1. Handleiding
1.1. takken openklappen
1.2. link
1.3. notities
1.4. attachement
2. Welkom & Opening
2.1. Jaap Paauwe
2.2. presentatie
2.3. notities
2.3.1. nu: hoogste werkloosheid ooit ...
2.3.2. maar optimistisch
2.3.2.1. nieuwe badkamer
2.3.2.2. nieuwe auto
2.3.3. HRM
2.3.3.1. welke helft is weggegooid geld?
2.3.3.2. wat moeten we gaan doen?
2.3.3.3. feedback van medewerkers helpt!
2.3.3.4. lijnmanagement op elk niveau verantwoordelijk maken ...
2.3.4. presentatie
2.3.4.1. most critical future skills
2.3.4.1.1. driving and managing change: up from 38 to 48%
2.3.4.1.2. identifying and developing future talent: up from 19 to 36%
2.3.4.1.3. hoe zien managers zich op die gebieden???
2.3.4.2. Boston Consultancy: er is werk aan de winkel
2.3.4.3. challenges
2.3.4.3.1. managing talent / improving leadership development
2.3.4.3.2. strategic workforce planning
2.3.4.3.3. managing demographics / workforce analytics
2.3.4.3.4. managing change and cultural transformation
2.3.4.4. wij waarderen ons hoger dan de lijn ...
2.3.4.5. hoe marktgericht werken we?
2.3.5. people management kan het verschil maken
3. Framing Human Capital HRM in de systeem- en leefwereld
3.1. Paul Boselie
3.2. presentatie
3.3. notities
3.3.1. nogal wat uitdagingen in deze crisistijd
3.3.2. inspiratie gevraagd - verbinding met jezelf
3.3.2.1. uit beroep
3.3.2.2. leidingevende
3.3.2.3. doelstelling org
3.3.2.4. zaal
3.3.2.4.1. klanten
3.3.2.4.2. medewerkers
3.3.2.4.3. bedreiging uit de markt
3.3.2.4.4. kinderen
3.3.2.4.5. kunst
3.3.2.4.6. muziek
3.3.2.4.7. sport
3.3.2.4.8. reizen
3.3.3. kijken naar organisaties
3.3.3.1. welke perspectieven
3.3.3.1.1. werkgevers
3.3.3.1.2. medewerkers
3.3.3.2. engagement
3.3.3.2.1. private organisaties
3.3.3.2.2. NGO's
3.3.3.3. heeft te maken met framing
3.3.3.3.1. soorten
3.3.3.3.2. dominant
3.3.3.4. Oogziekenhuis R'dam
3.3.3.4.1. flashmob (oog - oog voor kunst)
3.3.3.4.2. 15% passie voor ogen
3.3.3.4.3. kunst binnenhalen door medewerkers
3.3.3.5. verbindingen maken!
3.3.3.5.1. werelden
3.3.3.5.2. Gergiev teaching conducting
3.3.3.6. lessen
3.3.3.6.1. voel je niet te groot
3.3.3.6.2. overal op de loer
3.3.3.6.3. uit ivoren toren komen - ga undercover
3.3.3.6.4. plezier
3.3.3.6.5. Dan komt human capital vanzelf!
3.3.4. people management levert echt iets op!
4. Workshopronde 1 De verdieping
4.1. Weg met de Flexibele Schil
4.1.1. Hugo-Jan Ruts
4.2. Volwassenheidsniveaus van strategisch talentmanagement
4.2.1. Jeroen Verkerk
4.2.2. Tonke Hulshuizen
4.3. Kwetsbaarheid van inzetbaarheid: een dynamisch perspectief
4.3.1. Jos Sanders
4.3.2. Luc Dorenbosch
4.4. Strategische personeelsplanning: bouwen aan aanpassingsvermogen
4.4.1. Rick Nillesen
4.4.2. Jolanda Vellekoop
4.4.3. presentatie
4.4.4. notities
4.4.4.1. Strategische personeelsplanning => Google
4.4.4.2. Did you know ...?
4.4.4.2.1. minder herkenbaar in gemeente
4.4.4.2.2. nieuwe vaardigheden gevraagd die jaar geleden niet bestonden
4.4.4.2.3. was reden om met strategische personeelsplanning te starten
4.4.4.3. strategisch personeelsmanagement
4.4.4.3.1. management
4.4.4.3.2. HR
4.4.4.3.3. termijn
4.4.4.4. krachten
4.4.4.4.1. sociologisch
4.4.4.4.2. technologisch
4.4.4.4.3. ...
