1. Percepción de justicia en la gestión del desempeño
1.1. • Shaw (2007) señala que el desempeño no es un evento independiente y objetivo, sino interdependiente y subjetivo, influenciado por factores personales y contextuales, como herramientas, liderazgo y reglas organizacionales. Aunque tradicionalmente se ha visto el desempeño como algo fijo, estudios recientes muestran que es una construcción social y debe ser entendido desde la perspectiva de los actores en distintos contextos
1.2. • Rousseau y Anton (1991) encontraron que el desempeño actual es clave en la percepción de justicia en la terminación de contratos laborales, aunque el desempeño pasado o futuro no afecta tanto esta percepción. Ignorar las percepciones de los empleados en la gestión del desempeño puede generar injusticias y reducir la productividad.
2. La Justicia Organizacional
2.1. Las personas son fundamentales en las empresas, y su percepción sobre el ambiente laboral y las relaciones con compañeros y empleadores influye en factores como el compromiso, la satisfacción y el desempeño.
2.2. Autores establecen que la justicia organizacional se percibe en siete dimensiones diferentes y complementarias:
2.2.1. • La estructura y las normas en la política de salarios. • El valor de los salarios de una persona con respecto a otra. • La percepción de justicia por parte de los supervisores y de los administradores de la política salarial. • La percepción de los jefes al mantener normas aceptadas de conducta en el lugar de trabajo. • El ritmo del trabajo. • La distribución de las tareas y las funciones. • Las alternativas de elección que estimulan los supervisores para planificar y tomar las decisiones en el trabajo.
3. Taxonomías de justicia organizacional
3.1. Greenberg (1987) propuso una taxonomía de la justicia organizacional basada en dos dimensiones: reactiva-proactiva y proceso-contenido estas dimensiones de estudios permiten el análisis de la justicia en las organizaciones en un amplio número de empresas.
3.1.1. • Reactiva-proactiva: La dimensión reactiva se centra en cómo las personas responden a situaciones percibidas de injusticia, mientras que la proactiva se enfoca en comportamientos que promueven la justicia. • Proceso-contenido: Distingue entre la justicia procedimental, que analiza cómo se toman las decisiones en la organización, y la justicia distributiva, que evalúa la equidad en la distribución de resultados, como salarios o reconocimientos.
4. El desempeño en el trabajo
4.1. El rendimiento o desempeño laboral se evalúa a través de dos perspectivas principales:
4.1.1. •Los resultados relacionados con las metas organizacionales y las conductas evaluables de los empleados. •Los resultados pueden medirse utilizando términos como responsabilidades, objetivos, tareas, competencias y estándares
5. La gestión del desempeño
5.1. Se define como un sistema que enfatiza el entorno laboral en lugar de los individuos, y considera factores como retroalimentación, habilidades y apoyo organizacional.
5.2. En este sentido hay dos criterios que son importantes para la efectividad del sistema de gestión del desempeño:
5.2.1. • Las metas organizacionales, tales como las ventas, los beneficios, la productividad y calidad. • La satisfacción de los empleados con el sistema de gestión del desempeño, por ejemplo, la percepción de justicia o el impacto en la moral y la motivación, aspectos que pueden afectar la rotación de personal y las quejas.
5.3. Spencer (1991) afirma que parece que la satisfacción del empleado y la percepción de justicia se incrementa por:
5.3.1. • Entrenamiento, manuales y explicaciones sobre los propósitos y funciones de la evaluación del desempeño. • Entrenamiento a los jefes sobre como brindar la retroalimentación • Las entrevistas para dar retroalimentación y la mejora en el desempeño están separadas de las entrevistas de evaluación para los propósitos de compensación y promoción • Brindar retroalimentación de manera individualizada, permitiendo la participación en el establecimiento de las metas y retroalimentación más frecuente.
6. Desempeño y justicia organizacional
6.1. Gilliland y Langdon (1998) proponen tres pasos clave para diseñar sistemas de gestión del desempeño que generen percepción de justicia:
6.1.1. • Etapas de desarrollo y planeación: se crean instrumentos de evaluación, se establecen metas organizacionales y se comunica el proceso • Proceso de evaluación: incluye la observación y recolección de información, así como la toma de decisiones sobre el desempeño • Procesos de retroalimentación: implica comunicar los resultados y fijar nuevas metas.
6.2. Greenberg (1993) propone cuatro categorías de justicia organizacional: sistémica, configuracional, interpersonal e informacional:
6.2.1. • La justicia sistémica se basa en la justicia procedimental y evalúa si los procedimientos son justos y precisos. • La justicia configuracional se relaciona con las decisiones administrativas derivadas de las evaluaciones. • La justicia interpersonal e informacional se enfocan en la imparcialidad y en la claridad de la retroalimentación y decisiones.