Hacia una mayor eficiencia y productividad

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Hacia una mayor eficiencia y productividad por Mind Map: Hacia una mayor eficiencia y productividad

1. Arquitectura organizacional

1.1. Establecimiento de estrategias y políticas de recursos humanos

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1.2.1. El objetivo principal de una estrategia de recursos humanos es permitir a los empleados contribuir lo más que puedan y lo más rápido posible al éxito de la misión de la institución. La ecuación vital que debería recordar un gerente de microfinanzas es:

1.2.2. DESEMPEÑO = HABILIDADES * MOTIVACIÓN

1.3. Gestión de recursos humanos

1.4. El primer componente de la arquitectura organizacional es la gestión de los recursos humanos

1.5. El proceso de contratación para ocupar puestos de trabajo de campo o dentro de la sucursal en una institución microfinanciera sigue generalmente ocho pasos: 1) Definir un plan de recursos humanos: el manejo de los recursos humanos comienza con la planificación 2) Informarse sobre el puesto que será desocupado: si la institución busca un sustituto para un puesto existente, es importante realizar una entrevista de salida 3) Definir el puesto: la institución debe describir el puesto y las características de la persona más adecuada para el mismo 4)Determinar el procedimiento de selección: la institución debe especificar el proceso de selección y los criterios que determinan si los candidatos tienen las habilidades necesarias 5) Anuncio del puesto: una vez que una institución microfinanciera ha definido el puesto vacante y el proceso para seleccionar a alguien que cubra ese puesto, estará lista para anunciarlo 6) Evaluar a los candidatos: después de hallar a un grupo de potenciales candidatos, la institución tendrá que evaluarlos siguiendo el proceso convenido 7) Seleccionar a los mejores candidatos: en la conclusión del proceso de evaluación, las instituciones deberían seleccionar al mejor candidato para cubrir el puesto vacante 8) Negociar los contratos: una vez que un candidato ha sido seleccionado, la institución microfinanciera tiene que hacer una oferta de empleo y negociar un contrato para que el candidato forme parte de la institución

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1.6.1. Los recursos humanos de una institución microfinanciera contribuyen significativamente a su productividad, y facilitan la interacción entre la institución y sus clientes

1.6.2. Contratación de personal adecuado

1.7. Cultura efectiva

1.8. Las instituciones microfinancieras exitosas usan su cultura institucional para crear un ambiente laboral agradable en el cual los empleados se sientan respetados y valorados. En un ambiente así, los empleados consideran su trabajo como una importante contribución a sus comunidades.

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1.9.1. cultura institucional

1.9.2. Las microfinanzas tratan de lograr algo sumamente difícil: prestar servicios financieros sostenibles a la población pobre. Si esto fuera fácil, los bancos lo habrían hecho desde hace años

1.10. valores culturales

1.11. Estructura Organizacional

1.12. La estructura organizacional sirve para distribuir a las personas y funciones en grupos, definiendo claramente responsabilidades y canales de información. Naturalmente, cuantas más funciones o empleados tenga que organizar una institución, más compleja será su estructura, pero la finalidad básica de ésta sigue siendo la misma: canalizar información Tamaño: cuanto más grande sea una institución microfinanciera, más grupos deberá organizar y más compleja será su estructura probablemente. Tipo de institución: los distintos tipos de instituciones se prestan a distintos tipos de estructuras; algunas prefieren subcontratar ciertas funciones o establecer alianzas para llevarlas a cabo. Etapa de desarrollo institucional: a medida que una institución gana experiencia y madurez, adaptará y perfeccionará su estructura para lograr objetivos más ambiciosos y de mayor alcance. Metodología de entrega de servicios: un producto estandarizado puede apoyarse más fácilmente en una estructura estandarizada. Número de productos o servicios ofrecidos: las instituciones diversificadas tienden a concentrar su estructura en función de los clientes o del tipo de negocio, más que en una línea de productos. Cultura institucional: las estructuras formales deben adecuarse a prácticas informales de trabajo, estilos y valores. Concentración del mercado: un mercado de clientes disperso exigirá una estructura minorista más ligera con respecto a la que se necesitaría para servir a un mercado con una concentración de clientes más amplia. Competencia: en función del grado y tipo de competencia del mercado, las instituciones microfinancieras enfrentarán una mayor o menor presión para hacer sus estructuras más eficientes. Salarios: el costo de las distintas categorías de trabajadores influirá en la cantidad y el tipo de puestos que se creen en la estructura organizacional. Infraestructura: una institución microfinanciera debe estructurarse de tal forma que se asegure el contacto entre sus distintas secciones, dada la disponibilidad de infraestructuras de comunicación y de trasporte. Tecnología: una tecnología asequible y confiable puede facilitar la automatización de ciertas funciones que, de lo contrario, deberían realizarse manualmente.

