1. creating the rigth supply organization
1.1. diseño organizacional
1.1.1. dentro de la cadena de suministro rara vez se menciona como el diseño organizacional interfiere con el rendimiento
1.1.2. se refiere a:
1.1.2.1. proceso de evaluación
1.1.2.2. seleccion de la estructura
1.1.2.3. sistema formal de comunicación
1.1.2.4. división del trabajo
1.1.2.5. coordinacion
1.1.2.6. control
1.1.2.7. autoridad
1.1.2.8. responsabilidad
1.1.3. con el fin de alcanzar las metas organizacionales
1.1.4. las grandes organizaciones se enfatizan en:
1.1.4.1. un diseño enfocado en integrar un organización global
1.1.4.1.1. tienden a tener operaciones a nivel internacional
1.1.4.1.2. poseen sistemas efectivos de comunicación
1.1.4.1.3. abarcan un conjunto de diferentes empresas
1.1.4.1.4. tienen diversidad en las lineas de productos
1.1.5. tamaño de la organización afecta el tipo y la intensidad de las características de diseño
1.1.6. , las características de organización de diseño pueden ser una parte importante de la respuesta si la coordinación y la integración en toda la cadena de suministro sigue siendo un desafío
1.1.6.1. , colocación de personal de contratación con clientes internos se convertirá en una parte cada vez más importante del diseño organizacional
1.1.6.2. , las organizaciones de suministro seguirá desplazándose gradualmente desde un punto de vista vertical a una horizontal
1.1.6.3. separar las actividades estratégicas y operativas y la autoridad de ayudar a la ejecusion de los objetivos
1.2. planes efectivos
1.2.1. seleccionar las actividades correctas
1.2.2. seleccionar el equipo de trabajo adecuado
1.2.3. proveer entrenamiento
1.2.4. trabajar para que los recursos esten disponibles
1.2.5. estructurar el equipo en niveles de autoridad
1.3. los gerentes optan por el trabajo en equipo para las diferentes actividades de la cadena de suministro
1.3.1. desventajas
1.3.1.1. el gerente debe reconocer las barreras
1.3.1.2. se encuentran barreras debido a que el trbajo en equipo es dificil de coordinar
1.3.1.2.1. intgrantes con diferentes actitudes y aptitudes
1.3.1.2.2. objetivos diferentes
1.3.1.2.3. culturas diferentes
1.3.1.3. puede faltar comunicación
1.3.2. ventajas
1.3.2.1. uso de los equipos de trabajo efectivamente
1.3.2.1.1. se requiere:
1.4. un oficial de negocios de alto nivel es fundamental para la eficacia de la gestión de la oferta estratégica
2. recognizing the importance of supply leadership
2.1. Liderazgo
2.1.1. Visión
2.1.1.1. Lograr una excelente coordinacion
2.1.1.1.1. Crear organizaciones de categoría mundial
2.1.1.1.2. Manejo de suministros de una manera optima
2.1.1.2. Planificación de sucesión
2.1.2. Lider
2.1.2.1. Poder de influencia en individuos y grupos de gran tamaño
2.1.2.2. Establecimiento de objetivos y dirección hacia el logor y consecucion de las metas
2.1.2.2.1. Gran cantidad de empresas no alcanzan dichos objetivos
2.1.3. Mejorar la relación entre empresas y proveedores
2.1.4. Obtención de recursos
2.1.4.1. Gran contribuidor estratégico
2.1.4.1.1. Proveedores externos
2.1.5. Presencia de inspección de operaciones
2.1.5.1. Consistencia a través de la organización
2.1.5.1.1. Procesos de suministros mas eficientes
2.1.5.1.2. Sistemas que eliminen al máximo los desperdicios
2.1.5.2. Mueven la organización hacia un nivel mas alto de profesionalismo
2.1.6. Tercer nivel de liderazgo
2.1.6.1. Compradores
2.1.6.1.1. Desarrollo del conocimiento
2.1.6.2. Lideres de consecución
2.1.6.2.1. Desarrollo de productos
2.1.6.2.2. innovación constante del producto
2.2. Juego de Tendencias y cambios
2.2.1. Organizaciones han asumido responsabilidades de suministros
2.2.1.1. organizaciones mas dispuestas a desarrollar capacidades de proveedores
2.2.1.2. saliendo del negocio de manejar transacciones cotidianas
2.2.2. Contrataciones a mas largo plazo
2.2.3. Cadenas de suministro mas flexibles
2.2.3.1. Necesidad para entraren competencia
2.2.3.2. Tiempos de cilco mas cortos
2.2.3.3. Enfocar la atención en áreas que tengan reembolsos significativos
