1. Importância para a Empresa
1.1. Administração de estoques são importantes para todos os tipos de organizações e seus funcionários, pois eles afetam profundamente as operações diárias, uma vez que devem satisfazer clientes e administradores. A gestão de estoques envolve dilemas, a tarefa do gerente de estoques é equilibrar as vantagens e desvantagens, tanto de estoques baixos como altos e encontrar um meio termo favorável entre os dois níveis.
1.1.1. Exemplos Reais
1.1.1.1. "Volkswagem deverá tirar férias coletivas para ajustar o estoque"
1.1.1.1.1. New node
1.1.1.2. "GM paralisará fábrica do Volt para regular estoques"
1.1.1.2.1. http://www2.uol.com.br/interpressmotor/noticias/item42505.shl
1.1.1.3. "Feirão Queima de Estoque da Acilve acontece neste fim de semana"
1.1.1.3.1. http://www.mtagora.com.br/noticia/1133/cidades/feirao-queima-de-estoque-da-acilve-acontece-neste-fim-de-semana.html
1.1.1.4. New node
2. Lote Econômico
2.1. Definição
2.1.1. Tamanho de lote que minimiza os custos de pedido e armazenamento anuais totais
2.2. Cálculo
2.2.1. DA = Demanda Anual
2.2.2. Cf = Custo de Set Up
2.2.3. CPV = Custo do Produto Vendido por Unidade
2.2.4. i% = Taxa do Custo de Armazenamento em Porcentagem
2.3. Suposições
2.3.1. Taxa de demanda para o produto é constante e conhecida.
2.3.2. Não há restrição quanto ao tamanho de cada lote.
2.3.3. Os únicos dois custos relevantes são custo de armazenagem e custo fixo por lote.
2.3.4. Não há vantagem em combinar vários pedidos para o mesmo fornecedor.
2.3.5. O lead time é constante e conhecido com certeza.
2.4. Efeito de Mudanças
2.4.1. Taxa de Demanda: O LEC aumenta na medida que a demanda aumenta.
2.4.2. Custos de Set Up: O LEC aumenta na medida que os custos de setup aumentam.
2.4.3. Custos de Armazenamento: O LEC diminui na medida que os custos de armazenamento aumentam.
2.4.4. Custos Totais (Erros na Estimativa de D, H e S): A raiz quadrada reduz os efeitos de más estimativas dos custos.
2.5. Quando Usar
2.5.1. Se a empresa segue uma estratégia de fabricar para estoque e o produto tem demanda estável.
2.5.2. Se os custos incidentais e de preparação ou custos de pedidos são conhecidos e estável.
2.6. Custos envolvidos no Conceito de Lote Econômico
3. Conceitos Básicos
3.1. Tipos de Estoques
3.1.1. Cíclico
3.1.1.1. Definição
3.1.1.1.1. É a proporção do estoque que varia diretamente como tamanho do lote. A determinação da frequência de colocação de pedidos e da quantidade é chamada definição do lote.
3.1.1.2. Princípios
3.1.1.2.1. O tamanho do lote Q varia diretamente com o tempo decorrido (ou ciclo) entre pedidos.
3.1.1.2.2. Quanto mais longo o tempo entre pedidos para um dado produto, maior deve ser o estoque cíclico.
3.1.1.3. Estoque Cíclico Médio
3.1.1.3.1. É a média entre o início do intervalo (máximo do estoque) e o final (estoque zero). A fórmula é exata somente quando a taxa de demanda é constante e uniforme.
3.1.2. Segurança
3.1.2.1. Definição
3.1.2.1.1. É o estoque excedente que protege contra incertezas da demanda, do tempo de espera pela entre de ciclo médio e das alterações na oferta. Para isso uma empresa deve colocar um pedido para entrega antes que o produto seja normalmente necessário, fornecendo um “amortecedor”.
3.1.2.2. Fórmula
3.1.2.2.1. Ζ=valor da curva normal encontrado a partir do valor do case fill
3.1.2.2.2. σLT=desvio padrão do lead time
3.1.2.3. Gráfico Ilustrativo
3.1.3. Antecipação
3.1.3.1. Definição
3.1.3.1.1. É utilizado para absorver taxas irregulares de demanda ou oferta. Padrões da demanda previsíveis, sazonais ou antecipação de problemas com fornecedor levam ao uso de estoque por antecipação.
