1. 开发--测量--认知
1.1. 前提：不要纠结于任何一环，以缩短反馈循环的时间为最优先级
1.2. 流程
1.2.1. 1. 找出需要测试的假设-增长&价值
1.2.1.1. 内容：未来成功是什么样子
1.2.1.1.1. 制造业公司增长因素
1.2.1.1.2. 市场型公司
1.2.1.2. 正：VC对于facebook
1.2.1.3. 负（价值破坏）：升平戏院，庞氏骗局
1.2.1.4. Tip：亲自观察的重要性（丰田的精益产品）
1.2.1.4.1. 亲自观察，想当然和依靠汇报都不行
1.2.1.4.2. 顾客的形象是暂时的，通过不断经证实的认知翻新顾客假设
1.2.1.4.3. 警惕：跟着感觉走&分析瘫痪症
1.2.2. 2. 开发最小化可行性产品---bing reader
1.2.2.1. 目的：用最小化产品确定现阶段真实数据——建立基准线
1.2.2.1.1. 不回答技术和设计问题，以验证基本商业假设为目标。
1.2.2.2. 载体：不一定是产品，以最小的精力完成一次循环
1.2.2.2.1. dropbox软件的视频推广
1.2.2.2.2. 5美金google 广告
1.2.2.2.3. 桌上美食的贵宾服务
1.2.2.2.4. Aardvark的人工回复与六个原型
1.2.2.3. 对于产品质量的考量
1.2.2.3.1. 早期使用者对完美的芥蒂——？任何超出需求的额外功能、修饰都是浪费
1.2.2.3.2. 如果我们不知道谁是顾客，我们也不知道什么是质量。
1.2.2.3.3. 最终的开发还是需要很精致
1.2.2.4. 可行性产品的减速障碍
1.2.2.4.1. 双向的专利问题：专利被抄袭和专利抄袭
1.2.2.4.2. 品牌风险
1.2.2.4.3. 生产量的控制——“看板原则”
1.2.2.4.4. 坏消息的不断传来，不解答技术和设计问题，寻求商业解答。
1.2.3. 3. 创新核算建立认知目标，并不断调整。 （例子：五美金的广告、Grockit）--（使用：answer，用研团队）
1.2.3.1. 提前的辨别：虚荣指标：（总顾客数）——广告拉动——价值损害——越走越偏
1.2.3.1.1. 体现在：报告目标--结果--采取的行动，无法清楚的显示出因果关系，无法一致
1.2.3.1.2. Q
1.2.3.2. 作报告：可提升的细节
1.2.3.2.1. 同期群分析（对比虚荣分析图表）
1.2.3.2.2. 对比测试
1.2.3.3. 审视报告：好报告的三要素
1.2.3.3.1. 可执行
1.2.3.3.2. 可使用
1.2.3.3.3. 可审查指标
1.2.4. 4. 转型还是继续：设定新的战略假设--BingReader
1.2.4.1. 转型跑道
1.2.4.1.1. 老观点——资金链断裂的时间来计算
1.2.4.1.2. 根本改变商业战略的机会次数来计算。差异：加速每次循环，完成同等数量的认知
1.2.4.2. 转型贻误的原因
1.2.4.2.1. 1. 虚荣指数的误导
1.2.4.2.2. 2. 没有设立清晰飞跃指标，盲目往前。
1.2.4.2.3. 3. 恐惧
1.2.4.3. 考虑转型
1.2.4.3.1. 转型判断——理性还是感性
1.2.4.3.2. 转型会议
1.2.4.4. 转型列表
1.2.4.4.1. 放大转型--一个产品功能变为产品的全部，例子：Votizen
1.2.4.4.2. 缩小转型--把整个产品变成产品的一个功能。
1.2.4.4.3. 客户细分市场转型
1.2.4.4.4. 客户需求转型
1.2.4.4.5. 平台转型：平台产品和应用产品的转换。
1.2.4.4.6. 商业架构转型
1.2.4.4.7. 价值获取转型：广告、用户、财团
1.2.4.4.8. 增长引擎转型
1.2.4.4.9. 销售渠道转型
1.2.4.4.10. 技术转型：持续性创新，参考创新者的窘境。