1.12.1. valoración cultural todavía puede ser útil, ya que la cultura es dinámica y propensa al cambio si no se mantiene con cuidado. Una valoración cultural puede ayudar a un organismo a identificar comportamientos y actitudes prevalecientes mediante encuestas directas dirigidas al personal, entrevistas individuales, 249 Arquitectura organizacional compromiso excelencia aprecio al personal honestidad transparencia costo-efectividad puntualidad servicio al cliente mejoramiento continuo organización en aprendizaje comunicación trabajo en equipo confianza alta productividad discusiones en grupos focales y una gran cantidad de observaciones generales.

1.13. Usa la arquitecturaorganizacional para administrar el crecimiento

1.14. Un factor crucial que determina la estrategia de crecimiento de una institución es su etapa de desarrollo. Las tres etapas de desarrollo institucional se usan comúnmente para clasificar a las instituciones microfinancieras: Etapas de desarrollo para instituciones microfinancieras Nivel I Programas de arranque. Estas instituciones dependen totalmente de los subsidios y requieren de frecuentes inyecciones de fondos. Si estas inyecciones no son sucesivas, el programa consumirá rápidamente el capital en operaciones rutinarias de financiamiento. Nivel II Programas que han logrado eficiencia operacional pero que no son completamente autosuficientes. Las instituciones microfinancieras de este nivel incluyen aquellas que confían ampliamente en fondos blandos o las que están cerca de alcanzar una rentabilidad no subvencionada. Nivel III Las instituciones microfinancieras que han logrado una completa autosuficiencia. Generan bastantes ingresos como para cubrir tanto los costos financieros como los costos no financieros, calculados sobre una base comercial. Los subsidios en forma de fondos concesionarios ya no son necesarios y los inversionistas pueden esperar un rendimiento equivalente al rendimiento ofrecido por cualquier otro proveedor del sector privado.

2. La eficiencia y la productividad se miden usando diversos ratios (índices) de salidas (numeradores) por insumos (denominadores), tal como se resume en el cuadro 18.1. Al calcular los ratios de eficiencia, los denominadores más comúnmente usados son: 1) la cartera bruta de crédito, 2) el rendimiento de los activos y 3) el promedio total de activos. La mayoría de las instituciones microfinancieras usan el promedio de la cartera bruta de crédito, porque calculan otros ratios

3. Incentivo de desempéño

4. Varios módulos han mencionado la importancia de los incentivos para motivar el desempeño y compromiso del personal. Por el rol crítico que juegan los incentivos al personal en el mejoramiento de la productividad y de la eficiencia, vale la pena discutir el tema con más detalle. Este módulo introduce varias opciones de esquemas de incentivos e identifica las características más importantes del diseño efectivo de un esquema

4.1. Nuevas Tecnologias

4.2. Las nuevas tecnologías, que están transformando el sector de los servicios financieros, presentan importantes oportunidades para las microfinanzas. Algunas instituciones microfinancieras, incluso las que sirven a los clientes más pobres, ya usan eficazmente la tecnología. Otras, sin embargo, se resisten a aplicar nuevas tecnologías. ASA en Bangladesh, una de las instituciones microfinancieras más eficientes en el mundo, confía en cálculos y sistemas simples, hechos manualmente

4.3. Manejar el cambio

4.4. Para las instituciones microfinancieras que tratan de mejorar el desempeño, el cambio es inevitable. Algo sobre la manera en que hicieron las cosas en el pasado debe cambiar para generar una mayor eficiencia o productividad en el futuro. Aún así, no todos los cambios son exitosos y, a menudo, los ajustes necesarios son difíciles.

