Het goede gesprek

1. Belemmeringen

1.1. Onbekend maakt onbemind

1.2. Zoektocht naar hoe je zo’n gesprek doet (formulier is best handig)

1.3. Onvoldoende vaardigheden als coachend leiderschap en gespreksvaardigheden (zie uitdagingen)

1.4. Verandermoeheid

1.5. Intern gericht: “ wat merkt de burger hiervan” Ik kan mijn tijd wel beter besteden (weerstand)

1.6. Nieuwe wijn in oude zakken (empowerment en zelfsturing stammen uit jaren 80 en daarna gingen we weer terug naar meer leidinggevenden)

1.7. Ik heb hier geen tijd voor, werkdruk is al zo hoog

2. Uitdagingen

2.1. Ik werk veel alleen, ik werk nauwelijks samen met collega’s

2.2. Ik zie mijn leidinggevende zelden

2.3. Goede gespreksvaardigheden, geweldloos en verbindend communiceren

2.4. Coachend leiderschap

2.5. Eigenaarschap, is dat er al wel?

2.6. Hoe zorg je ervoor dat het wel gebeurt? Zonder te controleren? Je wilt wel inzicht dat er waardevolle gesprekken worden gevoerd

2.7. Hoe nemen we alle medewerkers en leidinggevenden mee in het gedachtengoed van het goede gesprek?

2.8. Ieder moet voor zichzelf en wat hij / zij nodig heeft durven en kunnen opkomen

2.9. Wat ga je doen als het echt niet goed gaat met iemand? Hoe pak je dat aan?

2.10. Hoe integreren we onze kernwaarden?

3. Voorwaarden

3.1. Vertrouwen en veiligheid

3.2. Open feedback cultuur

3.3. Mogelijkheid om zaken vast te leggen en te monitoren op een laagdrempelige manier, zowel voor leidinggevende als voor medewerker

4. Mogelijkheden

4.1. Je kunt veel meer regie pakken op je eigen ontwikkelproces

4.2. Je hoeft niet meer te wachten als je een mogelijkheid voor een opleiding ziet, totdat je functioneringsgesprek plaatsvindt.

4.3. Door frequenter (kort) contact kan het beeld niet vertroebelen, en kun je meteen bijsturen

4.4. Je krijgt vaker tips en feedback, waardoor je sneller en meer kunt leren

4.5. Je krijgt feedback en voert gesprekken over je ontwikkeling met meer personen. Gesprekken die ertoe doen. Dit maakt dat je meer kunt leren

4.6. Nieuw onderwerp

5. Argumenten voor

5.1. Zoals we het nu doen, is het ouderwets

5.2. Je kunt veel meer regie pakken op je eigen ontwikkelproces, dus het past bij eigenaarschap

5.3. Het is minder belastend voor de teammanager, die hoeft geen grote hoeveelheid tijdsintensieve gesprekken te doen in een korte tijd

5.4. Je krijgt een breder en beter beeld van je medewerker en kunt daardoor beter coachen en/of sturen

5.5. Je loopt niet het gevaar dat je beoordeelt op basis van wat zich kort geleden afspeelde maar overziet het geheel telkens

5.6. Je kunt als medewerker regie pakken op het voeren van ontwikkelgesprekken

5.7. Het is raar om iets te bespreken in november, terwijl het in juni daarvoor plaatsvond

5.8. Ook gesprekken die je voert in het kader van je ontwikkeling met collega’s zijn waardevol. Het draait niet alleen om jou en je leidinggevende.

5.9. We hebben het tijdens de gesprekken echt ergens over

5.10. Al je talenten mogen aan bod komen tijdens ontwikkelgesprekken, we zitten minder in een keurslijf van een stramien of formulier

5.11. Je hebt beter zicht (breder, meerdere kanten) op je functioneren.

6. Argumenten tegen

6.1. Het gaat toch goed zo?

6.2. Hoe weten we dan zeker dat er nog gesprekken gevoerd gaan worden? We kunnen dan helemaal niets meer controleren

6.3. Teammanager: “Een gesprek per jaar is al veel, laat staan meerdere”

6.4. Ik heb liever niet dat mijn teammanager zich zo intensief met mij bemoeit. Hij hoeft niets te weten over mijn prive situatie. Werk is werk

6.5. Het gaat toch allemaal goed zo, waarom zouden we veranderen?

6.6. Dan krijg ik nog minder contact met mijn leidinggevende....

6.7. Moeten we dit ook nog gaan doen en bijhouden?

6.8. Ik heb al jaren goede beoordelingen, dit voegt echt niets toe

6.9. Zijn we nu niet tevreden dan?

6.10. Nieuw onderwerp