3. measuring across the supply network
3.1. desventajas
3.1.1. comportamintos e intenciones diferentes entre departamentos
3.1.1.1. objetivos contradictorios entre áreas
3.1.1.2. genera conflictos internos en la organizacion
3.1.1.2.1. siempre y cuando tengan objetivos distintos
3.1.2. no existe una medida unica para establecer el desempeño de:
3.1.2.1. proveedores
3.1.2.2. clientes
3.1.2.3. organizacion o planta de produccion
3.1.3. tiene influencia en costos altos
3.2. ventajas
3.2.1. genera cambios dentro de la organizacion
3.2.1.1. motivacion en las personas para que actuen de cierta forma
3.2.1.1.1. mejor ambiente de trabajo
3.2.1.1.2. eficiencia dentro de la organizacion
3.2.1.1.3. personal con ganas de trabajar de forma correcta
3.2.1.2. ayuda a identificar las areas que necesitan ayuda
3.2.1.3. ayuda a identificar las tasas de cambio
3.2.1.4. transmite lo que es importante tanto para la organizacion como para los proveedores
3.2.1.4.1. establece una buena comunicacion
3.2.1.5. es parte fundamental de la gestion de calidad
3.2.1.5.1. permite medir y tener en cuenta la gestion de calidad en la cadena de suministro
3.2.1.6. permite comunicar el valor de las estrategias de la cadena de suministros hacia los ejecutivos
3.2.1.6.1. contribuye con la buena relación por parte de los integrantes de la cadena de suministro
3.2.1.6.2. facilita la comunicación entre diferentes areas
3.3. no se desarrolla de manera efectiva para la cadena de suministro
3.3.1. es efectiva para las áreas de marketing y finanzas
3.4. la medición de la cadena sucede durante cuatro etapas
3.4.1. evaluacion de proveedores y su seleccion
3.4.2. evaluación de la percepción de los proveedores del comprador como cliente.
3.4.3. la evaluación permanente del desempeño de los proveedores
3.4.4. la evaluación del desempeño de la organización respecto a la gestión de oferta
3.4.4.1. las medidas de rendimiento reflejan el pasado bastante bien mas no se alinean con las direcciones futuras, estas son:
3.4.4.1.1. rendimiento real
3.4.4.1.2. objetivo de la medida
3.4.4.1.3. planes de acción
3.4.4.1.4. medida de direcciones
3.5. medicion de rendimiento
3.5.1. metodos y sistemas de recoleccion de informacion
3.5.1.1. medición de tasa
3.5.1.2. medicion de rango de proveedores
3.5.1.2.1. tipo de tarjeta puntuación proveedor
3.6. benchmarking
3.6.1. es el proceso continuo de medir las estrategias de:
3.6.1.1. empresas
3.6.1.2. productos
3.6.1.3. procesos
3.6.1.4. practicas
3.6.1.5. servicios
4. undertanding strategic supply management
4.1. Entorno actual
4.1.1. Nuevas formas de negocio
4.1.1.1. Entorno cambiante
4.1.1.2. Presión global para la mejora
4.1.1.2.1. velocidad
4.1.1.2.2. flexibilidad
4.1.1.2.3. innovación
4.1.2. Paquete total de las empresas para garantizar el exito
4.1.2.1. Amplio volumen de suministro
4.1.2.2. Abastecimiento global integrado
4.1.2.3. Participación temprana del proveedor
4.1.2.4. Equipos de gestión de las materias primas
4.1.2.5. Alianzas con proveedores
4.1.3. Requerimientos
4.2. Compra
4.2.1. grupo y actividad funcional
4.2.1.1. Implica varias actividades
4.2.1.1.1. negociación
4.2.1.1.2. compra
4.2.1.1.3. contratación
4.2.1.1.4. investigación
4.3. Gestión de la oferta
4.3.1. Cruce funcional, proceso proactivo
4.3.1.1. Obtención de bienes, servicios y participación de los proveedores
4.3.2. Necesita:
4.3.2.1. Identificar necesidades totales de la empresa
4.3.2.2. desarrollo de estrategia de oferta
4.3.2.3. evaluación y selección de proveedores
4.3.2.4. gestión y desarrollo de proveedores
4.3.3. Crear y sostener nuevas fuentes y ventajas competitivas en áreas amplias
4.3.3.1. mejor calidad a menor costo
4.3.3.2. Una respuesta mas rapida a las necesidades del cliente
4.3.3.3. Incorporación de tecnologías y características diferenciadoras del producto antes que los competidores
4.3.4. Procesos estratégicos de gestión de la oferta
4.3.4.1. evalúan, miden y seleccionan a sus proveedores
4.4. Actividades estratégicas
4.4.1. Afectan la totalidad integrada de la cadena
4.4.1.1. Afecta el mercado y éxito empresarial