1. 5. Gerenciamento do Escopo
1.1. Características
1.2. Processos
1.2.1. 5.1
1.2.1.1. Entradas
1.2.1.1.1. Fatores Ambientais
1.2.1.1.2. Ativos e processos da organização
1.2.1.2. Objetivo
1.2.1.3. Considerações
1.2.1.4. Estrutura
1.2.1.5. Técnicas
1.2.1.6. Saída
2. 1. A Certificação
2.1. Benefícios
2.1.1. Autoestudo: melhoria dos conhecimentos e abilidades
2.1.2. Visibilidade: reconhecimento nacional e internacional
2.1.3. Oportunidade: melhores chances de colocação no mercado
2.1.4. Valor: reconhecimento na organização (ex. aumento salarial, promoções)
2.2. Requisitos
2.2.1. Categoria 1
2.2.1.1. Superior completo (curso c/ +4 anos)
2.2.1.2. Possuir mais de 4500 horas em projetos
2.2.1.3. Possuir mais de 36 meses de esperiência em projetos (pode ser descontínuo)
2.2.2. Categoria 2
2.2.2.1. Superior completo (curso c/ +4 anos)
2.2.2.2. Possuir mais de 7500 horas em projetos
2.2.2.3. Possuir mais de 60 meses de esperiência em projetos (pode ser descontínuo)
2.2.3. Realizar treinamento/curso, contato de pelo menos 35h
2.2.4. Realizar o exame e passar
2.2.4.1. Registre-se/obtenha login no site do PMI (não precisa se afiliar, mas é recomendável)
2.2.4.2. Vá na parte de certificação e preencha a candidatura
2.2.4.2.1. Seus dados
2.2.4.2.2. Sua formação
2.2.4.2.3. Dados das horas e meses de experiência
2.2.4.2.4. Dados dos cursos/treniamentos
2.2.4.2.5. Envio da candidatura
2.2.4.3. Pague a taxa para o exame (para afiliados é mais barato)
2.2.4.4. Agende junto a PROMETRIC
2.3. Formato do exame
2.3.1. Um ano para tentar 3 vezes
2.3.2. 200 questões, 175 contam na nota, 25 são "baao de ensaio", porém o candidato não sabe qual é qual
2.3.3. Necessário de 61% a 65% de acertos das 175 questões (o PMI não divulga, esta é uma estimativa)
2.3.4. Pode ser em papel ou via computador, mas sempre em locais certificados (papel não é opção, somente se não houver local PROMETRIC com exeme por computador próximo)
2.3.5. Questões múltipla escolha com 4 opções
2.3.5.1. Algumas questões objetivas
2.3.5.2. Muitas questões situacionais, mais subjetivas, necessário aprendizado e vivência
2.3.5.3. Pode haver mais de uma certa, escolher sempre a mais correta, ou a que indica uma ação/atitude que deve ser feita antes das outras
2.4. O estudo
2.4.1. PMBoK Guide
2.4.1.1. Não é metodologia
2.4.1.2. Book of Knologe = guia, compêndio de boas práticas e métodos para aplicação no dia-a-dia
2.4.1.3. Necessário ler para conhecer - não decorar!
2.4.1.4. Para afilaidos a vesão em PDF é gratuita
2.4.1.5. No exame PMP cai mais conteudos do que está no PMBoK
2.4.1.6. IMPORTANTE: verificar sempre a versão mais atual para casar o conteudo com o exame
2.4.2. Leitura complementar
2.4.2.1. PMI: outros guias além do PMBoK (governança, portfolio, programas, OPM3 - fazer apenas um apanhado
2.4.2.1.1. Para afilaidos a vesão em PDF é gratuita
2.4.2.2. Livros com foco na preparação para o exame
2.4.2.2.1. O mais indicado é o livro da RMC
2.4.2.3. IMPORTANTE: verificar se o livro aborda a versão mais atual do PMBoK para casar o conteudo com o exame
2.4.3. Curso
2.4.3.1. Se necessário, fazer um curso de fundamentos de gestão dfe projetos
2.4.3.2. Fundamental: fazer curso preparatório para organizar os tópicos e o estudo e cumprir as horas de requisito
2.4.4. Dica: filiar-se ao PMI
2.4.4.1. Custo anual
2.4.4.2. Pode baixar todos os guias de graça em PDF
2.4.4.3. Fonte de materiais e livros, para afiliados há descontos ou até mesmo livros gratis
2.4.4.4. Diretório de oportunidades, contatos, networking
2.4.5. Faça um planejamento
2.4.5.1. Para ler o guia PMBoK
2.4.5.2. Para as leituras complementares
2.4.5.3. Para fazer o curso e estudar os tópicos
2.4.5.4. Dica: faça um tópico do curso, leia o capítulo do PMBoK correspondente, estude a leitura complementar correspondente, faça minisimulados e volte para o curso, próximo tóppico
2.4.6. Realize simulados para o exame
2.4.6.1. Procure na web, há simulados gratuitos
2.4.6.2. Simulados pagos: o melhor é o da RMC, no proprio livro ou via o software FastTrack (comprado a parte)
2.5. Manutenção do certificado
2.5.1. Válido por 3 anos
2.5.2. A cada 3 anos precisa acumular 60 PDUs
2.5.3. Taxa de renovação (para membros afiliados é mais barato)
2.5.3.1. PDUs são ganhas em horas de projeto, palestras, cursos etc
2.5.3.2. Verifique o programa de PDUs no site do PMI
3. 2. Conceitos e Fundamentos de GP
3.1. Projeto
3.1.1. Temporário: início e fim determinados
3.1.2. Único: entrega um produto, serviço ou resultado (tangível ou não) singular em suas características.