3.1.4. Trânsito
3.1.4.1. Definição
3.1.4.1.1. Consiste em pedidos que foram colocados, mas ainda não foram entregues.
3.1.4.2. Fórmula
3.1.4.2.1. d = Demanda Média durante o Lead Time, ou demanda média pelo produto por período.
3.1.4.2.2. L = Número de Períodos do Lead Time do produto para se mover entre dois pontos.
3.1.4.3. Impacto no Tamanho do Lote
3.1.4.3.1. O tamanho do lote pode afetar indiretamente o estoque em trânsito, porém, se Q aumentar, causará um aumento no lead time e portanto o estoque em trânsito aumentará.
3.2. Táticas de Redução de Estoque
3.2.1. Primárias:Reduzem o Estoque.
3.2.1.1. Estoque de Ciclo
3.2.1.1.1. Reduzir o tamanho do lote.
3.2.1.2. Estoque de Segurança
3.2.1.2.1. Colocar os pedidos mais perto do período em que devem ser recebidos.
3.2.1.3. Estoque de Antecipação
3.2.1.3.1. Combinar a taxa de demanda com a taxa de produção.
3.2.1.4. Estoque em Trânsito
3.2.1.4.1. Uma vez que o estoque em trânsito é uma função da demanda durante o lead time, a alavanca primária é reduzi-lo.
3.2.2. Secundárias: Reduzem o custo de penalidade de se aplicar a alavanca primaria e a necessidade de ter um estoque em primeiro lugar.
3.2.2.1. Estoque em Trânsito
3.2.2.1.1. Racionalizar os métodos de pedidos e de preparações para reduzir os custos de pedido e setups e permitir que Q seja reduzido.
3.2.2.1.2. Aumentar a repetitividade para eliminar a necessidade de trocas.
3.2.2.2. Estoque de Antecipação
3.2.2.2.1. Melhorar as previsão de demanda.
3.2.2.2.2. Reduzir os lead times de produtos comprados ou fabricados.
3.2.2.2.3. Reduzir incertezas da oferta.
3.2.2.2.4. Contar mais com buffers de equipamento e trabalho, como excesso de capacidade e trabalhadores capacitados em várias especialidades.
3.2.2.3. Estoque de Segurança
3.2.2.3.1. Acrescentar novos produtos com ciclos de demandas diferentes, de maneira que um pico de demanda por um produto compense a baixa sazonal.
3.2.2.3.2. Promover campanhas promocionais fora da temporada.
3.2.2.3.3. Oferecer planos sazonais de determinação de preços.
3.2.2.4. Estoque de Ciclo
3.2.2.4.1. Encontrar fornecedores mais responsivos e selecionar novas transportadoras para remessas entre locais de armazenamento ou melhorar o manuseio de materiais dentro da planta.
3.2.2.4.2. Reduzir, pelo menos nos casos em que o lead time depende do tamanho do lote.
3.3. Disposição do Estoque
3.3.1. A disposição dos estoques de uma empresa sustenta suas prioridades competitivas. Os gerentes tomam decisões de disposição designando um produto como especial ou padrão.
3.3.1.1. Especial
3.3.1.1.1. É um produto fabricado sob encomenda ou, se comprado, comprado sobre encomenda.
3.3.1.2. Padrão
3.3.1.2.1. É um produto fabricada para ser estocado, ou encomendado para estoque, e normalmente o produto está disponível quando solicitado.
3.4. Itens Críticos
3.4.1. Análise ABC
3.4.1.1. É o processo de dividir produtos em três categorias de acordo com o seu valor financeiro. Os produtos da categoria A geralmente representam 20% dos produtos mas representam 80% do valor. Os produtos da categoria B representam outros 30% dos produtos mas apenas 15% do valor. Os produtos da categoria C representam 50% dos produtos e 5% do valor. A meta da análise é identificar os níveis de estoque dos produtos da categoria A de modo que a gerência possa controlá-los firmemente usando as alavancas. Um gerente assegura que os produtos da categoria A sejam frequentemente inspecionados para reduzir o tamanho médio do lote e manter os registros do estoque correntes. A falta de estoque de um produto da categoria C pode ser tão crucial como a de um produto A, mas o custo de armazenagem de produtos C tende a ser mais baixo.
