すべての組織は変えられる

あなたは、以下のことで悩んでいませんか?☑ 組織に問題があると感じている・・・☑ その問題がどこに起因し、どうすれば解決できるのか・・・この状況が続くことで、以下の厳しい状況になる可能性があります。・組織の風通しがよくない・「リーダーについていけない」という理由で、離職・転職をするヒトが後を絶たないそうならないようにするためには、マネジメントを「スキル」と捉え、「ヒト」に投資するよう意識改善を図る必要があるかもしれませんその結果、将来、以下のことが期待できます。☑活発な議論が行われる☑メンバーの行動が変わる☑組織の風通しがよくなる今後あなたの会社の組織を活性化させていくためのきっかけとなるよう必要なキーワードをマップにまとめてみました。あなたの会社をよくしていくことを考えるきっかけとして使ってもらえると幸いです。

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すべての組織は変えられる により Mind Map: すべての組織は変えられる

1. リーダーがやるべき仕事

1.1. ヒト(組織)で勝負が決まる時代

1.1.1. 人材が企業の命運を握っている

1.1.1.1. 流動化

1.1.1.1.1. 転職インフラが発達

1.1.1.2. 多様化

1.1.1.2.1. 価値観

1.1.1.3. 高い報酬や地位

1.1.1.4. 仕事のやりがいや自己成長

1.1.2. 勝ち抜くための組織づくり

1.1.2.1. 人材獲得に力を注ぐことが急務

1.1.2.2. 職場のリーダーが変わる

1.1.2.2.1. リーダーとしての「スキル」があるかないか

1.1.2.2.2. スキルは学べば習得できる

1.2. ヒトは感情で動く

1.2.1. 戦略は会社の伸展を支える

1.2.1.1. どんなにすぐれた戦略も、それを動かすのはヒト

1.2.1.2. リーダーが戦略を立て

1.2.1.3. メンバーがその戦略に沿って行動する

1.2.2. リーダーが決定的に見落としているもの

1.2.2.1. 行動するメンバーにも「感情」がある

1.3. 感謝と謝罪を軽んじない

1.3.1. リーダーがメンバーの感情を動かす

1.3.1.1. Unfreeze(解凍)→Change(変化)→Refreeze(再凍結)

1.3.1.2. 相互不信を解いて期待感を醸成(解凍)

1.3.1.3. 共感を引き出して納得感を醸成(変化)

1.3.1.4. それを仕組み化し、変化を実感(再凍結)