3.1.3. Exemplos: construir um edifício, fazer uma reforma, desenvolver um software, desenvolver novas funcionalidades no software, alterar ou implantar um novo processo na empresa.
3.1.4. Gerenmciamento de Projetos
3.1.4.1. Guia/kit de boas práticas - PMBoK - 47 processos divididos em 10 áreas de conhecimento
3.1.4.2. Inclui atividades divididas didaticamente em 5 grupos: Iniciação do Projeto, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, Encerramento
3.1.4.3. Proncipais objetivos: levantar requisitos e garantir aderência aos mesmos; gerenciar expectativas dos stakeholders; gerenciar as restrições (principais: escopo, custo, prazo, recursos, qualidade e riscos)
3.1.4.4. Papél do GP
3.1.4.4.1. Ter conhecimento em gestão (PMBoK, etc)
3.1.4.4.2. Capacidade para desempenhar e utilizar da melhor forma possível o conhecimento
3.1.4.4.3. Possuir soft skills/habilidades pessoais para obter os resultados mediante a prática do conhecimento aplicado no dia-a-dia com as pessoas
3.1.5. Nascimento de preojetos:
3.1.5.1. Marketing/demandas de mercado
3.1.5.2. Clientes/usuários reportam necessecidades
3.1.5.3. Organização da empresa requer novos processos ou necessidades internas
3.1.5.4. Inovações e avanços tecnológicos
3.1.5.5. Demandas legais, regulamentações do governo ou de padrões de indústria
3.1.6. Elementos/conceitos
3.1.6.1. PMIS (Project Managemento Information System)
3.1.6.1.1. Sistemas automatizados, softwares de gestão
3.1.6.2. Organizational Process Assets
3.1.6.2.1. Itens, artefatos, processos dados e informações geradas pelos projetos
3.1.6.2.2. Servem de input para processos de um projeto sendo inicado ou em andamento (como o planejamento) e tomada de decisões
3.1.6.2.3. Lições aprendidas, informações históricas, Knologe Base - itens importantes entre os assets
3.1.6.3. Relatórios e performance
3.1.6.3.1. Recolhimentos de dados durante o projeto
3.1.6.3.2. Processamento dos dados e análise dos mesmos, gerando informações
3.1.6.3.3. Relatório com informações pertinentes ao público do mesmo (relatórios semanais, de qualidade, relatórios executivos etc)
3.1.6.3.4. demonstram o andamento do projeto e a a aderência aos objetivos do mesmo e às estratégias estabelecidas
3.1.7. Ciclo de Vida
3.1.7.1. Um ciclo de vida diferente para cada indústria - tipos de projetos variam com os produtos gerados
3.1.7.2. Diferente do ciclo do produto
3.1.7.2.1. Ciclo do produto é sempre o mesmo (concepção, marketing, produção, vendas, descontinuação)
3.1.7.3. Ciclo básico envolve Início, Planejamento, Execução e Término do Projeto, de diferentes maneiras de acordo com a indústria