4. Infuências em outras Áreas
4.1. Não devemos analisar a Gestão de Estoques sob uma ótima apenas da Logística, pois ela é muito importante para a empresa como um todo. Dessa forma, pudemos identificar algumas outras áreas de conhecimento que são impactadas.
4.1.1. Marketing
4.1.1.1. Na área de marketing, a gestão de estoques é importante para garantir um bom nível de serviço ao cliente, conforme seus desejos e necessidades. Assim, uma boa gestão de estoques faz parte de se entregar o que foi prometido, um princípio básico do marketing. Além disso, é possível garantir que os estoques não estejam defasados em relação às demandas dos consumidores. Assim, para a área de marketing, isso está ligado diretamente à satisfação dos consumidores, a gestão de estoques impacta a própria imagem da empresa e da marca. Outro ponto importante a ser ressaltado é que a área de marketing é a responsável pela previsão de demanda, essencial para os cálculos para a concretização de uma boa gestão de estoques.
4.1.2. Finanças Corporativas
4.1.2.1. O trade-off entre o nível de estoques e investimentos é relevante para a área de finanças corporativas, uma vez que um alto nível de estoques seria interessante para suprir imediatamente as demandas, no entanto, consiste em recursos que poderiam ser aplicados em investimentos mais rentáveis, até mesmo de longo prazo. Em outras palavras, o custo de oportunidade de se ter bons níveis de estoque pode ser elevado. Além disso, um maior nível de estoques implica em custos de estocagem mais altos (e consequentemente menor lucro). Em contrapartida, um nível de estoques mais baixo pode levar a perda de vendas (e consequentemente menor lucro).
4.1.2.2. A gestão de estoques afeta o cálculo de indicadores financeiros de demonstrações contábeis que aprendemos em Investimentos Financeiros, utilizados para avaliar empresas. Para calcular a capacidade de a empresa pagar suas obrigações de curto prazo de forma conservadora utiliza-se o índice de liquidez seca, em que os estoques são desconsiderados - um reflexo da importância que é dada para a gestão de estoques ao se analisar uma empresa: caso os estoques sejam muito elevados, esse índice será penalizado e os analistas julgarão as políticas de compra e vendas como inadequadas. Além disso, o fato de desconsiderarem-se os estoques nesse índice está relacionado à possibilidade de eles serem obsoletos, o que precisaria ser penalizado em uma análise mais conservadora.
4.1.3. Estatística
4.1.3.1. A gestão de estoques está relacionada ainda à área de estatística, uma vez que os cálculos necessários, conforme apresentado, são embasados em ferramentas estatísticas. O cálculo do estoque de segurança, por exemplo, depende, além do lead time, do desvio padrão da demanda e de quantos desvios padrão além da média são necessários para chegar ao Case-Fill desejado, sob uma curva normal padrão.
4.1.4. Estratégia
4.1.4.1. A gestão de estoques é fundamental para a área de planejamento estratégico, uma vez que permite redução de custos e falhas, melhorias do nível de serviço ao cliente, maior rapidez e eficiência, gerando vantagem competitiva para a empresa.
4.1.5. Operações
4.1.5.1. Uma boa gestão de estoques, especialmente para empresas em que o fator competitivo de pontualidade é um qualificador, permite que a empresa chegue ao objetivo desempenho de confiabilidade, uma vez que ela consegue ter maior disponibilidade do produto e consequentemente entregá-lo no prazo prometido. Além disso, para empresas que têm o fator competitivo de variedade como qualificador, e consequentemente precisam de maior flexibilidade da produção, é interessante reduzir custos de set-up (o que pode ser obtido com uma política de gestão de estoques adequada), fazendo com que a empresa chegue ao objetivo desempenho de rapidez.
4.1.6. Vendas
4.1.6.1. Para a área de vendas, ter um bom nível de estoques é essencial para que não se percam demandas e para que se tenha a confiabilidade do cliente, o que impactará possíveis novas vendas. Daí a importância da gestão de estoques para essa área.
4.1.7. Contabilidade Gerencial
4.1.7.1. Com uma boa gestão de estoques é possível reduzir custos, tanto de estocagem, quanto de transporte, compras e de produção (como custos de set-up, por exemplo), e consequentemente aumenta a rentabilidade e lucratividade da empresa. Assim, é muito importante para área de custos da empresa que a área de logística tenha uma gestão de estoques eficaz.
