Zorglogistiek definitief op de kaart. Na dertig jaar langzaam uit de kinderschoenen.
1. Toenemende aandacht zorglogistiek
1.1. TU Eindhoven niet meer uniek
1.1.1. Rotterdam
1.1.1.1. Zowel zorginhoudelijke als bedrijfskundige optiek
1.1.2. Maastricht
1.2. Eeuwwisseling: aandacht voor zorglogistiek neemt toe
1.2.1. Reden: grip krijgen op primaire proces
1.2.1.1. Serviceverleningen aan cliënten verbeteren
1.2.1.2. Efficiënte bedrijfsvoering
1.3. Beleidsopgave zorginstelling: ontwikkelen van een aanbod- naar een vraaggestuurde organisatie
1.4. Kwaliteitsdenken
1.4.1. Klant centraal
1.4.2. Voldoen aan verwachtingen klant
1.5. Logistiek
1.5.1. Inrichting en sturing voortbrengingsprocessen
1.5.1.1. Met als doel: Geleverd product voldoet aan specificaties rond inhoud, bejegening en tijd
2. Stroomversnelling
2.1. Ontwikkeling 1: TPG-rapport door Peter Bakker
2.1.1. Gemengde reacties
2.1.2. Nauwelijks onderbouwde aannames
2.1.3. Functie: aandacht verhogen voor onderwerp en zorgsector wakker schudden
2.1.4. Redeneerlijnen
2.1.4.1. Standaardisatie zorgprocessen
2.1.4.2. Omschakeling in bedrijfsvoering van push naar pull
2.2. Sneller Beter pijler 3 programma
2.2.1. Pijler 1: Zorglogistiek
2.2.2. Pijler 2: Kwaliteit
2.2.3. Pijler 3: Veiligheid
2.2.4. Benadering via practice- en doorbraakdenken: werken zonder wachttijden polikliniek + proces herinrichting
2.2.4.1. Ziekenhuizen ontwikkelen eigen aanpak
2.2.4.1.1. LAK
3. Stand van zaken
3.1. Logistiek
3.1.1. Unitlogistiek
3.1.2. Ketenlogistiek
3.1.3. Netwerklogistiek: combi van unit en keten
3.1.3.1. Doel: doelmatig capaciteitsgebruik
3.2. Zowel intramuraal als transmuraal mogelijk
3.3. Toepassen zorglogistieke concepten duurt langer in cure sector dan in care sector
3.3.1. Uitzondering: thuiszorg (reden: ander primair proces)
3.4. Trend deconcentratie en extramuralisering
3.4.1. Ouderen- en gehandicaptenzorg krijgt kenmerken van zorg aan huis
4. Ketenlogistiek
4.1. Interne ketens
4.2. Externe/ transmurale ketens
4.2.1. Verbindt cure en care omdat keten zich laat opknippen in verschillende fases
4.3. Primaire insteek: traject dat een patiëntengroep doorloopt
4.3.1. Actueel: ontwikkeling van zorgpaden, zal nog een tijdje doorgaan
4.3.1.1. Focus ligt op klantgroep en standaardisatie. Belangrijk is dat de verantwoordelijke professional de inhoud bepaalt en zich eigenaar voelt
4.4. Toegevoegde waarde logistieke invalshoek:
4.4.1. Capaciteitseffecten : kwalitatief en kwantitatief
4.4.2. Normering doorlooptijden
4.4.3. Nog veel werk te doen
4.5. Netwerklogistiek
4.5.1. Doel 1: optimalisering capaciteitsbenutting
4.5.2. Doel 2: Logistieke serviceverlening aan klant
4.5.3. Doelen gaan hand in hand in focused factory voor bepaalde klantengroep met zelfde vraag en proces karakteristieken
