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HR課題 により Mind Map: HR課題

1. 研修の効果測定

1.1. なぜ?効果測定が重要か?求められているのか?(why)

1.2. 上層部の考える研修の効果測定の定義は?(what)

1.2.1. 学んだ事を理解できている状態?

1.2.1.1. 研修後のアンケート

1.2.1.1.1. 研修の内容はどうだったか?

1.2.1.1.2. 研修の講師はどうだったか?

1.2.1.2. 研修後の簡易テスト(eラーニングなど)

1.2.2. 学んだ事を実践できている状態?

1.2.2.1. 研修実施後1〜2か月後のアンケート

1.2.2.1.1. 研修で学んだことを実践したか?(定量項目)

1.2.2.1.2. 研修で学んだことの実践リマインド

1.2.2.2. 現場管理職へ受講者が学んだことの共有と学びの実践の機会提供を促す。

1.2.3. 学んだ事を実践して個人だけでなく、組織にも変化が生まれた状態?

1.2.3.1. 研修と前と後で組織診断を実施して、どの様な変化が見られたかを確認する。

1.2.4. 学んだ事を実践して何が結果が得られた状態?

1.2.4.1. アクションプランシートを記入して、実践した事を定量的、定性的にまとめさせる。

2. 社員のキャリア自律を促したい

2.1. 何故キャリア自律が求められているのか?(why)

2.2. キャリア自律をうながすためには?(how)

2.2.1. 本人

2.2.1.1. 世代やライフイベントによって起こりうるキャリアの変化も理解する必要がある

2.2.1.1.1. キャリア研修

2.2.1.2. 自己の目指したいキャリア(will)を考えておく必要がある

2.2.2. 管理職

2.2.2.1. 部下のキャリア志向を把握しておく必要がある

2.2.2.1.1. 部下のキャリア志向に合わせて必要な知識やスキルの機会提供を行う

2.2.2.1.2. 部下のキャリア志向と会社から求められていること(must)のすり合わせを行う必要がある

2.2.3. 人事、仕組み

2.2.3.1. キャリアステップの透明性(何をどう行動してどう評価されれば次のキャリアに進めるのかを明確にしておく)

2.2.3.2. 社員本人のキャリア志向を明確にするためのキャリアデザイン研修やcanを明確にする為の能力開発としてのアセスメント研修の実施

2.3. 先方、上層部の求めるキャリア自律された状態とはどのような状態か?(what・will)

3. シニア層を活用したい

3.1. なぜシニアキャリアが求められているのか?(why)

3.1.1. 企業内のシニア世代の割合が多いため、この方々を活用して利益を生み出す組織構造にしたい→活用したい

3.1.1.1. 若手世代の人数が少ない、採用がうまくいっていない

3.1.2. 組織内での競争力を高めるためにイノベーションを起こしずらシニア層を組織外に追い出したい→追い出したい

3.2. シニアキャリアの対象層は誰が?(who)

3.2.1. 50代〜60代

3.2.1.1. 定年後もその会社で低い給与でもやっていけるよう、後輩たちへ技術を伝えるための意識付け

3.2.1.1.1. 社会との繋がりを作る

3.2.1.1.2. 老後資金を確保する

3.2.2. 40代(ミドル層)

3.2.2.1. 元気で活躍するミドルと会社へのぶら下がり状態のミドルへと二極化していくため、どちらにおいても改めて社内で飛躍できるように自身の強み弱みを認識し、その活用方法を考える必要がある

3.2.3. 管理職

3.2.3.1. シニア層がうまく組織内で機能するようなマネジメントが必要(年上部下のマネジメント)

4. DX推進したい

4.1. 何故DX推進をしたいのか?(why)

4.2. 上層部がイメージしているDX推進とはどのようなことか、またDXを推進した結果どの様な状態になっていれば良いのか?(what)

5. 若手が離職している

5.1. なぜ若手の離職が起こっているのか?(why)

5.1.1. 若手本人

5.1.2. 管理職

5.1.3. 職場環境

5.1.4. 業務内容

5.2. 離職している若手とは誰なのか?(who)

5.2.1. 入社何年目の時期に辞めるのか?

5.2.2. どんな職種のどんな社員が辞めるのか?

5.2.3. 決まった部署の社員など場所は特定出来ているか?

5.3. 若手離職すると何が問題なのか?(what)

5.3.1. 採用費がもったいない

5.4. どの程度、離職が起きてしまっているのか?(how much)

5.4.1. 3年3割以上の退職者かどうか?