5. Ligação com outros Temas da Logística
5.1. Satisfação aos Clientes
5.1.1. Disponibilidade e alocação de estoque alteram diretamente a qualidade do serviço ao cliente, isso porque ao ser realizado um pedido a disponibilidade do produto irá refletir no seu envio. Quando o leadtime de entrega para a empresa é alto, seria interessante manter estoques maiores, isso se seu foco for qualidade de serviço. A qualidade de serviço depende da entrega dentro do prazo acordado, e portanto o estoque irá determinar parte causal dos índices de serviço ao cliente (OTIF, Order Fill rate, Prazo Médio de Entrega, % de pedidos perfeitos).
5.2. Previsão da Demanda
5.2.1. A gestão de estoques de uma empresa normalmente é atrelada a demanda, isso porque se mantém estoques para atender pedidos. A previsão de demanda pode ajudar na decisão do tamanho do estoque, já que ao ser utilizado torna-se possível ter uma ideia do tamanho de estoque que será necessário em certos períodos, e assim buscar minimizar os custos relacionados à estocagem. A previsão da demanda deve buscar minimizar os erros, já que caso ela tenha uma média dos erros alta provavelmente o estoque será superestimado ou subestimado, prejudicando assim os custos da empresa ou a satisfação do cliente.
6. Trade-Off
6.1. Manter Estoques Baixos
6.1.1. Custo de Armazenamento ou Posse: É a soma do custo de capital com os custos variáveis de se manter os itens disponíveis, como custos e encargos e armazenamento e manuseio, seguro e custos de perdas.
6.1.1.1. Custo de capital: é o custo de oportunidade de se investir em um ativo em relação ao retorno dos ativos de risco semelhante. A maioria das empresas usa o WACC.
6.1.1.2. Custo de armazenagem e manuseio: pode-se incorrer em custos de armazenamento e manuseio quando uma empresa aluga espaço seja no longo ou no curto prazo. Incorre-se em custo quando uma empresa pode usar o espaço de armazenamento de modo produtivo de alguma outra maneira.
6.1.1.3. Encargos, seguro e perdas: a perda assume três formas, furto, obsolescência e deterioração.
6.2. Manter Estoques Altos
6.2.1. Atendimento ao cliente: gerar estoque pode acelerar e melhorar a pontualidade da entrega de bens da empresa. Uma falta de estoque tem um resultado de perda de venda ao cliente.
6.2.2. Custo de pedido: cada vez que a empresa coloca um novo pedido, ela incorre em custos. Para o mesmo produto, o custo do pedido é o mesmo, independentemente do tamanho do pedido.
6.2.3. Custo de Setup: é o custo envolvido na preparação de uma máquina para produzir um produto diferente. Inclui o trabalho, o tempo, limpeza e etc. Também incorre em custos de refugo ou retrabalho.
6.2.4. Utilização de mão-de-obra e equipamento: ao gerar mais estoque pode gerar um aumento na produtividade na força de trabalho e equipamentos de três maneiras. Reduz o número de preparações improdutivas, reduz a chance de ocorrência da dispendiosa reprogramação dos pedidos de produção porque os componentes necessários para fabricar um produto não estão em estoque, e melhora a utilização dos recursos estabilizando a taxa de produção quando a demanda for cíclica ou sazonal.
6.2.5. Custo e transporte: colocar pedidos ao mesmo tempo pode levar a descontos nos preços, reduzindo os custos de transporte e matérias-primas (benefícios de escala).
6.2.6. Pagamentos a fornecedores: um desconto por quantidade por meio do qual o preço por unidade cai quando o pedido for suficientemente grande.
6.3. Video de Trade Off
7. Sistema de Controle de Estoques
7.1. Itens de Demanda Independente
7.1.1. Definição
7.1.1.1. Itens para os quais a demanda é influenciada por condições de mercado e não está relacionada às decisões de estoque para qualquer outro item mantido em estoque.
7.1.2. Estoque
7.1.2.1. Mercadoria de atacado de varejo
7.1.2.2. Estoque de apoio ao serviço
7.1.2.3. Estoques de distribuição de peças de reposição e produto
7.1.2.4. Itens que não se tornam tornam parte do serviço ou produto final
7.1.3. Sistema de Revisão Contínua (Q)
7.1.3.1. Definição
7.1.3.1.1. Rastreia o estoque restante de um produto a cada vez que ocorre uma retirada para determinar se é o momento de fazer um novo pedido. A cada revisão, uma decisão é tomada sobre a posição de estoque de um item. Se essa posição for considerada muito baixa, o sistema aciona um novo pedido.