1.3.2. 相互不信を解くために大切なこと

1.3.2.1. 感謝と謝罪

1.3.2.1.1. 不信感で凍りついた気持ちを一気に溶かしてくれる効果

1.3.2.2. 人間関係はスムーズ

2. 「誰が悪いか?」は重要ではない

2.1. 自分と他人は違う

2.1.1. その当たり前のことに気づけば

2.1.2. 組織の風通しは格段によくなる

2.2. メンバーのタイプを見極める

2.2.1. アタック

2.2.1.1. 達成支配欲求

2.2.1.1.1. すごい

2.2.2. レシーブ

2.2.2.1. 貢献調停欲求

2.2.2.1.1. ありがとう

2.2.3. フィーリング

2.2.3.1. 感性発散欲求

2.2.3.1.1. 新しい

2.2.3.1.2. おもしろい

2.2.4. シンキング

2.2.4.1. 論理探求欲求

2.2.4.1.1. たしかに

2.2.4.1.2. 正しい

2.2.5. 組織をうまく機能させるために必要なこと

3. 会議によって時間が浪費されている

3.1. 「会議=情報共有の場」という図式はもう古い

3.1.1. 本来の目的

3.1.1.1. 参加者全員の経験や知識、アイデアや知恵を結集

3.1.1.2. 問題を解決する

3.1.2. 実際の会議

3.1.2.1. 問題が発覚しないための準備

3.1.2.2. 問題が隠されるのは、その捉え方に原因

3.1.2.2.1. 「問題発生」

3.1.3. 問題とは目標や理想に一歩近づくこと

3.2. 会議を生まれ変わらせる3つのステップ

3.2.1. 「問題発見」→「施策立案」→「実行支援」

3.2.2. 問題発見

3.2.2.1. 会議にあがってくる問題を歓迎する

3.2.2.2. リーダーがよい雰囲気をつくりだせば、メンバーも問題を隠さない

3.2.2.3. 「問題は共有して解決するものだ」という意識改革

3.2.3. 施策立案

3.2.3.1. リーダーが経験と知識を活かし、新たな可能性をメンバーに示す

3.2.4. 実行支援

3.2.4.1. 担当者と期限を決める

3.2.4.2. 会議で決定した事項を正しく遂行

3.2.5. 会議のやり方を変えることが組織変革につながる

3.2.5.1. リーダーがみずからウエルカムな雰囲気をつくりだす

4. 時代が変わればマネジメントも変わる

4.1. 「今どきの若者は……」というセリフに要注意

4.1.1. メンバーのモチベーションをマネジメントするうえでもっとも大事なもの

4.1.1.1. リーダーの提供するものと、メンバーの求めているものが合致

4.1.2. 高度成長期

4.1.2.1. 給与やポストがモチベーションとなる時代

4.1.2.2. リーダーに求められたマネジメントもその要望に応えること

4.1.3. 成熟社会

4.1.3.1. 物質的な豊かさを誰もが享受できる

4.1.3.2. 求めるものや価値観も多様化

4.1.3.3. それにもかかわらず、高度成長期のようなマネジメントをしているリーダーがいまだに多い

4.1.4. 現在リーダーの立場にいる人間がマネジメントしなければいけないのは

4.1.4.1. “いまどきの若者”

4.1.4.2. いまどきの若者の気質についていけなくても、マネジメントすることはできる

4.1.5. 効果を出すためのスキルさえ身につけてしまえば、成果はついてくる

4.2. 求められているのは承認欲求を満たすこと

4.2.1. (1)生理的欲求、(2)安全の欲求、(3)所属の欲求、(4)承認の欲求、(5)自己実現

4.2.2. いまの日本の場合、(1)~(3)までは満たされている

4.2.3. 若いヒトたちの多くが求めているのは、より高位にある「承認の欲求」

4.2.4. 承認欲求を満たすことは、現在のリーダーにとって必須スキル

4.2.5. リーダーがこれらのスキルを身につける

4.2.5.1. 「ツメる」より「褒める」

4.2.5.2. 「課題」ではなく「期待」を伝える

4.2.5.3. メンバーのモチベーションが高まり、必然的に仕事のクオリティも上がっていく

5. リーダーが変われば、メンバーもかならず変わる

5.1. 相手に合わせた指導をする

5.1.1. 「リーダーについていけない」という理由で、離職・転職をするヒトは後を絶たない

5.1.2. リーダーのマネジメントが、メンバーに受け入れられなかったことの証拠

5.1.3. メンバーが成果を出せず、成長も見られないのであれば、変化するべきはリーダー

5.1.4. 自分の培ってきた経験則を絶対視してはならない

5.1.5. 自分が受けたマネジメントから離れ、相手に合わせたマネジメントをする

5.1.5.1. リーダーに求められる役割のひとつ

5.2. 4つの指導方法

5.2.1. (1)本人もリーダーもできないと思っている場合

5.2.1.1. 教える

5.2.2. (2)本人はできないと思っているがリーダーはできると思っている場合

5.2.2.1. 励ます

5.2.3. (3)本人もリーダーもできると思っている場合

5.2.3.1. 任せる

5.2.4. (4)本人はできると思っているがリーダーはできないと思っている

5.2.4.1. 正す

5.2.5. 状況を正しく捉え、指導方法を判断し、すぐに行動をとる

5.2.5.1. そうすることで人材育成はきわめて実効性のあるものとなる

6. 参考図書 すべての組織は変えられる 好調な企業はなぜ「ヒト」に投資するのか 麻野 耕司著 PHP研究所

6.1. 社会保険労務士オフィスワイ・ツーのホームページはこちらから 組織とヒトのしなやかな成長支援 | 社会保険労務士オフィスワイ・ツー|東京都小金井市

6.2. 組織づくりのことで話を聴いてほしいと感じた方はこちらからお申し込み願います お問い合わせ