5.4.2. その離職者数に対して、経営層は危機意識を持っているか?

6. 次世代リーダー不足している

6.1. なぜ次世代リーダーが不足しているの?(why)

6.1.1. 次世代リーダー(管理職)になりたいと思っている人が少ない

6.1.2. 次世代リーダーとなりうる世代の母集団が少ない(リーマンショック等で採用出来なかった)

6.2. 次世代リーダーとは誰のことを指しているの?(who)

6.2.1. 管理職?

6.2.2. 経営層?

6.3. 次世代リーダーがいないと何が問題なの?(what)

6.3.1. 外部から人を取ってくることはできないの?

7. 研修効果を最大化したい

7.1. どのように研修効果を最大化するのか?(HOW)

7.1.1. 研修後

7.1.1.1. 研修実施後のアンケート

7.1.1.1.1. 研修後の効果測定

7.1.1.1.2. 研修で学んだことの実践

7.1.1.2. 現場管理職への協力依頼

7.1.2. 研修中

7.1.2.1. 対面

7.1.2.1.1. グループ間での対話を多くして、気づきを多く与える

7.1.2.2. オンライン

7.1.2.2.1. チャットなどを駆使してアウトプットの機会が多くなる様にする

7.1.3. 研修前

7.1.3.1. 研修で学ぶことの事前学習(eラーニング)

7.1.3.1.1. 講師の講義時間の短縮によるアウトプット時間の増加

7.1.3.2. 受講者自身の研修への意欲付け

7.1.3.2.1. 研修でどんな事を学びたいか、またその学びを得るためには当日どんな行動を取るべきかを簡易アンケートで記載させる。

7.1.4. 4:2:4の法則

7.1.4.1. 「before(研修前の意識付け)」:「研修そのもの」:「after(研修後のレビュー)」

7.2. なぜ研修効果を最大化したいのか?(why)

7.2.1. 中期経営計画で教育に力を入れると記載している都合上、費用対効果のよい施策を打ちたい

7.3. 先方の言う研修効果とは何なのか?(what)

8. 個に合わせた教育をしたい

8.1. なぜ個に合わせた教育をしたいのか?(why)

8.2. 個に合わせた教育とはどの様な状態か?(what・will)

9. 女性活躍推進を進めたい

9.1. なぜ女性活動が求められてるんですか?(why)

9.2. 御社の言う女性活躍とはどの様な状態を指していますか?(女性管理職の比率が上がるなど)(what)

10. ぶら下がり社員のモチベーションを上げたい

10.1. なぜぶら下がり社員が生まれているのか?(why)

10.1.1. 等級の歩留まり

10.1.2. 社員への期待役割が明確ではない

10.2. ぶら下がり社員とは具体的にどの職種のどの等級の人なのか?(what)

10.2.1. 管理職手前の中堅層

10.2.2. 専門的な業務内容の課緒補佐など

10.3. ぶら下がっている仕事ぶりとはどんな状態なのか?

10.3.1. 後輩指導などをしなければいけないのにも関わらず自分の業務のみに注力している

11. 組織診断が活用できていない

11.1. 組織診断をどの様に活用したいのか?(will)

11.1.1. 離職者の予防

11.2. どの様な組織診断を行なっているのか?(what)

11.2.1. 個人のモチベーションが天気で出る様なパルスサーベイ

11.2.2. 組織としてのエンゲージメントを測るようなサーベイ

11.2.2.1. 具体的にどんな項目において調査結果が出るのか?

11.3. なぜ組織診断を取り入れているのか?(why)

11.4. 組織診断を活用までの壁

12. 経営理念を浸透させたい

12.1. なぜ経営理念を浸透させたいのか?(why)

12.1.1. 若手社員に帰属意識を持ってもらって離職防止に繋げたい

12.1.1.1. 離職している主要因は本当に理念浸透が足りないからか?(他社だと別要因が大きいケースもある)

12.1.1.1.1. まずは離職の原因を探る必要がある。尚且つ理念浸透のために必要な施策を打つための現状把握が必要である

12.2. 経営理念を浸透させて社内がどんな状態になればいいのか?

12.3. 経営理念を浸透させるには?(how)

13. 中途社員を即戦力化したい

14. 新しいビジネスを生み出せるような人材を育成したい

14.1. 新しいビジネスを生み出せる人を生み出していきたい ・マーケティングを理解して市場を見つけられるようになる ・経営力(MBAなど)のもの ・発想力

15. 会社でのスキルマップを明確にしたい