1. Belangrijke vraag die direct spanning oproept, omdat de gedroomde situatie er nog niet is en er direct een spanning ontstaat met de huidige gedragspatronen
1.1. Belangrijk bij de beantwoording van deze vraang
1.1.1. 1. Breng de tegenstellingen uit de werkpraktijk in beeld
1.1.2. 2. organiseer dialoog/gesprek over deze why vraag
1.1.3. Ga vooral doen! experimenteer. In de lokale werkpraktijken zijn er namelijk succesvolle patronen die zich in het verleden hebben bewezen. Deze patronen kun je niet zomaar afkeuren, dan raak je direct de identiteit van de mensen aan. Dus sluit aan!
1.1.4. Ontdek met elkaar of het een goed idee is: er moet een ervaring ontstaan waardoor men dat denkt
2. Verandering = een idee laten landen in een lokale werkpraktijk
2.1. Mensen in beweging krijgen voor een idee
3. Wat maakt het lastig?
3.1. 1. Een goed idee helpt (beter dan een slecht idee), maar een idee begrijpen brengt geen mensen in beweging (beroep doen op de ratio)
3.2. 2. De emotionele onderstroom (heart of change: see, feel, change), mensen moeten geraakt worden, er zelf betekenis aan geven. Dat is niet iets wat je ze kunt vertellen!
3.3. 3. Het gaat over de eigen werkpraktijk en dat raakt soms ook de eigen identiteit.
3.4. 4. Het gaat vaak over groepsvorming: erbij horen of er niet bij horen
3.5. 5. Verandering roept per definitie gedoe op. Dus zorg voor voldoende trekkracht/energie (in de vorm van een duidelijke why.
4. Inzoomen op die emotionele kant van veranderen (de onderstroom)
4.1. Drives voor de emoties
4.1.1. 1. moeten (ik ben er niet tevreden over, en moet dat veranderen)
4.1.2. 2. willen (ik zou heel graag.... verlangen)
5. De kernvragen voor een verandering
5.1. 1. Waarom? Gaat over nut en noodzaak van de verandering + waarom nu wel?
5.2. 2. Wat? Gaat over welke belemmeringen zijn er die de why tegenhouden
5.3. 3. Hoe? Hoe wil je eraan werken?
5.4. 4. Wie? Gaat over het emotie-aspect: hoe zorg je ervoor dat het idee land in de hoofden van de mensen?
5.5. 5. Wie ben ik!
6. Dialoog en doen zijn belangrijk
6.1. De tegenstelling met de verandering uit de werkpraktijk moet op tafel komen: leg die spanning op tafel (in een dialoog)
6.2. In het doen kom je de succesvolle patronen tegen die zich in het verleden hebben bewezen. Die kun je niet zomaar voorbijgaan of afkeuren. Dan raak je meteen de onderstroom/emotie/de identiteit.
6.3. Laat een ervaring ontstaan waardoor men denkt dat het een goed idee is
7. Koppel de why direct aan de doelgroep: verbinding weten te maken
7.1. Andere vorm van leiderschap gevergd die een relationele bekwaamheid vergt
7.1.1. Ipv een leider die zegt wat er nodig is. Gevolg dat het doel diffuser/onduidelijker is geworden. Vooral bij gedrag en cultuurveranderingen
8. Welke patronen belemmeren de why?
8.1. Als het gaat om gedrag of onderstroom veranderingen, dan is een lerende/ontdekkende veranderstrategie nodig
8.2. Bovenstroom en onderstroom belemmeringen (structuur/zichtbaar vs emoties/overtuigingen/onzichtbaar)
8.3. Ga dan niet van A naar B, maar ga direct over op B! Anders krijg je meer van A (verbeterde versie van A). Dit is een spanningsveld: omdat je B MOET (???) doen, terwijl je A bent.
8.4. Top down versus bottom up benadering: allebei nodig
8.4.1. Nodig om klein te beginnen, onder de rader, in de lokale praktijk om betekenis te maken
8.4.2. Verenig dit perspectief met de helicopter view/ Dat levert een spanningsveld op, maar beide zijn nodig
8.4.3. Interventies op horizontale lagen en/versus verticale lagen. Vaak zit de spanning op de verticale lagen
9. Er is niet 1 manier: het hangt af van wat werkt bij de lokale praktijk/doelgroep
9.1. 3 verschillende ordeveranderingen: de orde bepaalt de benadering!
9.1.1. 1ste orde verandering (verbetering, beter laten functioneren van bijv. een proces)
9.1.2. 2e orde verandering (organisatie in alle facetten veranderen)
9.1.3. 3e orde verandering (verandering van samenwerking met andere organisaties/partners)