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7S により Mind Map: 7S

1. Shared value(共通の価値観)

1.1. 概念

1.1.1. 7Sの核とも言える、会社での共通の価値観や理念のことです。経営陣と従業員の間で浸透しているか、または相違がないかなどをチェックします。

1.2. 現状

1.2.1. そもそもないのではと思うくらい埋もれている

1.2.1.1. 僕たちが携わることでどんな価値を提供するかが言葉になっていない

1.2.1.1.1. 僕たちはなぜやるのか/やらないのかの問いの答えが不明瞭

1.2.1.1.2. 客との付き合い・数字・社としての取組みの都度の優先付けがあいまい

1.2.2. 会社のメッセージ

1.2.2.1. 良い仕事

1.2.2.1.1. 言葉の定義が不明瞭

1.2.2.1.2. プロフェッショナルであれということなんだろう

1.2.2.1.3. 他の内装屋・展示屋と何が違うのか

1.2.3. 外部から評価されるもの

1.2.3.1. 協働の意識

1.3. 論点

1.3.1. 数字以外で確立した判断基準がないのではないか

2. Style

2.1. 概念

2.1.1. Styleとは、組織の経営スタイル、また社風といったようなものがこれに当てはまります。トップダウンやボトムアップなどの意思決定フローの分析もこのStyleに該当します。

2.2. 現状

2.2.1. 社風

2.2.1.1. やりきる

2.2.1.1.1. 請負業と現場があること

2.2.1.1.2. やるからにはいいものを作る

2.2.1.2. 失敗できない

2.2.1.2.1. できて当然

2.2.1.2.2. チャレンジは若い人がする感じ

2.2.2. 大切にするもの

2.2.2.1. 物件の捉え方

2.2.2.1.1. 携わった施設を作品と認識する傾向が弱い

2.2.2.1.2. 物件は水物

2.2.2.1.3. 個々が関わり具合で大切にしている案件やクライアントがいる

2.2.2.2. 数字

2.2.2.2.1. 新規事業などの投資が少ないので毎年のPLが重要

2.2.2.2.2. 既存部門が新規としてやるにも、具体案件がないと長続きしない

2.2.3. 判断の基準

2.2.3.1. 平時

2.2.3.1.1. クライアントの要望に沿うことが重要、現場での判断が第一の傾向

2.2.3.1.2. 時として無茶なトップダウンがあるのもある

2.2.3.1.3. 経営からのメッセージがない(昔から)

2.2.3.2. 非常時

2.2.3.2.1. 意思決定のルールが明確にしているものは早い

2.2.3.2.2. 判断が明確じゃないものは遅い

2.3. 論点

2.3.1. クライアントごとに違うことを理由に、自分たちのフレームワークがをあきらめているのでは

2.3.1.1. 自分たちの提供価値の理解度

2.3.1.2. 提供価値の差別化

3. Staff

3.1. 概念

3.1.1. Staffとは人材のことですが、単に「どんな人材がいるか」だけでなく、どのように人事を行っているのか、チームとしてのリーダーシップのあり方なども含めて分析する要素です

3.2. 現状

3.2.1. 人事

3.2.1.1. 部署異動

3.2.1.1.1. 数年前までジョブローテーションがあった

3.2.1.1.2. 今は方針として異動を少なくしている

3.2.1.2. 現状

3.2.1.2.1. 年功序列も少しずつ外している

3.2.1.2.2. M職とEP職で適材適所を進めている

3.2.1.2.3. 社員研修に関する評価がいつも低い

3.2.1.2.4. 欲しいのは即戦力

3.2.1.3. 今後

3.2.1.3.1. 必要な社員の整理

3.2.2. 社員自身

3.2.2.1. 性格

3.2.2.1.1. よく相手を知ろうとする

3.2.2.1.2. 真面目。勤勉

3.2.2.1.3. 困っている人を助ける

3.2.2.2. タイプ

3.2.2.2.1. 新卒・中途半々くらい

3.2.2.2.2. プロパーで昇格していくが多い

3.2.2.2.3. マネジメントや経営層のヘッドハンティングない

3.2.2.3. 志

3.2.2.3.1. モチベーションの源泉が不明確に

3.2.2.3.2. 志を高める機会

3.3. 論点

3.3.1. 個人の価値を育てる環境変化や組織の共通の価値観を育てる仕組みがそれぞれに委ねられているのではないか

4. Skill

4.1. 概念

4.1.1. 従業員個人の能力を表します。企業が持つ独自のスキル等や販売力、技術力、マーケティング力も含まれます。

4.2. 現状

4.2.1. 必要なスキル

4.2.1.1. コミュニケーション能力

4.2.1.1.1. うちの会社の財産は人

4.2.1.2. 調整に必要な専門能力

4.2.1.2.1. 物件のマネジメント

4.2.1.3. 専門性の高い能力

4.2.1.3.1. 外部委託

4.2.1.3.2. 中途で調達

4.2.2. 足りないスキル

4.2.2.1. 事業をつくる能力

4.2.2.1.1. 課題を見つける

4.2.2.1.2. 空間以外の解決策

4.2.2.2. クライアントに振り回されない能力

4.2.2.2.1. こちらもクライアントと同じフィールドで話せないと

4.2.2.3. クリエイティブディレクション

4.2.2.3.1. デザインだけでない

4.2.2.3.2. 事業全体を見渡せる

4.2.3. スキルに差がある

4.2.3.1. IT

4.2.3.1.1. コミュニケーションに差

4.2.3.1.2. 仕事のスピードに差

4.2.3.2. プレゼンテーション

4.2.3.2.1. やる人が限られている

4.2.3.2.2. 会社のノウハウより経験値

4.2.4. ナレッジ

4.2.4.1. 必要なスキルの提示

4.2.4.1.1. 資格系が中心(建築士・施工管理)