5. Inleiding
5.1. Zorglogistiek is geen uitvinding maar een ontwikkeling die nog steeds doorgaat
5.2. Jaren 60: 1e opleiding bedrijfskunde -> ZRP
5.2.1. Toepassing bedrijfskundige processen in de zorg? Specifieke modellen?
5.2.2. Belangrijkste ideeën kwamen uit organisatiekunde en operations research
5.3. Jaren 70-80: Accent op ziekenhuizen
5.4. Themo-model
5.4.1. Model voor teamverpleging
5.4.2. Onderwerpen: opnameplan, wachttijden polikliniek
5.4.3. OK-planning
5.4.4. Dienstrooster en leerlingplanning
5.5. Afgestudeerden bedrijfskunde hadden belangrijke rol in bedrijfskundig denken in de zorg
5.6. Tweede helft jaren 80: Eindhovens schrijverscollectief
5.6.1. Term logistiek bestaat nog niet in de zorg, enkel in distributie
6. Introductie patiëntenlogistiek
6.1. Toyota = belangrijke grondlegger
6.2. 1990: begin aandacht van gezondheidszorg voor logistiek
6.2.1. Aanvankelijk goederenlogistiek
6.2.2. MAAR: primaire proces in zorg is patiëntenstromen en zorgprocessen DUS introductie van de term patiëntenlogistiek
6.3. VLM: leden uit verschillende sectoren die kennis met elkaar delen
6.3.1. Gevolg: eerste boek over patiëntenlogistiek: 'Patiëntenlogistiek in ontwikkeling; inzichten en toepassingen'
6.4. Kwaliteitszorg en kwaliteitsmanagement hoog op de agenda
6.5. Leidschendam conferenties
7. Unitlogistiek
7.1. Optimale capaciteitsbenutting per unit
7.1.1. Cure sector
7.1.1.1. Benchmarkonderzoek -> best practices
7.1.1.2. Verpleegkundige werklast, formatiebepaling en personeelsplanning
7.1.1.3. Bottleneck: personele component is schaarser dan beddencapaciteit
7.1.1.4. Verkorting van de verpleegduur: belang van snelle turn-over en optimale bedbezetting
7.1.2. Care sector
7.1.2.1. Bedbezetting hoger dan bij ziekenhuizen
7.1.2.1.1. Door: langere ligduur en lage turn-over
7.1.2.2. Grote variatie in cliëntengroepen
7.1.2.3. Vaak chronisch verblijf
7.1.2.3.1. Belang efficiënte personeelsinzet groot
8. Uitdagingen en ontwikkelstragegieën
8.1. Ontwikkelingslijn: eerst units op orde, daarna verbetering zorgketens -> efficiency en dan pas service
8.1.1. Zal nog tijd vragen
8.2. Dilemma: hoe lang doorgaan met uitrol suboptimalisatie en wanneer gaan voor integrale logistieke benadering (breed)
8.3. Zorgorganisaties zijn complex door hun organisatievorm die nog weinig ordent naar klantvragen en processen
8.4. Grote kanteling
8.4.1. Clusters
8.4.1.1. Ordening op aanbod kenmerken en niet op vraagkenmerken
8.4.1.1.1. Gevolg: proceseigenaarschap verdwijnt en afhankelijkheid ontstaat
8.5. Nieuwe ordeningsvorm: Driestromenland
8.5.1. Indeling naar acute, electieve en chronische patiënten
8.5.1.1. Meer vraag dan aanbod gericht
8.6. Klantgroep
8.6.1. Ontstaan van keten en netwerk
8.6.1.1. bv. rond jeugdzorg
8.7. Actuele trend: co-morbiditeit
8.7.1. Groot aantal patiënten is bij meerdere specialismen in behandeling (reden: vergrijzing)
8.7.1.1. Coördinatie van deze processen is vermoeiend
8.7.1.1.1. ICT en EPD als oplossing? JA voor informatievoorziening NEEN voor spanningen verwijderen
8.8. Zorgorganisatie van de toekomst
8.8.1. Pluriforme verschijningsvorm, routinematig
8.8.1.1. Gespecialiseerd in bepaalde patiëntengroepen en shops in the shops voor specialistische vragen