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ASSESSMENT CENTER por Mind Map: ASSESSMENT CENTER

1. ORIGEN

1.1. En el Ministerio Británico de la Guerra y en el Office of Strategic Services de los Estados Unidos (Levy-Leboyer, 1992), en su afán de asegurarse que los líderes militares elegidos por ellos mismos, fueran efectivos.

2. Es una serie de ejercicios, con el fin de que cada candidato evaluado tenga la oportunidad de demostrar sus habilidades y competencias a los observadores que lo están evaluando (Grados, 2004).

2.1. Finkle y Jones (1970) y Alexander (1979), dieron a conocer que los resultados del AC son útiles para:

2.1.1. Planear reemplazos de los cargos directivos.

2.1.2. Identificar los directivos potenciales en los diferentes departamentos de la organización.

2.1.3. Determinar los puntos fuertes y débiles de la organización.

2.1.4. Asistir en una variedad de esfuerzos de desarrollo gerencial.

2.1.5. Asistir en una variedad de esfuerzos de desarrollo gerencial.

2.1.6. Beneficiar a los asesores (observadores) en cuanto a la formación y experiencia en la evaluación de los participantes (Byham y Wettengel 1974).

3. TÉCNICAS USADAS CON FRECUENCIA

3.1. Para evaluar las diferentes dimensiones de comportamiento, existen diversas técnicas de ejercicios individuales y grupales que conjugadas pueden aumentar la validez predictiva del AC. Los ejercicios más utilizados a nivel mundial son los siguientes:

3.1.1. Ejercicios de simulación

3.1.1.1. Canasta de papeles

3.1.1.2. Entrevistas de simulación con subordinados y clientes.

3.1.1.3. Análisis de problemas y toma de decisiones.

3.1.1.4. Grupos de Discusión

3.1.1.5. Ejercicios de presentación oral.

3.1.1.6. Ejercicios de comunicación escrita.

3.1.2. Entrevista

3.1.2.1. Es una de las más utilizadas en los procesos de selección (tabla 1) y de capacitación. Estas permiten complementar la información proporcionada por las pruebas y hojas de vida, y pueden validar los resultados obtenidos en otras técnicas de selección. Las entrevistas son utilizadas para evaluar factores intangibles como la motivación y el entusiasmo, que muchas veces pueden ser más difíciles de evaluar a través de otros medios (Sanyal y Guvenli, 2004).

3.1.3. Test de personalidad

3.1.3.1. Es de los aspectos más difíciles de evaluar, puesto que se puede considerar como una invasión a la privacidad de la persona.

3.1.4. RELACIÓN EJERCICIOS – DIMENSIONES

3.1.4.1. Las dimensiones son cada una de las competencias fundamentales para el buen desempeño del cargo objetivo, estas se deben tener bien identificadas antes de la realización del AC (Byham, 2008).

3.1.5. LA VALIDEZ PREDICTIVA

3.1.5.1. Tiene que ver con las actitudes, motivaciones, rasgos de personalidad, valores, entre otras, los cuales también poseen una validez incremental en la predicción de conductas relacionadas con el trabajo (Heinsman et al, 2007).

4. DEBEMOS TOMAR EN CUENTA

4.1. ANTES DE LAS PRUEBAS LOS ASESORES O EVALUADORES DEBEN ESTAR BIEN ENTRENADOS Y CAPACITADOS

4.1.1. Conviene establecer redes de evaluadores como una oportunidad para que se reúnan y realicen inquietudes, dificultades y éxitos. Estas ofrecen la oportunidad para que analicen e identifiquen necesidades comunes de capacitación que puedan surgir.

4.2. EL ROL DE LA CULTURA

4.2.1. Gibbons, et al (2006), exploraron cómo las diferencias culturales pueden afectar en la opción de las dimensiones para el desarrollo de los AC. En su revisión, encontraron que la elección de las dimensiones que se deben evaluar es uno de los primeros pasos en el diseño de cualquier AC (Grupo de Tareas Internacional sobre Directrices de Centro de Evaluación de 2000.

4.3. RETROALIMENTACIÓN A LOS PARTICIPANTES

4.3.1. Los participantes generan grandes expectativas en cuanto a la cantidad de información detallada que esperan recibir sobre los resultados concretos

4.3.1.1. Smither, London y Reilly (2005) proponen ocho grandes factores que determinan el grado de cambio del comportamiento y de mejora del desempeño laboral después de una retroalimentación:

4.3.1.1.1. Características de la retroalimentación.

4.3.1.1.2. Reacciones iniciales a la retroalimentación.

4.3.1.1.3. Personalidad.

4.3.1.1.4. Información de orientación.

4.3.1.1.5. Necesidad de cambio.

4.3.1.1.6. Creencia sobre el cambio.

4.3.1.1.7. Fijación de objetivos.

4.3.1.1.8. Tomar acción.

4.4. CONCLUSIONES

4.4.1. La metodología de AC tiene muchas ventajas debido a su flexibilidad y fácil adaptabilidad de los ejercicios a las diferentes culturas.

4.4.2. Esta revisión bibliográfica plantea que los AC ayudan a identificar el rendimiento laboral futuro y el potencial de desarrollo de las competencias gerenciales de las personas que participan en este.

4.4.3. Es importante tener una visión integral que incluya variables de tipo cultural de los equipos que dirigen los procesos de AC, la validez de las pruebas y ejercicios que se desarrollan y la importancia de tener observadores o asesores capacitados para este proceso.

5. Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo 13 Los Assessment Center: Una Metodología Para Evaluar Directivos

5.1. Autor: Geli Pautt Torres, Ph.D.