1. Compras y Aprovicionamiento
1.1. Las operacion de compras forman parte de un proceso mas genearl, denminado aprovicionamiento lo cual forma parte por lo co,un de la estrategia global de la empresa, debido a que de la posibidaod de compra de ciertos materiales de pendera el que las operaciones de la empresa continuen, sin esto el negosio no sera capaz de sobrevicir si el precio del apovicionamiento es mayor que la ganancia que obtiene. Para proporcionarte un ejemplo respecto a las actividades de aprovisionamiento reconocidas en el campo de la logística, se enuncian a continuación las funciones de una oferta de empleo para ocupar el cargo de Jefe de compras y aprovisionamiento (Infojobs, 2013): • Con un equipo a su cargo, será responsable de la cadena de suministros de la compañía. Su principal cliente será la planta de producción, así como los clientes finales para el suministro de recambios y accesorios • Establecimiento de la plantilla de proveedores principales y alternativos • Negociación con proveedores • Sistema de evaluación de proveedores • Negociación de contratos de suministro y programaciones • Búsqueda de nuevos proveedores • Responsable de la calidad del producto que entrega a sus clientes, calidad concertada junto con el área de Calidad • Gestión y control de los aprovisionadores
1.1.1. El aprovisionamiento y su contexto
1.1.1.1. El aprovisionamiento, a través de la administración de las compras y del manejo de los inventarios de una empresa u organización, participa en todo el proceso productivo, desde el suministro de las materias primas hasta lo necesario para obtener el producto final.
1.1.2. Etapas del aporovicionamiento
1.1.2.1. 1.- Reconocimeito de la necisidad: El proposito de esta etapa consiste en deteminar el que se necesitam el cuanto se esta dispuesto a pagar, y el cuando es que se requiere de algun bien o servicio.
1.1.2.2. 2.- Descripcion de la necesidad: Es importante contar con una descripccion clara de las necesidades, para ello es necesario llevar a cabo este proceso mediante docmuentos que esencialmente conducen a la elaboracion de una requisiscion de compra.
1.1.2.3. 3.- la barra de autoridad implica el reconocimento al interior de la organizacion, de las firmas a utorizadas para la elavoracion de la orden de compra.
1.1.2.4. 4.- Identificacion de las posibles fuentes: sobre este tema los autores reconocen cuatro pobsibles mecanismos para establecer una compra en caso de que no se elabore un contrato en el proveedore, cuyas nomenclaruras son: RFI, RFQ, RFP, RFB.
1.1.2.5. 5.- Selecion edl proveedor y determinacion de los terminos: Snante de esta acticidad a la colocacion del pedido que es producto, en muchas ocasiones de complejas negociaciones.
1.1.2.6. 6.- Preparacion y colocacion de la orden de compra.- se describen en el texto los diferentes formatos que se pueden tener para contener la informacion acerca de las caracteristicas de los productos o servicios a contratar.
1.1.2.7. 7.- Seguimiento y despacho rapido.- Se describe la necesisdad que se tiene en algunos casos, de poder efectuar un seguimiento de la compra realizada, por cuanto no seolo a las fechas en las diferentes etapas del transcurso del suministro sino de las condciones convenientes en el cotrato de compra.
1.1.2.8. 8.- Recepcion e inspeccion:Respecto a la recepccion de los productos, se señala la posibilidad de que un proveedor no certificado puede llegar a entregar el producto directamnete al area de uso, obviando el paso por el area de recepcion de productos de una empresa.
1.1.2.9. 9.- Autorizacion y pago de factura: Se reconoce a la factura como un derecho contra ua organizacion compradora, en donde se puede aceptar algunas diferencias en relacion al pedido bajo esquemas negociados para completar de manera tardia los pedidos, pero identificando posibles vicios por parte de algunos porveedores.
1.1.2.10. 10.- Mantenimiento de registros y de relaciones. Aquí se señalan los diferentes criterios que se pueden tener, respecto al tiempo que se desean mantener los diferentes documentos. Sin embargo, se señalan a los siguientes archivos como necesarios de conservarse: órdenes de compra, organizadas por proveedor y contratos. También se incluyen los datos de licitaciones.