7.1.3.2. Fórmula
7.1.3.2.1. Posição de estoque = Estoque Disponível + Recebimentos Programados + Pedidos em Espera
7.1.3.3. Procedimento
7.1.3.3.1. Selecionando o ponto de reposição quando a demanda é incerta
7.1.3.3.2. Escolhendo uma política de nível de serviço apropriada
7.1.3.3.3. Calculando os custos totais do sistema Q
7.1.3.3.4. Selecionando o ponto de reposição quando a demanda e o Lead Time são incertos
7.1.3.4. Sistema de Duas Caixas
7.1.3.4.1. Sistema Visual
7.1.3.4.2. Sistema Duas Gavetas
7.1.4. Sistema de Revisão Periódica (P)
7.1.4.1. Definição
7.1.4.1.1. Tal sistema pode simplificar a programação de entrega, pois estabelece uma rotina. Um novo pedido sempre é colocado no fim de cada revisão e o tempo entre pedidos é fixo em P.
7.1.4.2. Suposições
7.1.4.2.1. Não há restrições quanto ao tamanho do lote.
7.1.4.2.2. Os custos relevantes são os custos de armazenamento e pedido.
7.1.4.2.3. As decisões para um produto são independentes das decisões para outros produtos.
7.1.4.2.4. Os lead times são certos e a oferta é conhecida.
7.1.4.3. Procedimento
7.1.4.3.1. Selecionando o nível de estoque definido como meta quando a demanda for incerta
7.1.4.3.2. Calculando os custos totais de um sistema P
7.1.4.3.3. Selecionando o nível de estoque definido como meta quando a demanda e os Lead Times são incertos
7.1.5. Vantagens comparativas dos sistemas Q e P
7.1.5.1. Principais Vantagens do Sistema P
7.1.5.1.1. As reposições são feitas em intervalos fixos.
7.1.5.1.2. Pedidos de vários produtos do mesmo fornecedor podem ser combinados em um pedido de compra único.
7.1.5.1.3. A posição de estoque, IP, precisa ser conhecida apenas quando uma revisão é feita.
7.1.5.2. Principais Vantagens do Sistema Q
7.1.5.2.1. A frequência de revisão decada produto pode ser individualizada.
7.1.5.2.2. Tamanhos de lote fixos, se forem grandes o suficiente, podem resultar em descontos por quantidade.
7.1.5.2.3. Estoques de segurança mais baixos resultam em economia.
7.1.6. Sistemas Híbridos
7.1.6.1. Mesclam características dos sistemas P e Q
7.1.6.1.1. Sistema de Reposição Opcional
7.1.6.1.2. Sistema de Estoque Base
7.2. Itens de Demanda Dependentes
7.2.1. Definição
7.2.1.1. São aqueles requeridos como componentes ou insumos para um serviço ou produto.
8. Exercício / Case
8.1. A empresa do setor de bens de consumo que estamos estagiando anunciou uma grande fusão com um concorrente que resultará em uma nova empresa com receitas de R$5 bilhões. As linhas de produto das duas empresas são similares em alguns mercados. Assim, decidiu-se, para efeitos de racionalização, que apenas um produto de cada segmento seria mantido. Um dos segmentos da nova empresa possuía dois produto: Rebimboca e a Parafuseta. A fim de garantir nosso estágio, nos oferecemos para calcular qual dos dois produtos deveria ser descontinuado. Para isto, coletamos os seguintes dados:
8.1.1. Dados Coletados
8.1.1.1. Dados Coletados do Setor FInanceiro
8.1.1.1.1. Sabíamos que a empresa faziam a captação no mercado interno a um WACC de 20% ao ano. Já a nova empresa criada com a fusão teria acesso a recursos financeiros no exterior e com isso teria um WACC de 10% ao ano. O produto Rebimboca tem como vendas projetadas 1.300.000 unidades ao ano, a um preço de venda unitário de R$10,00 e uma margem bruta de 65% (que subtraia somente os custos do produto vendido). O Parafuseta possuía uma previsão média mensal de vendas de 100.000 unidades a um preço de venda unitário de R$14,00 e uma margem bruta também de 65%. A empresa pagava também uma taxa de seguro de 1% do valor dos produtos armazenados ao ano.