4.4.4.4.4. reacties
4.4.4.5. wat hebben we straks nodig
4.4.4.5.1. functies
4.4.4.5.2. skills
4.4.4.5.3. competenties
4.4.4.5.4. flexibiliteit
4.4.4.5.5. ...
4.4.4.5.6. reacties
4.4.4.6. waar zitten gap's
4.4.4.6.1. vlootschouw door jonge leidinggevenden: 55+-er kwam er goed uit want flexibel ...
4.4.4.6.2. interventies m.b.t. medewerkers
4.4.4.6.3. medewerkers
4.4.4.7. n.a.v. vragenlijkst
4.4.4.7.1. 42% key-players lijkt erg hoog
4.4.4.7.2. KLM zet piloten achter de balie
4.4.4.8. t.a.v. leiding
4.4.4.8.1. niet weten waar het naartoe gaat
4.4.4.8.2. overkomt het u of zit u aan het stuur?
4.4.4.8.3. maak keuzes en geef richting
4.4.4.8.4. afhankelijk van branche, maar er kunnen duidelijker keuzes gemaakt worden
5. Workshopronde 2 Aan de slag
5.1. Strategische lenigheid: flexibiliteit van organisatie én medewerker
5.1.1. Wouter van Leeuwen
5.2. Inrichten van talentmanagement
5.2.1. Elsbeth van Wely
5.2.2. Theo Mudde
5.2.3. Prezi
5.2.4. notities
5.2.4.1. Hay Group
5.2.4.2. focus op waar mw's goed in zijn
5.2.4.3. vragen
5.2.4.3.1. afgelopen jaar geprek eigen talenten: 60%
5.2.4.3.2. talentmanagement kopzorg van directie: 5%
5.2.4.3.3. weten wat talentmanagement is: 5%
5.2.4.4. (vandaag) geen doel op zich
5.2.4.4.1. tools
5.2.4.4.2. modellen
5.2.4.5. op zoek naar praktische do's en dont's
5.2.4.6. pad van Roxanne
5.2.4.6.1. een talent: Roxanne
5.2.4.6.2. the week after
5.2.4.6.3. 2 maanden later
5.2.4.6.4. na het functioneringsgesprek
5.3. Duurzaam inzetbare Scorecard
5.3.1. Peter Dona
5.3.2. presentatie
5.4. Strategische personeelsplanning: basis voor effectief en duurzaam functioneren
5.4.1. Maaike Huisman
5.4.2. presentatie
6. Hoe werkt het in de praktijk?
6.1. tafelheren
6.1.1. Albert Martens
6.1.2. Gijs Aanen
6.1.3. Rik-Jan Modderkolk
6.2. notities
6.2.1. IKEA
6.2.1.1. omzetverdubbeling komende jaren
6.2.1.1.1. talenten nodig!!!
6.2.1.2. ons voordeel
6.2.1.2.1. geen beursnotatie
6.2.1.2.2. dus langetermijndenken kan
6.2.1.3. geloven in mensen
6.2.1.3.1. talent management is core proces
6.2.1.3.2. rest hangt er onder!