4.5. Costeos y precios

4.6. Para administrar una institución microfinanciera con eficiencia, los gerentes deben entender claramente sus costos de operación Con el fin de lograr autosuficiencia, una institución microfinanciera debe generar suficientes ingresos para cubrir todos sus gastos, es decir, gastos de operación, reservas para pérdidas por créditos y costos de los fondos. Para garantizar la sostenibilidad a largo plazo, una institución microfinanciera debe generar un superávit que le permita invertir en servicios nuevos o ampliar los existentes

4.7. Untitled

4.7.1. Fijación de precios de productos

4.8. , el crecimiento es importante por razones de eficiencia y sostenibilidad. Por tanto, el GCAP recomienda establecer tasas de interés para cubrir los costos totales más una tasa agregada para capitalización (Rosenberg [1996]). Estos son los cinco elementos principales de la fórmula de fijación de precios mediante tasas de interés (cada uno expresado como un porcentaje del promedio de la cartera de crédito): -Costo de fondeo (CF) -Tasa de gastos operativos (GO) -Tasa de pérdidas por créditos (PC -Tasa -de capitalización (K) -Tasa de ingresos por inversiones (II) El

4.9. Planes, presupuestos e informes

4.10. Los planes, presupuestos e informes dan a los gerentes herramientas para definir las metas de desempeño de manera que se puedan medir y que se pueda dar seguimiento al desempeño, para garantizar que esas metas se cumplan realmente. Son herramientas valiosas para mejorar la eficiencia y la productividad, así como para satisfacer las cuatro funciones de la gerencia. Los distintos gerentes buscarán dar seguimiento a diversos indicadores de desempeño, dependiendo de sus responsabilidades específicas, edad, tamaño y complejidad de la institución microfinanciera y los sistemas informáticos. Tal como se destacó en la sección anterior, los planes de un gerente constituyen la mejor herramienta para guiar las decisiones acerca de lo que se debe monitorear e informar. En general, los gerentes de microfinanzas deben poner atención en el desempeño en cinco categorías principales: 1. rentabilidad y sostenibilidad; 2. calidad de la cartera; 3. eficiencia y productividad; 4. gestión/estructura financiera; 5. crecimiento y alcance.

4.11. Gestión del desempeño

4.12. Una vez que un gerente conoce el desempeño que se espera que produzca, el siguiente paso en el proceso de gestión del desempeño es organizar los recursos necesarios para ponerlos en práctica. Esto incluye comunicar los planes, definir programas y actividades de implementación más detallados, distribuir y coordinar tareas, y capacitar al personal. El reto de un gerente de microfinanzas de hacer que las cosas se hagan “con y a través de otras personas” es más visible en la función de liderazgo que en cualquier otra. Para lograr el máximo de los recursos que se han reunido y organizado, los gerentes no sólo deben inspirar a su equipo y mostrarle de que manera quisieran que se alcancen los resultados, pero también deben hacer que los otros quieran lograr esos resultados. A medida que los gerentes llegan al final de este curso y consideran las posibilidades de implementar las herramientas, consejos y técnicas mencionadas anteriormente, con frecuencia surgen preocupaciones sobre los retos que se supone que enfrentarán al tratar de poner en práctica estos nuevos conceptos. Algunas de las preocupaciones más importantes ya se han abordado en otros módulos del curso y vale la pena mencionarlas aquí, como recursos para los gerentes cuando buscan soluciones en su propio ambiente: resistencia al cambio motivación de cambios falta de personal cualificado información limitada motivación sin incentivos financieros interferencia política obstáculos o restricciones legales

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