Gestión de Instituciones Deportivas

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Gestión de Instituciones Deportivas por Mind Map: Gestión de Instituciones Deportivas

1. "Se necesita una creciente planificación de las actividades, una formalización de procedimientos y reglas, una mayor concreción de los roles y funciones" (Gómez y Opazo 2007)

1.1. "Para muchos dueños, el ego y sus deseos de diversión no se realizan solo por ser el dueño del equipo. El relacionarse con los jugadores y tomar  parte activa en la definición de la estrategia futbolística del equipo - actividades que normalmente le competen al entrenador solamente - ayuda al dueño a disfrutar una identidad como atleta y a cumplir una fantasía de toda la vida." Traducción propia (Brower 1977)

1.1.1. "Brown, primordialmente un entrenador, es la envidia de otros entrenadores, quienes quisieran tener total control sobre las operaciones de sus clubes [...] Los dueños quieren dirigir el show, los entrenadores son solo sus empleados." Traducción propia (Brower 1977)

1.2. "Los dueños, entonces, quieren jugadores cooperativos que se conformen con la idea de estándares de grupos dominantes en América" Traducción propia (Brower 1977)

1.2.1. "La respuesta era casi siempre la misma que me dio un dueño de un club de la NFL que decía que le gustaban los buenos ciudadanos, moralmente correctos. De las entrevistas se hizo evidente que estas cualidades aseguraban jugadores cooperativos que aceptaran la autoridad del equipo." Traducción propia (Brower 1977)

1.2.1.1. "Los dueños se molestan con las asociaciones de jugadores. No solo los perciben como una amenaza económica, sino que también representan una actividad que va en contra de los valores políticos y sociales de la mayoría de los dueños" Traducción propia (Brower 1977)

2. "El dueño de un club de fútbol es muy similar al dueño de un club de otro deporte" Traducción propia (Brower 1977)

2.1. "Casi sin excepción, los dueños son superfinas en vez de inversores prudentes." Traducción propia (Brower 1977)

2.1.1. George Pernicano, dueño minorista de los San Diego Chargers, decía: "Yo no compré los Chargers para ganar dinero. Tengo todo el dinero que necesito. Simplemente amo ser dueño y estar con personas que me caen bien." Traducción propia (Brower 1977)

2.1.1.1. "Los millonarios del deporte, la gran mayoría de los dueños, no tienen ninguna presión de ganar dinero por las operaciones de sus clubes" Traducción propia (Brower 1977)

2.1.1.1.1. "Los dueños de los clubes ingresan al deporte por diversión pero quieren generar ingresos una vez que se dedican al manejo del club" Traducción propia (Brower 1977)

3. "El círculo virtuoso de creación de valor en el deporte se relaciona con los tres tipos de papeles que opera una entidad deportiva: capital económico, histórico y social." (Gómez y Opazo 2007)

3.1. "Muchos dueños de clubes son hijos o nietos de millonarios que ven su involucramiento en el deporte como una especie de filantropía cívica" Traducción propia (Brower 1977)

3.1.1. "Los equipos son percibidos como una valiosa contribución al mejoramiento de su ciudad" Traducción propia (Brower 1977)

4. "Las reparticiones equitativas de los ingresos por transmisión televisiva y repartición 60-40 de las taquillas (60 por ciento el local y 40 el visitante) ayudan a que ningún equipo domine la liga en la competencia." Traducción propia (Brower 1977)

4.1. "Durante la campaña de 1969, la televisión significaba casi la mitad de los ingresos de muchos clubes profesionales. A pesar de ello, muchos dueños de clubes señalan que no están en el negocio por dinero. Dicen que la utilidad neta es muy baja..." Traducción propia (Brower 1977)

4.1.1. "Los clubes obtienen ingresos a partir de 3 grandes canales: ingresos por estadios, medios, comerciales" (Elberse & Dye 2012)

5. "El tema de la performance organizacional se ha vuelto un muy importante desde que la inversión pública en las organizaciones deportivas sin fines de lucro creció a tal punto que se requieren mediciones transparentes y contables y los sistemas son los llamados a monitorear esas inversiones" Traducción propia (O'Boyle 2015)

5.1. "Existe una creciente presión sobre las organizaciones deportivas de parte de los sponsors, el gobierno, miembros y otros grupos de interés, por lo que requieren de sistemas y procesos adecuados  para responder a estas demandas" Traducción propia (O'Boyle 2015)

5.1.1. "Ahora vemos que estas organizaciones se alinean con prácticas tradicionales empresariales en cuanto al performance organizacional" Traducción propia (O'Boyle 2015)

5.1.1.1. "Se requiere de un buen análisis para asegurarse que las dimensiones más relevantes del performance y metas asociadas y mediciones se seleccionan para su inclusión con el Balanced Scorecard"Traducción propia (O'Boyle 2015)

5.1.1.1.1. "El Organizational Development Tool (ODT) es un software desarrollado según los criterios de la gestión del performance de Malcolm Balridge (2005) para medir la efectividad de la organización" Traducción propia (O'Boyle 2015)

6. "Mientras las organizaciones deportivas se vuelven más profesionales en sus administraciones, los comentaristas creen que la industria debe pasar a una situación donde las organizaciones deportivas sin fines de lucro evolucionen en entidades comerciales" Traducción propia (O'Boyle 2015)

6.1. "La organización deportiva sin fines de lucro moderna es una entidad multifacética con estructuras de gobierno complejas y muchos stakeholders que pueden poner difícil implementar las iniciativas de gestión de performance." Traducción propia (O'Boyle 2015)