1.1.3. Gestión de compra integrada a las necesidades del aprovisionamiento
1.1.3.1. En su papel estratégico, la gestión de compras aborda las oportunidades comerciales y permite identificar estrategias de aprovisionamiento que aporten el mayor valor posible tanto a la empresa como a los proveedores y a sus clientes. Esto se logra a partir de una visión integral del proceso de aprovisionamiento, con la conciencia de los efectos potenciales que las estrategias aplicadas tendrán sobre la eficiencia global de la empresa. En este contexto, una actividad crítica en la gestión de compras consiste en las negociaciones con los proveedores, por cuanto a calidad y precio de los productos y materiales a adquirir.
1.1.3.1.1. Como resultado de esta interrelación, se podrán establecer y clarificar con mayor exactitud medidas estratégicas y esquemas promocionales, que resulten en ventajas de ambas partes. De esta forma, el proceso de compra se integra de manera directa al proceso de aprovisionamiento, desde la perspectiva de los proveedores potenciales. Como un ejemplo sencillo, pero ilustrativo, de este proceso de proveeduría con base a las necesidades de los potenciales clientes, se puede mencionar el caso de los vendedores de cartuchos de tinta para las impresoras. Tal vez te ha tocado qué, después de un cierto tiempo desde que instalaste un cartucho nuevo, aparece un mensaje de parte del fabricante del cartucho, en el sentido de que tal vez requieras cambiar el cartucho.
2. Deteccion y Dimensionamiento de necesidades
2.1. Las fuentes de información que rigen las acciones a tomar por parte del departamento de compras, pueden ser las siguientes (Montoya-Palacio, 2011): - Almacenes y usuarios de la empresa - Promesa de servicio a los clientes o usuarios - Investigaciones con los clientes internos o externos - Tendencias del mercado - Innovaciones tecnológicas - Alternativas novedosas para mejorar la productividad - Las técnicas de parte de la competencia - Ferias y exposiciones En esta sección se analizan diferentes perspectivas reportadas en la literatura respecto a esta etapa crucial del proceso de aprovisionamiento, consistente de la detección oportuna de las necesidades, determinadas en especificaciones de características y cantidad de insumos.
2.1.1. Sistemas de informacion de los negocios integrados al aprovicionamiento
2.1.1.1. Como has podido observar, el acceso a la información es crítico para poder elaborar un pronóstico de las necesidades de aprovisionamiento en una empresa. Por lo tanto, el flujo de información, a través de los diferentes formatos y sistemas de almacenamiento juega un papel crucial en la estimación de la demanda de un producto o servicio dado. Por otro lado, se requiere conocer la información que servirá como restricción para el proveedor, tal cual lo siguiente (Martínez-Moya, 2010): “cantidades, número de entregas, plazos de suministro, embalajes, márgenes de tolerancia, penalización por fallos, etc. “.
2.1.1.2. Tabla. Flujos de información en los diferentes departamentos de una empresa Departamento Información Histórico de compras Contabilidad Precios unitarios por proveedor Volumen de compras por proveedor Condiciones de pago Informe sobre proveedores actuales y antiguos Precios unitarios Fórmulas de precios Compras Características de proveedores (capacidad, calidad) Condiciones de pago Limitaciones técnicas y funcionales del proveedor Proveedores potenciales Especificaciones de producto Ingeniería Proveedores potenciales y actuales Informe sobre materiales, insumos y procesos Posibilidad productos alternativos Ventas Características de las ventas: volúmenes previstos y estacionalidad Información del mercado objetivo Producción Histórico de calidad y servicio de proveedores Desempeño del proveedor en la línea de producción Histórico de compras Proveedores Datos de precios Especificaciones técnicas
2.1.2. Análisis de fuentes de aprovisionamiento
2.1.2.1. Una estrategia común en muchos países es optar por países de bajo costo, con ahorros del 10-20% en promedio. Las fuentes de suministro también permiten la especializsación de los deptos. de compras, dado que pueden ayudar a mejorar el proceso, al contar con proveedres semejantes. De esta manera, Casanovas (2011) menciona las siguientes aproximaciones para el aprovisionamiento: Definición de las categorías y segmentación del portafolio de compras Características similares Procesos de producción similares Fientes de suministro similares Aplicaciones internas semejantes Tecnologías similares De manera general, en el contexto del análisis de las fuentes de apovisionamiento, se sugiere tomar en cuenta la siguiente tabla, que reseña los fundmentos sobre los cuales se apoya todo el proceso de gestión del aprovisionamiento.
