es un grupo de recursos humanos y de capital que realizan todo o parte de uno o más procesos.

5.2.1. Independientemente de cómo se agrupen los procesos organizativamente, muchos de ellos traspasan las fronteras departamentales. Los flujos a través de las líneas departamentales pueden ser de información, servicios o productos.

5.2.1.1. Las estructuras de proceso que crean más flujos a través de las líneas departamentales, como con los procesos de trabajo o por lotes, son los problemas de diseño más desafiantes.

5.3. Recopilar información

5.3.1. La gerencia debe vincular los requisitos de espacio a los planes de capacidad y dotación de personal; calcular las necesidades específicas de equipamiento y espacio de cada centro; y permitir espacio de circulación, como pasillos y similares.

5.3.1.1. Consultar con los gerentes y empleados involucrados puede ayudar a evitar una resistencia excesiva al cambio y facilitar la transición.

5.3.2. Un plan de bloques asigna espacio e indica la ubicación de cada operación. Para describir el diseño de una nueva instalación, el plan solo necesita proporcionar las dimensiones de la instalación y las asignaciones de espacio.

5.3.2.1. Cuando se modifica el diseño de una instalación existente, también se necesita el plan de bloque actual.

5.3.3. El diseñador también debe saber qué operaciones deben ubicarse cerca unas de otras.

5.3.3.1. Los factores de cercanía son indicadores de la necesidad de proximidad a partir de un análisis de los flujos de información y la necesidad de encuentros presenciales. Dan pistas sobre qué departamentos deben ubicarse juntos.

5.3.3.1.1. En una planta de fabricación, el factor de proximidad podría ser el número de viajes (o alguna otra medida de movimiento de materiales) entre cada par de operaciones por día.

5.4. Desarrollar un plan de bloques

5.4.1. Una vez recopilada la información necesaria, el siguiente paso es desarrollar un plan de bloques que satisfaga mejor los criterios de desempeño y los requisitos del área.

5.4.1.1. La forma más elemental de hacerlo es mediante ensayo y error. Dado que el éxito depende de la capacidad del diseñador para detectar patrones en los datos, este enfoque no garantiza la selección de la mejor o casi la mejor solución.

5.4.1.1.1. Sin embargo, cuando se complementa con el uso de una computadora para evaluar soluciones, la investigación muestra que este enfoque se compara bastante favorablemente con técnicas computarizadas más sofisticadas.

5.5. Aplicación del método de distancia ponderada

5.5.1. Cuando las ubicaciones relativas son una preocupación principal, como para el flujo de información, la comunicación, el manejo de materiales y la selección de existencias efectivos, el método de distancia ponderada se puede utilizar para comparar planes de bloques alternativos.

5.5.1.1. El método de distancia ponderada es un modelo matemático que se utiliza para evaluar diseños basados sobre factores de cercanía.

5.5.2. Se puede utilizar un enfoque similar, a veces llamado método de distancia de carga, para evaluar la ubicación de las instalaciones.

5.5.2.1. El objetivo es seleccionar un diseño (o ubicación de la instalación) que minimice las distancias ponderadas totales. La distancia entre dos puntos se expresa asignando los puntos a coordenadas de cuadrícula en un diagrama de bloques o mapa. Un enfoque alternativo es utilizar el tiempo en lugar de la distancia.

5.5.3. Para un cálculo aproximado, que es todo lo que se necesita para el método de la distancia ponderada, se puede usar una medida de distancia euclidiana o rectilínea.

5.5.3.1. La distancia euclidiana es la distancia en línea recta, o el camino más corto posible, entre dos puntos. Para calcular esta distancia, creamos un gráfico.

5.5.3.1.1. La distancia rectilínea mide la distancia entre dos puntos con una serie de giros de 90 grados, como a lo largo de las cuadras de la ciudad.

5.6. Diseñar un diseño detallado

5.6.1. Después de encontrar un plano de bloques satisfactorio, el paso final lo traduce en una representación detallada, mostrando el tamaño y la forma exactos de cada centro; la disposición de los elementos; y la ubicación de pasillos, escaleras y otros espacios de servicio.

5.6.1.1. Estas representaciones visuales pueden ser dibujos bidimensionales, modelos tridimensionales o gráficos asistidos por computadora.

5.6.1.1.1. Este paso ayuda a los tomadores de decisiones a discutir la propuesta y los problemas que de otro modo podrían pasarse por alto. Tales representaciones visuales pueden ser particularmente importantes cuando se evalúan procesos de alto contacto con el cliente.

6. Involucramiento del cliente

6.1. Habiendo cubierto las decisiones de la estructura del proceso y cómo se traducen en un diseño, ahora pasamos a una segunda decisión importante, la participación del cliente.

6.1.1. La participación del cliente refleja las formas en que los clientes se vuelven parte del proceso y el alcance de su participación.