4.2.4.1.2. プレゼンやブレスト方法などの日々必要な物が足りているか

4.2.4.2. 自分のスキルの客観視

4.2.4.2.1. 物件の実績ベースでしか表現をしない

4.2.4.3. 同僚のスキルの評価・助言

4.2.4.3.1. 課長の面談に委ねられている

4.2.4.3.2. 実績によって、何の専門性があるかはわかる

4.3. 論点

4.3.1. 社内でできる人のロールモデルが作る装置がないのでは

4.3.2. どのスキルに合わせるかが全てにおいて声の強いひとになっていないか

5. Strategy(戦略)

5.1. 概念

5.1.1. 自社が競争優位に立っている理由や、優先的に解決しなければならない課題は何か、事業の方向性やどの分野にどのように経営資源を配分するかなど

5.2. 現状

5.2.1. 提供価値

5.2.1.1. クライアントの事業を確実に進める

5.2.1.1.1. 経験が豊富

5.2.1.1.2. 業界の3本の指

5.2.1.1.3. 多様なスタッフが揃っている

5.2.1.2. クライアントの事業の結果を出す

5.2.1.2.1. 集客(集客施設)

5.2.1.2.2. ハードだけでないソフト(構想・計画)がしっかり

5.2.2. 課題

5.2.2.1. クライアント

5.2.2.1.1. コンプライアンス

5.2.2.1.2. 課題の多様化

5.2.2.1.3. クライアントごとの差

5.2.2.2. 政治的要因

5.2.2.2.1. イベントに依存

5.2.2.3. 経済的要因

5.2.2.3.1. コロナ影響

5.2.2.4. 社会的要因

5.2.2.4.1. 空間の使われ方

5.2.2.5. 技術的要因

5.2.2.5.1. DX

5.3. 論点

5.3.1. 利益的な戦略しかみえないのでは

6. Structure(組織構造)

6.1. 概念

6.1.1. 企業がどのように組織化されているか、上司と部下の関係や、どの事業で誰がどのように指揮を取っているのかなどの構造を分析します。

6.2. 現状

6.2.1. マクロ(全社的)

6.2.1.1. 現状

6.2.1.1.1. 営業・制作事業部制

6.2.1.1.2. デザインは全社組織

6.2.1.1.3. 重点組織CMIは全社組織

6.2.1.2. 課題

6.2.1.2.1. 責任

6.2.1.2.2. 守備範囲

6.2.2. ミクロ(部署)

6.2.2.1. 階層

6.2.2.1.1. 役員

6.2.2.1.2. 事業部長(センター長)

6.2.2.1.3. 統括部長

6.2.2.1.4. 部長・室長・UM

6.2.2.1.5. 課長・CD

6.2.2.1.6. 社員

6.2.2.2. 関係性

6.2.2.2.1. 部署

6.2.2.2.2. 上司と部下

6.2.2.2.3. 社員同士

7. System

7.1. 概念

7.1.1. 管理システムや情報システムなどの仕組み、給与体系や人事評価システムなどの制度のことです。

7.2. 現状

7.2.1. 人事制度

7.2.1.1. 構造

7.2.1.1.1. 社員区分制度

7.2.1.1.2. 等級制度

7.2.1.1.3. 報酬制度

7.2.1.1.4. 評価制度

7.2.1.2. 状況

7.2.1.2.1. 最近変更になった

7.2.1.2.2. 肌感覚

7.2.2. 働き方の施策

7.2.2.1. 背景

7.2.2.1.1. 長時間労働の是正

7.2.2.1.2. 官公庁からの指示

7.2.2.1.3. 離職率削減

7.2.2.2. 施策

7.2.2.2.1. テレワーク

7.2.2.2.2. シフト勤務

7.2.2.2.3. 育児

7.2.2.2.4. 介護

7.2.2.3. 肌感覚

7.2.2.3.1. 本人の強い意識が必要

7.2.2.3.2. 周囲の当人の意思に対する理解が必要

7.2.2.3.3. 本人及び周囲の施策の理解が必要

8. まとめ

8.1. 数十年にわたりビジネスモデルを変えずに業界の中でも上位にポジションできている

8.1.1. まわりは変わっている

8.1.1.1. クライアントのビジネス環境は複雑化していて要望が単純ではない

8.1.1.1.1. 空間づくりの能力だけでは足りない

8.1.1.1.2. 丹青社の価値観との共有がますます重要

8.1.2. 昔から大して変わっていないと思っている

8.1.2.1. 故にマネジメント層は内製

8.1.2.1.1. 仕事の受注環境は厳しく、優位に進められる案件に絞っている

8.1.2.1.2. 総合力をバリューの中心においているが、空間の専門性の限界もあり

8.1.2.1.3. ビジョンが必要になった

8.1.2.1.4. 制度がアップデートされても、そもそもの認識が変わらないと

8.1.2.2. 変われない人がはびこりがち

8.1.2.2.1. 自分が会社に何を提供できるのか

8.1.2.2.2. チャレンジできない

8.1.3. 自分たちも変わっている

8.1.3.1. リーマンショックのリストラの反省から、売上よりも利益率を求めるようになった

8.1.3.1.1. 良い仕事の意味がわからなくなった

8.1.3.2. 品川へのオフィス移転

8.1.3.2.1. 志を共有する機会の減少

8.1.3.3. 時代に即した働き方の実践

8.1.3.3.1. 色んな人から教えを乞うことがない