6.2.1.3.3. top down en bottom up
6.2.1.3.4. cassiëre bepaalt of klanten terugkomen
6.2.1.3.5. talenten vaststellen is lastig, maar geloven in mensen helpt
6.2.1.4. HR-beleid te belangrijk om aan HR alleen over te laten
6.2.1.4.1. we hebben wel iets bereikt op onze manier
6.2.1.4.2. maar onderaan beginnen
6.2.1.5. alignement met eigen management is belangrijk
6.2.1.5.1. doelstellingen
6.2.1.5.2. dan competenties
6.2.1.6. flexibele schil nodig
6.2.1.6.1. maar zorgen over mensen aan de rand van de schil
6.2.1.6.2. we hebben daar onze verantwoordelijkheid
6.2.1.6.3. in sommige landen te weinig inkomen om van te leven
6.2.1.6.4. ook leveranciers betrekken
6.2.1.6.5. we hebben de oplossing nog niet maar die komt
6.2.2. PostNL
6.2.2.1. gebeurt veel in onze organisatie
6.2.2.1.1. post krimpt
6.2.2.1.2. pakjes groeit
6.2.2.2. geen grip op kwaliteit externen
6.2.2.2.1. geen beleid
6.2.2.2.2. alleen prijs
6.2.2.3. HR is business case
6.2.2.3.1. no cure no pay
6.2.2.3.2. inhuur externen: ketenvorming uitsluiten
6.2.2.3.3. werk blijft hetzelfde
6.2.2.3.4. weinig over-all inzicht in kosten/resultaten
6.2.2.3.5. dus eigen business case ontwikkeld - begin is er!
6.2.2.4. flexibilisering arbeidsmarkt
6.2.2.4.1. flexibilisering stijgt
6.2.2.4.2. waar gaat het goed/fout
6.2.2.5. afdelingen moeten eigen broek ophouden
6.2.2.5.1. flexibele schil
6.2.2.5.2. eigen netwerk doet z'n werk
6.2.2.6. borging
6.2.2.6.1. lastig
6.2.2.6.2. kan niet altijd aan vraag 2e klant voldoen = ZZP
6.2.2.6.3. ondersteuning?
6.2.2.6.4. Social Media?
6.2.2.7. zorgen voor ZZP zodat deze inkomen kan vergaren
6.2.2.8. maar wel (continue?) reorganisatie
6.2.2.9. gezondheid?
6.2.2.9.1. campagne
6.2.2.9.2. gezondheid mw's belangrijk
6.2.3. PON
6.2.3.1. aandacht voor flexibilisering
6.2.3.1.1. niet zover als bij PostNL en IKEA
6.2.3.1.2. miljoen besparen toch ook aantrekkelijk voor PON?
6.2.3.2. = familiebedrijf
6.2.3.2.1. kwartaal is 25 jaar
6.2.3.2.2. mensen centraal
6.2.3.2.3. wil gezondste bedrijf van NL worden
6.2.3.3. uitdagingen
6.2.3.3.1. 2006: fysiotherapie niet meer in verzekering
6.2.3.3.2. dus aandacht aan besteden
6.2.3.3.3. minder op financiën sturen
6.2.4. Paul
6.2.4.1. wat kan jij nog eigenlijk
6.2.4.1.1. tastbaar
6.2.4.1.2. nu vaag
6.2.4.1.3. in welke mate kun je daar als organisatie op inspelen
6.2.4.2. zijn niet ook hoogopgeleiden erg kwetsbaar
6.2.4.2.1. vaag opgeleid
6.2.4.2.2. we hebben geen 4000 psychologen nodig
6.2.4.2.3. toename werkloosheid 45-45 ...
6.2.4.3. "mijn vrouw is dietist ..."
6.2.4.3.1. maar wil wel mijn recht hebben op ...
6.2.5. vragen uit de zaal
6.2.5.1. hoe weet u das succes IKEA afhankelijk is van medewerkers?
6.2.5.1.1. het zijn altijd mensen die het doen >50%
6.2.5.2. bewondering voor verhaal IKEA
6.2.5.2.1. maatschappelijk betrokken
6.2.5.2.2. terwijl meeste bedrijven winstgedreven zijn
7. Afsluiting
7.1. Jaap Paauwe
7.2. notities
7.2.1. kanomodel