6.1.1.1. Es especialmente importante para muchos procesos de servicio, especialmente si el contacto con el cliente es (o debería ser) elevado.

6.2. Posibles desventajas

6.2.1. La participación del cliente no siempre es una buena idea. En algunos casos, dar al cliente un contacto más activo en un proceso de servicio solo será disruptivo, lo que hará que el proceso sea menos eficiente.

6.2.1.1. Administrar el tiempo y el volumen de las demandas de los clientes se vuelve más desafiante si el cliente está físicamente presente y espera una entrega rápida.

6.2.2. Exponer las instalaciones y los empleados al cliente puede tener importantes implicaciones de calidad (favorables o desfavorables).

6.2.2.1. Dichos cambios hacen que las habilidades interpersonales sean un requisito previo para el trabajo del proveedor de servicios, pero los niveles de habilidad más altos tienen un costo.

6.2.2.1.1. Revisando el El diseño de las instalaciones puede ser una inversión necesaria, ahora que la gestión de las percepciones de los clientes se convierte en una parte importante del proceso.

6.2.3. ambién podría significar tener muchas instalaciones descentralizadas más pequeñas más cerca de las diversas áreas de concentración de clientes si el cliente acude a los proveedores de servicios.

6.3. Posibles ventajas

6.3.1. A pesar de estas posibles desventajas, las ventajas de un proceso más centrado en el cliente podrían aumentar el valor neto para el cliente. Algunos clientes buscan participación activa y control sobre el proceso de servicio, especialmente si disfrutarán de ahorros tanto en precio como en tiempo.

6.3.1.1. El gerente debe evaluar si las ventajas superan a las desventajas, juzgándolas en términos de las prioridades competitivas y la satisfacción del cliente.

6.3.1.1.1. Una mayor participación del cliente puede significar una mejor calidad, una entrega más rápida, una mayor flexibilidad e incluso un menor costo.

6.3.2. Los fabricantes de productos (como juguetes, bicicletas y muebles) también pueden preferir dejar que el cliente realice el ensamblaje final porque los costos del producto, el envío y el inventario con frecuencia son más bajos.

6.3.2.1. Las tecnologías emergentes permiten a las empresas entablar un diálogo activo con los clientes y convertirlos en socios en la creación de valor y la previsión de la demanda futura.

6.3.2.1.1. Las empresas también pueden revisar algunos de sus procesos tradicionales, como los sistemas de precios y facturación, para tener en cuenta el nuevo rol de sus clientes.

6.3.3. Los proveedores de las empresas automotrices pueden ser colaboradores cercanos en el proceso de desarrollo de nuevos vehículos y dejar de ser proveedores pasivos de materiales y servicios.

7. Flexibilidad de recursos

7.1. Así como los gerentes deben tener en cuenta el contacto con el cliente al tomar decisiones sobre su participación, también deben tener en cuenta la divergencia de procesos y los diversos flujos de procesos al tomar decisiones de flexibilidad de recursos.

7.1.1. La gran divergencia de tareas y los flujos de procesos flexibles requieren más flexibilidad de los recursos del proceso: sus empleados, instalaciones y equipos.

7.2. Los empleados deben realizar una amplia gama de funciones y el equipo debe ser de uso general. De lo contrario, la utilización de recursos será demasiado baja para operaciones económicas.

7.3. Personal

7.3.1. Los gerentes de operaciones deben decidir si tienen una fuerza laboral flexible. Los miembros de una fuerza laboral flexible son capaces de realizar muchas tareas, ya sea en sus propias estaciones de trabajo o mientras se mueven de una estación de trabajo a otra.

7.3.1.1. Sin embargo, esa flexibilidad a menudo tiene un costo, ya que requiere mayores habilidades y, por lo tanto, más capacitación y educación.

7.3.1.1.1. No obstante, los beneficios pueden ser grandes: la flexibilidad del trabajador puede ser una de las mejores formas de lograr un servicio al cliente confiable y aliviar los cuellos de botella de capacidad.

7.3.2. La flexibilidad de recursos ayuda a absorber las cargas de trabajo de festín o hambruna en operaciones individuales que son causadas por la producción de bajo volumen, tareas divergentes, flujos flexibles y programación de fluidos.

7.3.2.1. El tipo de mano de obra requerida también depende de la necesidad de flexibilidad de volumen.

7.3.2.1.1. Cuando las condiciones permiten una tasa de producción uniforme y constante, la opción más probable es una fuerza de trabajo permanente que espera un empleo regular de tiempo completo.

7.3.3. Si el proceso está sujeto a picos y valles de demanda por horas, días o temporadas, el uso de empleados a tiempo parcial o temporales para complementar un núcleo más pequeño de empleados a tiempo completo puede ser la mejor solución.

