1. III SI, PERO...
1.1. 6 ¿Qué pasa si ellos son más poderosos?
1.1.1. No hay modo alguno de garantizar el éxito si la otra parte tiene todas las ventajas. Sin embargo, hay formas de protegerse. Entre esas formas podemos mencionar el mínimo y el MAAN.
1.1.1.1. El mínimo consiste en definir anticipadamente el peor de los resultados aceptables. Pero este mínimo inhibe la imaginación, implica cerrarse, limita la habilidad para aprovechar la información que obtenga durante la negociación. Además, puede que el mínimo sea demasiado alto.
1.1.1.2. El MAAN (mejor alternativa a un acuerdo negociado) es flexible, por lo que permite explorar soluciones imaginativas. En lugar de rechazar una propuesta que no se adjunta al mínimo, se puede comparar una propuesta con el MAAN y ver si satisface mejor sus intereses
1.1.1.2.1. Mientras mejor sea el MAAN mejor será el poder. Para encontrar posibles MAAN, se mencionan 3 operaciones:
1.2. 7 ¿Qué pasa si ellos no entran en el juego?
1.2.1. Puede suceder que mientras una parte trata de discutir los intereses, la otra solo trate de manifestar su posición claramente. Mientras uno buscar un acuerdo que maximice los beneficios para ambas partes, otros pueden solo atacar dichas propuestas, buscando solo maximizar sus propias ventajas.
1.2.1.1. Estrategias para fijar la atención en los méritos:
1.2.1.1.1. -Centrada en lo que Ud. puede hacer. Concentrarse en méritos y no en posiciones (lo que se viene explicando hasta el momento)
1.2.1.1.2. -Centrada en lo que ellos pueden hacer. Llamada “Jujitsu de la negociación”. Se neutraliza la negociación basada en las posiciones de tal forma de dirigirla hacia los méritos.
1.2.1.1.3. -Centrada en lo que puede hacer un tercero.
1.3. 8 ¿Qué pasa si ellos juegan sucio?
1.3.1. Puede que la otra parte utilice mentiras, violencia psicológica. Estas son llamadas negociaciones sucias.
1.3.1.1. Se clasifican en:
1.3.1.1.1. a)Engaño deliberado: distracción acerca de los hechos, la autoridad o las intenciones. Se recomienda separar a las personas del problema, no suponer que Ud. tiene plena autoridad y en caso de dudas acerca de si se cumplirá con el acuerdo, se puede prever incluir normas para su cumplimiento.
1.3.1.1.2. b)Guerra psicológica: tácticas que buscan hacerlos sentir incómodo, de manera que tenga un deseo inconsciente de terminar la negociación lo más pronto posible. Se puede mencionar: circunstancias del ambiente, si la reunión se hace en su oficina o en la de la otra parte, ataques personales (apariencia, status, no mirar al otro a la cosa, sugerir que es ignorante, etc.), juego del bueno y el malo.
1.3.1.1.3. c)Presiones: como amenazas y tácticas de presión desde las posiciones. Dentro de estas últimas podemos mencionar: negativa a negociar, exigencias exageradas, exigencias crecientes, técnicas de atrincheramiento, demoras premeditadas, el socio inconmovible (quien justifica la negativa a ceder a las exigencias alegando que el negociador no tendría objeción pero que su socio inconmovible no lo deja), táctica de “tómelo o déjelo”.
2. I EL PROBLEMA
2.1. 1 No negocie con base en las posiciones
2.1.1. Se reconoce como problema al hecho de negociar en base a las posiciones, ya que ello no lleva a un acuerdo sensato, entendiendo por tal: aquel que satisface los intereses legítimos de ambas partes dentro de lo posible, que resuelve los conflictos de intereses con equidad, que es durable y que tiene en cuenta los intereses de la comunidad.
2.1.2. negociar con base a las posiciones produce acuerdos insensatos, (ya que los negociadores se encierran dentro de ellas), es ineficiente (dado el tiempo que se requiere para llegar a un acuerdo), pone en peligro una relación, (llevando en ocasiones a la destrucción total de la relación, lo cual es más grave cuando en la negociación hay un mayor número de participantes). Además, cabe recalcar que ser amable no es una solución, ya que ello hace que la parte amable se vea más vulnerable, corriéndose el riesgo de llegar a un acuerdo desequilibrado.
3. II EL METODO
3.1. 2 Separe las personas y el problema
3.1.1. Los negociadores tienen dos tipos de intereses: en la sustancia (contenido) y en la relación (vínculo con la otra parte). Lo que se propone, es separar dichos intereses ya que muchas veces se tiende a confundir la relación con el problema, cuando lo que se debería hacer, para esta teoría, es enfrentar directamente dicho problema.
