1. La justicia organizacional
1.1. De acuerdo al planteamiento de los investigadores Cropanzano, Byrne, Bobocel y Rupp (2001), el concepto de justicia se refiere a nuestra percepción sobre los hechos morales, en la interpretación que se hace sobre las cosas que podemos decir que son correctas.
1.2. La percepción de justicia se refiere a la manera como interpreta el empleado el proceder del empleador, siendo así visto como justo, consistente o apropiado
1.3. Algunos autores establecen que la justicia organizacional se percibe en siete dimensiones diferentes y complementarias
1.3.1. la estructura y las normas en la po- lítica de salarios
1.3.2. el valor de los salarios de una persona con respecto a otra
1.3.3. la percepción de justicia por parte de los supervisores y los administradores de la política salarial
1.3.4. la percepción de los jefes al mantener normas aceptadas de conducta en el lugar de trabajo
1.3.5. el ritmo del trabajo
1.3.6. las alternativas de elección que estimulan los supervisores para planificar y tomar las decisiones en el trabajo
1.3.7. la distribución de las tareas y funciones y
2. Taxonomías de justicia organizacional
2.1. En cuanto a los elementos constitutivos la justicia organizacional, Greenberg (1987) presenta una taxonomía de las teorías que estudian la justicia organizacional
2.2. Se deriva en 2 dimensiones
2.2.1. una reactiva – proactiva
2.2.1.1. fue presentada por Van Avermaet, McClintock y Moskowitz (1978, citado por Greenberg, 1987) y afirma que las teorías reactivas se focalizan sobre los intentos que hacen las personas para escapar o evitar un estado percibido de injusticia.
2.2.2. proceso-contenido
2.2.2.1. se basa en la investigación de los aspectos legales que distinguen entre los pasos para llegar a las decisiones judiciales y lo que expresan estas decisiones
2.2.3. De estas dimensiones se constituyen 4 teorías
2.2.3.1. reactivas de contenido, se entienden como las aproximaciones a la justicia, en la forma como los individuos responden a una situación de injusticia.
2.2.3.2. reactivas de proceso, se focalizan en la percepción de justicia del proceso usado para tomar decisiones
2.2.3.3. proactivas de contenido, se centran en cómo responden los trabajadores a la percepción de justicia e injusticia ante las consecuencias de su conducta.
2.2.3.4. proactivas de proceso, busca explicar cómo son los procedimientos para tomar decisio- nes de justicia.
3. Desempeño y justicia organizacional
3.1. En cuanto a la relación entre la justicia organizacional y la gestión del desempeño, autores como Gilliland y Langdon (1998) presentan tres pasos centrales para diseñar sistemas de gestión del desempeño que crean percepción de justicia:
3.1.1. Las etapas de planeación y desarrollo incluyen: la creación o modificación de instrumentos de evaluación del desempeño, la planeación para la evaluación del desempeño y de retroalimentación y la comunicación de estos procesos.
3.1.2. Los procesos de evaluación incluyen la observación y recolección de información relativa al trabajador y la evaluación del desempeño propiamente dicha lo mismo que las decisiones sobre las consecuencias del desempeño.
3.1.3. Los procesos de retroalimentación del desempeño incluyen la comunicación de la evaluación y de los incentivos y el establecimiento de las metas para el próximo período
3.2. Los procedimientos de evaluación del desempeño se perciben como justos en términos de saber si ellos promueven la exactitud durante la evaluación, eliminan los prejuicios de los evaluadores, representan los intereses de los empleados y se pueden corregir y aplicar de manera consistente.
4. El desempeño en el trabajo
4.1. Uno de los aspectos centrales en el trabajo de los empleados, está dado por la forma como la empresa establece los sistemas para la planeación, la retroalimentación y la evaluación de desempeño
4.1.1. Se entiende el desempeño o rendimiento desde dos perspectivas principale
4.1.1.1. como resultados que son relevantes para las metas de la organización
4.1.1.1.1. Para Toro,resultado es “cada uno de los efectos o consecuencias que se desprenden de una acción laboral o de un desempeño dado”
4.1.1.2. como conductas evaluables
4.1.1.2.1. se define como “un conjunto de conductas relevantes para los objetivos de la organización o la unidad organizativa en la que trabaja una persona”
4.2. Salgado afirma que el desempeño individual en la ‘tarea’ es la variable dependiente más importante dentro de las variables que estudia la psicología en el contexto organizacional y autores como Campbell y propusieron un modelo de tres componentes
4.2.1. el desempeño definido como comportamiento
4.2.2. la acción de hacer algo y no el resultado de lo que se ha hecho, incluyendo solamente aquellas acciones que le permiten al individuo contribuir al logro de los objetivos organizacionales y
4.2.3. el desempeño en el cargo no es unidimensional, donde cada cargo tiene más de un componente principal de desempeño.
5. La gestión del desempeño
5.1. se entiende la gestión del trabajo o del desempeño como un sistema del rendimiento humano, definiendo que es un sistema para enfatizar el contexto en el que trabaja el individuo y argumentando que los jefes inmediatos deben gestionar más el entorno que a los individuos.
5.2. La planeación del desempeño incluye la información dada en las descripciones de cargo, las expectativas del desempeño y las metas u objetivos planteados para un período de tiempo determinado.
5.2.1. En ese sentido, dos crite- rios son importantes para la efectividad del sistema de gestión del desempeño
5.2.1.1. las metas organizacionales, tales como las ventas, los beneficios, la producti- vidad y calidad
5.2.1.2. la satisfacción de los empleados con el sistema de gestión del desempeño, por ejemplo la percepción de justicia o el impacto en la moral y la motivación,
5.2.2. En el mismo texto, Spencer afirma que parece que la satisfacción del empleado y la percepción de justicia se incrementa por:
5.2.2.1. entrenamiento, manuales y explicaciones sobre los propósitos y funciones de la evaluación del desempeño.
5.2.2.2. entrenamiento a los jefes sobre como brindar la retroalimentación
5.2.2.3. las entrevistas para dar retroalimentación y la mejora en el desempeño están separadas de las entrevistas de evaluación para los propósitos de compensación y promoción
5.2.2.4. brindar retroalimentación de manera individualizada, permitiendo la participación en el establecimiento de las metas y retroalimentación másfrecuente.
6. Percepción de justicia en la gestión del desempeño
6.1. Siguiendo el modelo propuesto por Leventhal, Thurston (2001) propone cuatro escalas de medición que representan el constructo de justicia sistémica, en las etapas del procedimiento de evaluación de desempeño
6.1.1. 1. asignación de metascriterios de evaluación. 2. información de grupo 3.posibilidad de apelación
6.2. En cuanto a las escalas para representar el constructo de justicia configuracional se encuentran tres con los siguientes aspectos
6.2.1. 1. normas de decisiones cotidianas, 2. ausencia de objetivos de los evaluadores 3.conexión con las decisiones administrativas