7.3.3.1. Sin embargo, este enfoque puede no ser práctico si los requisitos de conocimientos y habilidades son demasiado altos para que un trabajador temporal los comprenda rápidamente.

8. Equipo

8.1. Los volúmenes bajos significan que los diseñadores de procesos deben seleccionar equipos flexibles de uso general.

8.1.1. Cada línea representa el costo anual total del proceso a diferentes niveles de volumen.

8.2. Su costo unitario variable es alto, lo que le da a su línea de costo total una pendiente relativamente pronunciada.

8.3. Su ventaja es el bajo costo unitario variable, como se refleja en la línea de costo total más plana. Esta eficiencia es posible cuando la personalización es baja porque el equipo puede diseñarse para una gama limitada de productos o tareas.

9. Estructura de proceso en la fabricación

9.1. Muchos procesos en una empresa de fabricación son en realidad servicios para clientes internos o externos, por lo que la discusión anterior sobre servicios se aplica a ellos.

9.1.1. Del mismo modo, los procesos de fabricación se pueden encontrar en empresas de servicios. La claridad llega cuando se ve el trabajo a nivel de proceso, en lugar de a nivel organizacional.

9.2. Matriz producto-proceso

9.2.1. La matriz producto-proceso reúne tres elementos: volumen, personalización del producto y características del proceso. Sincroniza el producto a fabricar con el propio proceso de fabricación.

9.2.2. Una buena estrategia para un proceso de fabricación depende ante todo del volumen.

9.2.3. El contacto con el cliente, una característica principal de la matriz de contacto con el cliente para los servicios, normalmente no es una consideración para los procesos de fabricación (aunque es un factor para los muchos procesos de servicio en las empresas de fabricación).

9.2.3.1. Para muchos procesos de fabricación, una alta personalización del producto significa menores volúmenes para muchos de los pasos del proceso. La dimensión vertical de la matriz producto-proceso.

9.3. Estructuración del proceso de fabricación

9.3.1. La elección del proceso es la forma de estructurar el proceso organizando los recursos en torno al proceso u organizándolos en torno a los productos.

9.3.1.1. Organizarse en torno al proceso significa, por ejemplo, que todas las fresadoras se agrupan y procesan todos los productos o piezas que necesitan ese tipo de transformación.

9.3.2. Organizarse en torno al producto significa reunir todos los diferentes recursos humanos y equipos necesarios para un producto específico y dedicarlos a producir precisamente ese producto.

9.3.2.1. El gerente tiene cuatro opciones de proceso, que forman un continuo, para elegir:

9.3.2.1.1. 1) proceso de trabajo

9.3.2.1.2. 2) proceso por lotes

9.3.2.1.3. 3) proceso de línea

9.3.2.1.4. 4) proceso de flujo continuo

9.3.2.2. Al igual que con la matriz de contacto con el cliente, es poco probable que un proceso de fabricación pueda tener un rendimiento superior si su posición está demasiado lejos de la diagonal.

9.3.2.2.1. La elección del proceso puede aplicarse a todo un proceso de fabricación o solo a un subproceso anidado en él.

9.3.3. Proceso de trabajo

9.3.3.1. Un proceso de trabajo crea la flexibilidad necesaria para producir una amplia variedad de productos en cantidades significativas, con una divergencia considerable en los pasos realizados.

9.3.3.1.1. La personalización es alta y el volumen de cualquier producto es bajo. La mano de obra y el equipo son flexibles para manejar una divergencia considerable de tareas.

9.3.3.2. Las empresas que eligen procesos de trabajo a menudo licitan por trabajo. Por lo general, fabrican productos por encargo y no los producen con anticipación.

9.3.3.2.1. Cada nuevo pedido se maneja como una sola unidad, como un trabajo. Algunos ejemplos son el mecanizado de una fundición de metal para un pedido personalizado o la producción de gabinetes personalizados

9.3.3.3. Con un proceso de trabajo, todos los equipos y trabajadores capaces de ciertos tipos de trabajo se ubican juntos.

9.3.3.3.1. Debido a que la personalización es alta y la mayoría de los trabajos tienen una secuencia de pasos diferente, esta opción de proceso crea flujos flexibles a través de las operaciones en lugar de un flujo de línea.

9.3.4. Proceso por lotes

9.3.4.1. El proceso por lotes es, con mucho, la opción de proceso más común que se encuentra en la práctica, lo que lleva a términos como lote pequeño o lote grande para distinguir aún más una opción de proceso de otra.

9.3.4.1.1. Un proceso por lotes se diferencia del proceso de trabajo con respecto al volumen, la variedad y la cantidad.

9.3.4.2. Algunos de los componentes que forman parte del producto final pueden procesarse por adelantado. Los lotes de producción se manejan en mayores cantidades (o lotes) que en los procesos de trabajo.