3.1.1.1. ¿cómo hacerlo?
3.1.1.1.1. A)Percepción: A veces el conflicto no está en la realidad, sino en cómo se percibe a la misma. Por ello es positivo apreciar la situación como lo hace la otra parte. Es decir, “ponerse en los zapatos del otro”
3.1.1.1.2. B)Emoción: Dejarse llevar por las emociones puede llevar a que la negociación se estanque o se rompa. Por ello se recomienda intentar reconocer las emociones propias y las de los demás. Será útil, por ejemplo, escribir cómo se siente y cómo le gustaría sentirse.
3.1.1.1.3. C)Comunicación: En primer lugar, sin comunicación no hay negociación posible. De hecho, la negociación es un proceso de la comunicación; se busca obtener una decisión conjunta.
3.2. 3 Concéntrese en los INTERESES, no en las posiciones
3.2.1. Los intereses definen el problema, no las posiciones. Cuando se habla de “intereses” se refiere a las necesidades, deseos, preocupaciones y temores, es lo que se esconde detrás de aquello que se está decidiendo y lo que motiva a las personas.
3.2.1.1. Los intereses deben ser conciliados por dos razones::
3.2.1.1.1. a)Porque existieron generalmente varias posiciones que podrían satisfacer un interés. Con mucha frecuencia las personas adoptan la más obvia de las posiciones.
3.2.1.1.2. b)Tras las posiciones opuestas, hay muchos otros intereses, además de los que puedan oponerse.
3.2.2. Tendemos a pensar que, porque las posiciones de la otra parte se oponen a las nuestras, sus intereses también se oponen. Sin embargo, no siempre es así. Incluso, muchas veces podemos lograr acuerdos, justamente porque hay intereses diferentes.
3.2.2.1. ¿Cómo identificar a los intereses?
3.2.2.1.1. Hay que analizar las posiciones que asume el otro y preguntarse ¿por qué? o ¿por qué no? Hay que darse cuenta que cada parte tiene intereses múltiples. Pero, tener en cuenta que tampoco se trata de un cálculo matemático. Asimismo, se debe partir de que, si bien sirve pensar a la negociación entre dos partes, casi nunca sucede que dentro de una misma parte, las personas tienen los mismos intereses
3.3. 4 Invente OPCIONES de mutuo beneficio
3.3.1. A pesar de lo valioso que es tener muchas opciones, las personas que participan en una negociación rara vez se dan cuenta de esta necesidad.
3.3.1.1. Obstáculos que impiden la invención de un gran número de opciones
3.3.1.1.1. Juicio prematuro: bajo la presión de una negociación, el sentido crítico tiende a ser más agudo. Parece que las negociaciones prácticas requieren pensamiento práctico, no ideas locas. El juicio inhibe la imaginación.
3.3.1.1.2. Búsqueda de una única respuesta: se tiende a pensar que buscar respuestas solo retardará y retrasará el proceso de decisión. Se piensa “ya tenemos dificultad en ponernos de acuerdo. Lo último que necesitamos es un montón de ideas nuevas”.
3.3.1.1.3. Supuesto de un pastel de tamaño fijo: cada parte siente que la situación es esencialmente “todo o nada”, “se pierde o se gana”.
3.3.1.1.4. Creencia de que “la solución del problema de ellos es problema de ellos”: cada parte se ocupa solamente por sus inmediatos intereses.
3.4. 5 Insista en que los CRITERIOS sean objetivos
3.4.1. Quienes utilizan criterios objetivos usan su tiempo más eficientemente. Los mismos son más importantes todavía, cuando hay más partes involucradas
3.4.1.1. La negociación basada en principios implica preguntarse:
3.4.1.1.1. Criterios equitativos: hay más de un criterio objetivo disponible como base para un acuerdo. Los criterios objetivos deben ser: independientes de la voluntad de las partes, legítimos, prácticos, aplicables, al menos en teoría, a ambas partes.
3.4.1.1.2. Procedimientos equitativos: son utilizados para resolver los intereses en conflicto. Ejemplos de formas de solucionar diferencias: turnarse, echar suerte, dejar que otra persona decida, y que las partes negocien lo que creen que es un acuerdo equitativo antes que decidir qué papel va a desempeñar cada uno en su cumplimiento.
3.4.1.1.3. ¿Cómo se procede a discutir los criterios y procedimientos objetivos con la otra parte?