Organisational Behaviour

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Organisational Behaviour por Mind Map: Organisational Behaviour

1. Bibliografía

1.1. Perkins, Stephen J. (2013). Organizational behaviour : [people, process, work and human resource management]. London ; Philadelphia: Kogan Page.

2. 6. Administración del talento

2.1. Definición

2.1.1. Se refiere al proceso que desarrolla e incorpora nuevos integrantes a la fuerza laboral, y que además desarrolla y retiene a un recurso humano existente.

2.2. Una estrategia exitosa debe ser holística considerando lo siguiente:

2.2.1. - Reclutamiento - Selección - Desarrollo y aprendizaje - Administración del desempeño - Retención - Pago y recompensas - Compromiso del empleado

2.3. Aspectos principales de la AT

2.3.1. - La gestión del desempeño. - El desarrollo del líderazgo. - La planificación de los recursos humanos. - El Reclutamiento.

3. 7. Conflicto, poder y política

3.1. Política

3.1.1. La política es una parte normal de la vida organizacional.

3.1.2. Si se prohíbe, puede desarrollarse de manera oculta y volverse peligrosa.

3.1.3. Si se promueve el debate, las disputas y preocupaciones; es más probable que se obtengan mejores decisiones.

3.2. Poder

3.2.1. El uso del poder es parte de la caja de herramientas de un gerente.

3.2.2. Los gerentes deben ser conscientes del nivel de poder que tienen y como debe ser mejor usado.

3.2.3. Si se detecta que se hace uso de poder o influencias de manera indirecta, entonces debe haber una auditoria para detectar las causas.

3.3. Conflicto

3.3.1. El conflicto es parte intrínseca de las organizaciones. Las reglas cambian constantemente, a través de la historia y de la ubicación geográfica, así que la cooperación debe ser más usada.

3.3.2. El conflicto es, a veces, inevitable e impredecible.

4. 8. Cultura Organizacional

4.1. La cultura organizacional es un fenómeno complejo.

4.2. Ha sido objeto de estudio desde diferentes perspectivas y, por ende, sujeto a diferentes interpretaciones.

4.3. La percepción unitaria de la cultura en la organización no reconoce la formación de subculturas que causen una fragmentación en el status quo.

4.4. Los gerentes deben esforzarse por entender como la cultura se ha desarrollado a través de la organización y ser conscientes de que puede ser un ancla que inhiba el cambio.

4.5. El concepto erróneo de que todas las unidades de una organización comparten una cultura común puede provocar resistencia al cambio.

4.6. Cuando se estudia la cultura de una organización, debe tomarse en cuenta la posibilidad de ser parcial en la interpretación de la misma al ser estudiada.

4.7. La cultura organizacional es una estructura compleja y multidimensional que no es fácilmente manipulada.

4.8. Evoluciona mediante la interacción entre la organización(o sus unidades) y su entorno, y la interacción entre los miembros de la organización.

5. 10. Creatividad, innovación y gestión del conocimiento

5.1. La evaluación de nuevas prioridades en pensamiento y acción relevantes al comportamiento organizacional en administración de recursos humanos han puesto de manifiesto aspectos intangibles en una organización que orienten la inversión en capital humano.

5.2. Conocimiento

5.2.1. El conocimiento existente así como el entendimiento de la creatividad y la innovación han sido críticamente evaluados poniendo énfasis en perspectivas interactivas que apuntan hacia un enfoque en el entorno, entendido como más accesible y manejable, que a la propia cultura organizacional.

5.3. Creatividad e innovación

5.3.1. La evaluación de la organización que aprende y del aprendizaje organizacional resalta vínculos directos con modelos interactivos de creatividad e innovación, de tal modo que similitudes entre ambientes para la creatividad, la innovación y el aprendizaje se vuelven más transparentes.

5.3.2. Existe una relación directa entre un entorno en donde se promueve el aprendizaje y un entorno en donde se promueve la creatividad e innovación.

5.4. Se deben desarrollar sistemas en la organización para evaluar, administrar y mejorar las habilidades y el desarrollo profesional para una continua transformación.

6. 5. Liderazgo, comunicación y efectividad organizacional

6.1. Operación organizacional compleja en tiempos recientes provoca la evolución de la definición de efectividad organizacional así como de la definición de lo que constituye liderazgo efectivo.

6.2. Creciente reconocimiento de que el liderazgo es socialmente construido.

6.3. La fuerza laboral puede forzar mejoras en las relaciones de empleo y esto requiere diferentes tipos de liderazgo.

6.4. La literatura se enfoca comúnmente en liderazgos de tipo individual, pero el liderazgo de tipo colectivo ha venido captando más interés.

6.5. La tarea de los líderes es percibida, de manera cada vez más creciente, como la de construir comunidades de líderes de todos niveles.

6.6. Estos tipos de liderazgo parecen ser más congruentes con las definiciones evolutivas de efectividad organizacional que hacen énfasis en la mutualidad.

6.7. Para que lo anterior florezca, se debe hacer énfasis en el desarrollo de los empleados y en la manera en que los gerentes promueven el entorno necesario para que el staff desarrolle su potencial.

6.8. Esto dará como resultado a organizaciones con empleados trabajando en ambientes de alto rendimiento, altamente motivados y en equipos comprometidos.

6.9. Lo que provocara que puedan moldear el entorno y el contexto alrededor de ello y, de esta forma, implementar las estrategias de la organización.

7. 11. CODA: HRM and OB

7.1. Existen tendencias sociales que están moldeando los contextos del comportamiento organizacional y la administración de recursos humanos.

7.2. Dos factores socio-económicos se han percibido como determinantes del ambiente de las relacionales laborales en las organizaciones, que al mismo tiempo influyen en los resultados del comportamiento organizacional. Estos son:

7.2.1. Crisis económicas y su interacción con nociones de justicia social.

7.2.2. La habilitación de medios sociales a través de la tecnología.

8. 9. Manejando el cambio organizacional

8.1. La administración del cambio es un proceso multifacético determinado por la interacción gerencial y las fuerzas internas de la organización.

8.2. La resistencia al cambio es uno de los retos más importantes en la iniciación e implementación del cambio en una organización.

8.3. Anteriormente se pensaba que la resistencia al cambio se debía a las acciones de los recipientes del mismo.

8.4. Ahora se ha venido descubriendo que se debe a la propia interacción de los agentes y recipientes del cambio, y a sus propias asunciones e interpretaciones del proceso.

8.5. Desde una perspectiva internacional, la administración del cambio depende de la efectividad del proceso de integración de diferentes culturas y fuerzas laborales.

8.6. La importancia del desenvolvimiento activo del departamento de recursos humanos en el proceso de cambio.

8.7. Involucramiento en etapas tempranas del proceso para asegurarse de una completa y efectiva implementación de los asuntos identificados.