3. El proveedor, nodo de la cadena de suminstro
3.1. Como pudiste aprender en tus cursos previos la cadena de suministro, éste incluye a los vendedores que proporcionan las materias primas, a los productores que la transforman tales materias primas en productos, a las bodegas que almacenan los productos terminados, a los centros de distribución que proveen a los minoristas, y a los minoristas, que llevan al producto a los consumidores finales. Los canales de distribución de la cadena de suministro están representados por los intermediarios en la cadena.
3.1.1. Analisis de los tipos de proveedores
3.1.1.1. El concepto de considerar a los proveedores como nodos en la cadena de suministro no es nuevo, dado que se ha podido ilustrar su papel intermediario en las diferentes etapas de la cadena de suministro, recientemente ha tomado mayor relevancia, sobre todo en el caso de las tiendas.
3.1.1.2. En el caso de proveedores de insumos para empresas de transformación, la automatización del manejo de la información puede conducir, bajo criterios determinados, a la sugerencia para el fabricante para efectuar una compra, en la perspectiva de los insumos que se sabe la empresa tienen de un cierto producto.
3.1.1.3. Por cuanto al conocimiento o no conocimiento previo del proveedor, Sangri-Corral señala que un proveedor puede ser conocido o desconocido. Los proveedores conocidos pueden resultar de estar en la lista de proveedores oficiales de la empresa o en el tarjetero de la misma, por lo que se simplifica el procedimiento de compra. En el caso de un proveedor desconocido, es necesario considerar diferentes medidas para llegar a caracterizarlo.
3.1.1.4. Atendiendo a la calidad de los proveedores, Johnson (2011) clasifica a éstos de la siguiente manera: inaceptables, regulares, preferidos y excepcionales. Como su nombre lo indica, los proveedores inaceptables son los que deben ser dados de baja del padrón de proveedores, como resultado de ineficiencias de su parte que hayan desembocado en una ruptura del suministro. Los proveedores regulares, por otro lado, satisfacen las necesidades del usuario, pero los bienes que proveen pueden ser fácilmente adquiribles de otras fuentes.
3.1.1.5. Los proveedores pueden ser clasificados también por su tamaño, identificándose grandes proveedores que por lo común canalizan a los usuarios pequeños, con otras entidades de menor tamaño. Esto es, la tendencia es que grandes usuarios establezcan relaciones con proveedores de su tamaño. Sin embargo, habrá productos a proveer que sean de menor consumo pero de gran importancia, por lo que pequeñas empresas se pueden ligar con empresas grandes, en función de los insumos involucrados
3.1.2. Seleccion de Proveedores
3.1.2.1. Nivel 1: Estratégico: En este caso, se evalúa la importancia que tendrá el proveedor en la medida que suministrará bienes o servicios estratégicos para la empresa. En este nivel se requiere aquilatar cuestiones críticas que pondrán en juego incluso a la empresa como tal. De esta forma, se tendrá que evaluar la contribución de los bienes provistos en el contexto general de la empresa, esto es, qué tan estratégicos son los productos.
