1. M1. CONCEITO
1.1. Definição
1.1.1. Bucar um acordo / Processo intetativo entre 2 ou mais partes interessadas na busca de soluções que assegurem seus interesses
1.2. Arte no contexto:
1.2.1. Criatividade
1.2.2. Sensibilidade
1.2.3. Intuição
1.2.3.1. Capacidade Associativa
1.2.3.2. Capacidade dissociativa
1.3. Objetivo
1.3.1. não é chegar a um acordo mas conseguir escolher a opção que melhor atende aos interesses dos envolvidos
1.4. Caracteristicas
1.4.1. Assimetria de Informações
1.4.2. Fatores Intervenientes
1.4.2.1. Percepção
1.4.2.2. Emoção
1.4.2.3. Comunicação
1.4.3. Estresse
1.4.3.1. Incerteza
1.4.3.2. Cobrança Externa
1.4.3.3. Autocobrança
1.5. Aspectos Tangíveis
1.5.1. Vantagem Pecuniária
1.5.2. Relacionamentos Duradouros
1.5.3. Redução do estresse
2. M2. CONDUÇÃO DA NEGOCIAÇÃO
2.1. Modelos Genéricos
2.1.1. Influência dos bastidores
2.1.2. Primeiro Palco
2.1.3. Dissonâncias
2.1.3.1. Como saber se interlocutor é aliado
2.1.3.1.1. Demonstração de interesse
2.1.3.1.2. Mudança de postura entre 2 reuniões
2.1.3.2. Estratégia contra resistência
2.1.3.2.1. Construir sentimento de cumplicidade
2.1.3.2.2. Faze-los entender que vc esta disposto a ajudar
2.1.3.3. Adversário resistente a mesa
2.1.3.3.1. Demonstra desinteresse
2.1.3.3.2. Levanta barreiras
2.1.3.3.3. Medidas de Enfrentamento
2.1.4. Alternativas
2.1.4.1. BATNA
2.1.4.2. MAANA
2.1.4.3. MAPAN
2.1.4.4. MASA
2.1.5. Efeito Platéia
2.1.5.1. Caracteristicas
2.1.5.1.1. O que menos interessa é a concessão em si. O que está em jogo é a versão da história
2.1.5.1.2. Impressionar alguém mais importante que a substância do acordo em si
2.1.5.2. Porque fazem
2.1.5.2.1. Pessoas que demosntram necessidade de aceitação
2.1.5.2.2. Possas que querem mostrar serviço - novo emprego
2.1.5.2.3. pessoas em processo de mudança organizacional
2.1.5.2.4. pessoas disputando promoção
2.1.5.3. O que fazer se perceber
2.1.5.3.1. Evitar dizer não explicito
2.1.5.3.2. Endurecer posição em relação a substância da negociação no inicio da discussão não fazendo concessões imediatas
2.1.5.3.3. Tomar cuidado com confronto pessoal
2.1.6. Agenda Oculta
2.1.6.1. Caracteristicas
2.1.6.1.1. Ocorre quando o que está sendo negociado de fato não é aquilo que se explicita verbalmente ou por escrito, mas sim outra coisa dissimulada
2.1.6.2. Porque fazem
2.1.6.2.1. Evitar escandalos
2.1.6.2.2. interesses políticos
2.1.6.2.3. Efeito platéia
2.1.6.3. O que fazer se perceber
2.1.6.3.1. Não fazer declaração precipitada
2.1.6.3.2. abordar pisando em ovos
2.1.6.3.3. desmascarar em particular
2.1.6.3.4. investir para reconhecer a situação
2.1.6.4. Como se percebe
2.1.6.4.1. Indicio claro é constatação de irracionalidade, Pessoas defendendo propostas que parecem insensatas
3. M3. ALTERNATIVAS NEGOCIAÇÃO
3.1. Aqui que se fará caso não se consiga obter o acordo. É o plano B
3.2. Ideal que desde a primeira rodada de negociações tenhamos bem estruturadas as possíveis alternativas caso fracasse o acordo
3.3. Antes de Dizer não tente entender o porque
3.4. Etapas
3.4.1. Levantamento e organização das alternativas
3.4.2. Avaliação das Alternativas
3.4.3. Estudo detalhado das melhores alternativas
4. M4. MÉTODO HARVARD
4.1. Como Funciona
4.1.1. Pressupõe abordagem cuja tônica é identificar a essência do problema e buscar soluções que satisfaçam com vantagens os interesses dos envolvidos
4.1.2. Ao contrário de outros modelos, esse método não desconsidera as emoções envolvidas e propõe uma forma de não prejudicar o relacionamento e maximizar ganhos/ganhos mútuos (não perdas mutuas)
4.2. Contextos
4.2.1. Pessoal
4.2.1.1. Importante preservar relacionamento
4.2.1.2. postura baseada em concessões pode ser mais eficaz
4.2.2. Organizacional
4.2.2.1. Processo 1: Aspectos tangiveis
4.2.2.2. Processo 2: Forma como lidamos com as pessoas envolvidas
4.3. Barganha de posições
4.3.1. Interesses
4.3.1.1. Aquilo que efetivamente supre a necessidades
4.3.2. Posições
4.3.2.1. Aquilo que você diz que quer e que pode ser uma forma de atender sua necessidade, mas não é a única e talvez não a melhor
4.4. Método
4.4.1. E vez de adotar uma postura afável ou rígida é mais interessante adotar uma estratégia baseada em princípios ou méritos que podem ser resumidos em:
4.4.1.1. PESSOAS
4.4.1.1.1. Ponto Chave:
4.4.1.1.2. Fatores Intervenientes
4.4.1.1.3. Subjetividade
4.4.1.1.4. Compromisso e Julgamento
4.4.1.1.5. Explosões Emocionais
4.4.1.1.6. Falhas na comunicação
4.4.1.1.7. Sugestões
4.4.1.1.8. Pressupostos não discutidos
4.4.1.2. INTERESSES
4.4.1.2.1. Ponto chave:
4.4.1.2.2. Para cada interesse geralmente há várias posições possíveis
4.4.1.2.3. Quando se vai ao fundo do que levou uma pessoa a assumir a posição, percebemos claramente que seu interesse pode ser atendido através de vários caminhis
4.4.1.2.4. Finalidade de negociar consiste em atender aos interesses. Portanto temos que fazer o outro lado entender quão importante e legítimo são nossos interesses
4.4.1.2.5. Recomendações
4.4.1.2.6. Reenquadramento da situação
4.4.1.3. OPÇÕES
4.4.1.3.1. Remover 4 obstaculos
4.4.1.4. CRITÉRIOS
4.4.1.4.1. Sentimento repousa que a proposta não é justa
4.4.1.4.2. Valos de estabelecer os critérios são subestimados
4.4.1.4.3. Motivos para buscar critérios
4.4.1.4.4. Requisitos
4.4.1.4.5. Passos para elaborar critérios que resistam aos requisitos
4.5. Partes da Negociação
4.5.1. Análise
4.5.2. Planejamento
4.5.3. Execução