8.1.1.2. Dados Coletados da Fábrica
8.1.1.2.1. A fábrica estava operando com uma grande capacidade ociosa o que gerava altos custos de produção. Para você ter uma idéia a fábrica tinha como custos de depreciação um valor de R$10.000.000/ano. As trocas de linhas (set-up) eram feitas por quatro funcionários da própria linha de produção sob a supervisão de um engenheiro. Os funcionários de linha ganhavam R$1.000 por mês de salários (custo que chegava a dobrar com o custo de encargos) e os engenheiros ganhavam R$5.000 por mês (R$10.000 com encargos). A diretoria almejava reduzir custos, mas o sindicato conseguiu garantir que não haveria cortes de funcionários nos próximos 2 anos e não haveria redução da carga de trabalho, que era de 40hs. Para se fazer uma troca (set-up) para iniciar a produção do Parafuseta era preciso limpar a linha dos resíduos de material, o que custava R$5.000,00 em produtos químicos e havia uma perda de cerca de 1.000 unidades do produto cada vez que era preciso realizar um setup ao final de um lote de produção. Como era um processo trabalhoso, uma troca demorava em média 4 horas para ser feita. Já a troca do Rebimboca era bem mais rápida (1h), pois não havia necessidade de limpeza, mas havia uma perda maior, de cerca de 5.000 unidades do produto cada vez que era preciso realizar um setup ao final de um lote de produção. A produção dos dois produtos demorava um dia, mas após a produção, o Rebimboca precisava ficar 5 dias sob “quarentena” antes de ser despachado para os clientes (segundo o seu João da fábrica, para “assentar”; o Parafuseta não tinha “quarentena”). Para isto, o Rebimboca ficava armazenado em um depósito na fábrica antes de ser enviado ao centro de distribuição. A fábrica adotava um lote de produção de 250.000 unidades para o Rebimboca e de 300.000 unidades para o Parafuseta.
8.1.1.3. Dados Coletados na Logística
8.1.1.3.1. A empresa possuía um custo fixo de armazenagem de R$400.000 ao mês que eram pagos a um operador logístico (em um contrato de 10 anos). Além deste custo fixo, o operador cobrava uma taxa de R$15 por pallet armazenado por mês. O Rebimboca possuía um padrão de palletização de 100 unidades por pallet, já o Parafuseta de 75 unidades por pallet. Havia uma grande quantidade de perda de produtos acabados em função da expiração do prazo de validade. Em média 1% dos estoques do Rebimboca e 5% do Parafuseta eram respectivamente perdidos ao ano. A empresa possuía uma política de serviço ao cliente de garantir um OTIF (pedido completo) de 90% e possuía em média 3 sku’s por pedido. A empresa possuía somente um centro de distribuição que ficava a dois dias de viagem (rodoviário) da fábrica.
8.1.1.4. Dados Coletados da Área de Planejamento da Demanda
8.1.1.4.1. A área recomendava um estoque de segurança de 10 dias de cobertura para o Rebimboca e para o Parafuseta. Segundo eles, calculado por uma grande empresa de consultoria, tempos atrás. Considere que um ano possui 52 semanas e 365 dias, um mês possui 4,3 semanas e 30 dias e uma semana possui 7 dias.
8.1.1.5. Dados Tabelados
8.1.1.5.1. A partir dos dados inciais foi possível montar as tabelas a seguir, em que uma contém apenas os dados fornecidos pelo caso e outra contém dados mais desenvolvidos para utilização futura no caso
8.1.2. Problemas
8.1.2.1. Lote Economico
8.1.2.1.1. .
8.1.2.2. Estoque de Segurança
8.1.2.2.1. .
8.1.2.3. Outros Estoques
8.1.2.3.1. Estoque de Pipeline
8.1.2.3.2. Estoque de Ciclo
8.1.2.4. Estoque Total
8.1.2.4.1. .
8.1.2.5. Custos de Estoque
8.1.2.5.1. .
8.1.2.6. Custo do Pedido
8.1.2.6.1. .
8.1.2.7. Outros Custos
8.1.2.7.1. Este Custo é dividido entre os dois produtos
8.1.2.8. Custos Totais
8.1.2.8.1. .
8.1.2.9. Margem Unitária Percentual
8.1.2.9.1. .