3.1.2.2. Nivel 2: Tradicional: En este enfoque se evaluarán las características básicas que se califican de manera común, que incluyen tres grupos de propiedades: a) capacidades técnicas, de ingeniería, de manufactura y de logística; y b) evaluación administrativa y financiera. En el primer grupo de parámetros de evaluación de los proveedores, se aplican ya sea a entidades productoras o comerciales, poniéndose por lo tanto diferente énfasis en estos conceptos. En el caso de las capacidades técnicas, ingeniería y manufactura, las características a calificar tienen que ver con la habilidad del proveedor para dar respuesta ante cambios potenciales en los productos demandados, así como en su capacidad ingenieril para resolver problemas inherentes al proceso de manufactura ante situaciones no previstas derivadas, potencialmente, de sus propios proveedores.
3.1.2.3. Nivel 3. Actual adicional: Para este nivel se valoran cuestiones del más alto rango de los proveedores, desde la flexibilidad de parte del proveedor de asistir en cuestiones financieras del comprador, por ejemplo, la de coadyuvar a la disminución de los inventarios en planta a fin de disminuir el pago de impuestos sobre inventarios. Como segundo grupo se tienen los aspectos ambientales, los cuales van tomando mayor fuerza, en la medida que la comunidad internacional se concientiza cada vez más de los efectos globales del cambio climático. Aunque existe esta prioridad, lo que se busca con esta evaluación es en parte el aseguramiento de que por faltas a reglamentaciones ambientales de parte del proveedor, se ponga en riesgo el surtido de los insumos. Las medidas ambientales tienen que ver con el reciclado de productos, y la restricción de transporte contaminante. En el caso de Estados Unidos, existen diferentes agencias que regulan el impacto ambiental de las empresas, a través de la Agencia de Protección del Ambiente (EPA por sus siglas en inglés), así como la agencia de la seguridad en el trabajo. A nivel global, la norma ISO 14000 atiende los aspectos ambientales de las empresas, al igual que la ISO 9000 lo hace para los aspectos puramente administrativos.
3.1.3. Desarrollo de proveedores e integración a la cadena de suministro
3.1.3.1. De acuerdo con CIPS (2013), el desarrollo de los proveedores puede consistir, en caso de que el comprador sea fuerte y grande, en que el comprador ayuda al proveedor a evaluar y a rediseñar su estrategia corporativa, siempre con la finalidad de alinearla con las prácticas y procedimientos establecidos en la empresa compradora. Sin embargo, y dependiendo fundamentalmente del tamaño relativo del proveedor y comprador, los cambios también pueden requerirse por parte del comprador, en donde éste realiza un esfuerzo por alinearse con las prácticas y procedimientos del proveedor. A final de cuentas, lo que se puede llegar a tener es lo que se conoce con el nombre de joint venture (alianza industrial), en la que ambas empresas buscan beneficiarse a través de la alineación de los procedimientos y prácticas. Sin embargo, es importante que las relaciones que se establezcan no dependan de los funcionarios presentes, sino que queden para desarrollos futuros, a través de acuerdos signados por las máximas autoridades de ambas partes.
3.1.4. KPI integrados a la evaluación de proveedores
3.1.4.1. Las medidas de desempeño claves o críticas (Key performance indicators), han sido definidas de varias maneras. De acuerdo al AP Institute, las KPIs pueden ser definidas como las medidas que proveen a los administradores con la información relativa al desempeño, que los posibilita a ellos o a los accionistas, a entender el nivel de desempeño de la organización. De acuerdo con esto, las KPIs deberán poder relacionarse de manera clara con los objetivos estratégicos de la organización, y por lo tanto deben de proveer elementos para el monitoreo de cómo se está llevando a cabo la estrategia del negocio.
3.1.4.1.1. En el contexto de la evaluación de proveedores, las KPIs tienen los siguientes propósitos: • Medir el desempeño y las potenciales mejoras • Administrar los esfuerzos por mejorar hechos por el proveedor a la luz de las expectativas y requerimientos del comprador • Reforzar y mejorar las relaciones con el proveedor • Desarrollar proveedores • Premiar el desempeño • Justificar la incursión del proveedor en la base de suministro del comprador • Identificar la necesidad de sustituir a un proveedor