9.3.4.2.1. Se procesa un lote de un producto (o un componente que se incluye en él o quizás otros productos), y luego la producción se cambia al siguiente. Finalmente, se vuelve a producir el primer producto.

9.3.4.3. El flujo del proceso es flexible, pero surgen caminos más dominantes que en un proceso de trabajo, y algunos segmentos del proceso tienen un flujo lineal.

9.3.5. Proceso de línea

9.3.5.1. Un proceso de línea se encuentra entre los procesos por lotes y continuos en el continuo; los volúmenes son altos y los productos están estandarizados, lo que permite organizar los recursos en torno a productos particulares.

9.3.5.2. La divergencia es mínima en el proceso o en los flujos de línea, y se mantiene poco inventario entre los pasos de procesamiento. Cada paso realiza el mismo proceso una y otra vez, con poca variabilidad en los productos fabricados.

9.3.5.2.1. Los equipos de producción y manipulación de materiales están especializados. Los productos creados por un proceso de línea incluyen el ensamblaje de computadoras, automóviles, electrodomésticos y juguetes.

9.3.5.3. Los productos estándar se producen antes de su necesidad y se mantienen en inventario para que estén listos cuando un cliente realiza un pedido. La variedad de productos es posible mediante un control cuidadoso de la adición de opciones estándar al producto principal.

9.3.6. Proceso de flujo continuo

9.3.6.1. Un proceso de flujo continuo es el extremo final de la producción estandarizada de gran volumen, con flujos de línea rígidos.

9.3.6.2. La divergencia del proceso es insignificante. Su nombre deriva de la forma en que los materiales se mueven a través del proceso.

9.3.6.2.1. Por lo general, un material primario (como un líquido, un gas o un polvo) se mueve sin detenerse durante el proceso.

9.3.6.3. Un proceso de flujo continuo se diferencia de un proceso de línea en un aspecto importante: los materiales (ya sean indiferenciados o discretos) fluyen a través del proceso sin detenerse hasta que se termina todo el lote.

9.3.6.3.1. El lapso de tiempo puede ser de varios turnos o incluso de varios meses.

9.3.6.4. Ejemplos de un proceso de flujo continuo son el refinado de petróleo; procesos químicos; y procesos de fabricación de acero, refrescos y alimentos (como la enorme planta de fabricación de pasta de Borden).

9.4. Estrategias de producción e inventario

9.4.1. Estrategia de fabricación sobre pedido

9.4.1.1. Los fabricantes que fabrican productos según las especificaciones del cliente en volúmenes bajos tienden a utilizar la estrategia de fabricación sobre pedido, combinándola con procesos de trabajo o lotes pequeños.

9.4.1.1.1. Es un proceso más complejo que ensamblar un producto final a partir de componentes estándar. Esta estrategia proporciona un alto grado de personalización y, por lo general, utiliza procesos de trabajo o de lotes pequeños.

9.4.1.2. Los procesos tienen una gran divergencia. Los equipos médicos especializados, las piezas fundidas y los hogares costosos se adaptan a la estrategia de fabricación a pedido.

9.4.2. Estrategia de ensamblar a pedido

9.4.2.1. La estrategia de ensamblar a pedido es un enfoque para producir una amplia variedad de productos a partir de relativamente pocos subconjuntos y componentes después de que se reciben los pedidos de los clientes.

9.4.2.1.1. Las prioridades competitivas típicas son la variedad y los plazos de entrega rápidos. La estrategia de ensamblar sobre pedido a menudo implica un proceso de línea para el ensamblaje y un proceso por lotes para la fabricación.

9.4.2.2. El almacenamiento de productos terminados sería económicamente prohibitivo porque las numerosas opciones posibles hacen que los pronósticos sean relativamente inexactos.

9.4.2.2.1. Así, se aplica el principio de aplazamiento, por el cual las actividades finales en la provisión de un producto se retrasan hasta que se reciben los pedidos.

9.4.2.3. La estrategia de ensamblar bajo pedido también está vinculada a la personalización masiva, donde los procesos altamente divergentes generan una amplia variedad de productos personalizados a costos razonablemente bajos.

9.5. Estrategia de fabricación contra stock

9.5.1. Las empresas de fabricación que tienen artículos en stock para entrega inmediata, minimizando así los tiempos de entrega al cliente, utilizan una estrategia de fabricación contra stock.

9.5.1.1. Esta estrategia es factible para productos estandarizados con altos volúmenes y pronósticos razonablemente precisos.

9.5.2. Es la estrategia de inventario elegida para procesos de flujo continuo o en línea.

9.5.2.1. La combinación de un proceso de línea con la estrategia de fabricación contra stock se denomina a veces producción en masa.

9.5.3. Ejemplos de productos producidos con una estrategia de fabricación contra stock incluyen herramientas de jardín, componentes electrónicos, refrescos y productos químicos.