3.1.7.3.1. Não confundir com os 5 grupos do PMBoK, que são divisões didáticas
3.1.7.3.2. Ao fim do ciclo:
3.1.7.4. Ciclo pode ter fases determinadas pela indústria e pela metodologia adotada
3.1.7.4.1. Em todas fases pode-se aplicar processos dos 5 grupos
3.1.7.4.2. Ou aplicar-se de maneira dispersa os processos ao longo das fases - depende da metodologia
3.1.7.5. Tipos de Ciclos
3.1.7.5.1. Determinístico
3.1.7.5.2. Incremental e iterativo
3.1.7.5.3. Adaptativo
3.2. Operação
3.2.1. Repetitiva: série de tarefas/ações relacionadas repetem-se periodicamente
3.2.2. Continuado (ongoing): não tem data determinada para parar de acontecer.
3.2.3. Exemplos: fabricação de um modelo de carro, correções em bugs de softwares em produção, uso continuado de um proicesso implantado
3.2.4. Relacionamento com projetos: os projetos devem passar para a operação as informações sobre o produto, serviço ou resultado entregue pelo projeto, para que a operação assuma sua manutenção e/ou uso.
3.3. Programa
3.3.1. Conjunto de projetos que têm alguma relação (de escopo, produto ou interdependências) entre si
3.3.2. Também agrega outras tarefas não projeto pertinentes/de supoerte aos projetos do programa
3.3.3. Faz sentido agregar projetos em um programa quando há benefício/sinergia para gerenciar interdependências e minimizar riscos daqueles projetos
3.3.4. O Gerente do Programa é responsável por gerir as interdependências e riscos compartilhados, além da comunicação entre gerentes de projeto dentro do programa
3.4. Portfolio
3.4.1. Conjunto de projetos e/ou programas que, apesar de não necessariamente guardarem relação entre si como no programa, em conjunto contribuem para os mesmos objetivos estratégicos da empresa/organização.
3.4.2. Também agrega outras tarefas não projeto pertinentes/de supoerte aos projetos do portfolio
3.4.3. Exemplos de portfolio: todos projetos e programas que contribuem para a carteira relacionada a um cliente; todos proj/prog relacionados a diminuição de custos operacionais da empresa.
3.4.4. O Gerente do Portfolio é responsável por gerir recursos do portfoloio, como facilitador dos projetos; por garantir escolhas de projetos e programas alinahados às estratégias; por garantir o entendimento e o alcance dos objetivos estratégicos; além da comunicação entre gerentes dentro do portfolio com relação ao atingimento de metas.
3.5. OPM - Organizational Project Management
3.5.1. Estrutura/framework definido pela organização de como portfolios, programas e projetos estão definidos e a relação destes com as metas estratégicas da empresa e com o organograma da empresa
3.5.2. Governança: critérios, metodologia, processos, guias e outros mecanismos que têm o objetivo de garantir o funcionamento da OPM da empresa, bem como sua eficiência e eficácia com relação as metas estratégicas.
3.5.3. OPM3: Organizational Project Management Maturity Model - modelo do PMI de níveis de maturidade para avaliar e melhorar continuamente a eficiência e eficácia do gerenciamento de projetos de uma organização.
3.6. PMO - Project (ou Portfolio) Management Office
3.6.1. Escritório de Projetos: área ou departamento que apóia, suporta, coordena, padroniza e organiza projetos e programas (de um ou mais portfolios) que estão por definição sob seu domínio.
3.6.2. Diferentes abrangências para o poder do PMO:
3.6.2.1. PMO de Suporte (Supportive): fornece templates, materiais, metodologia, lições aprendidas e outros históricos, para auxiliar o dia-a-dia dos gerentes. Pouca influência nos projetos.
3.6.2.2. PMO de Controle (controller):além do suporte, fornece meios e ferramentas para a gestão e busca garantir a aderência a metodologias e governança. Influência e controle moderados nos projetos.
3.6.2.3. PMO Ativo (Directive): além de dar suporte e garantir a aderência, também provê os gerentes para projetos da organizção, podendo ser todos projetos ou os maiores (segundo algum critério), tendo então total controle e responsabilidade sob esses projetos.
3.6.3. Conceitos chave para sucesso do PMO
3.6.3.1. Papéis e responabilidades claros e bem definidos
3.6.3.2. Comprometimento dos executivos/da alta gestão
3.6.3.3. Promoção/incentivo de profissionalização da carreira de gerenciamento de projetos
3.7. Restrições
3.7.1. Restrições clássicas:
3.7.1.1. Escopo/requisitos/deffinição do produto
3.7.1.2. Tempo/prazo/cronograma
3.7.1.3. Custo/orçamento
3.7.2. Restrições mencionadas na 5a edição com igual importância:
3.7.2.1. Qualidade
3.7.2.2. Riscos
3.7.2.3. Recursos (humanos e outros necessários)
3.7.3. Partes Interessadas (Stakeholders)
3.7.3.1. São pessoas, áreas/departamentos ou empresas interessados no projeto, e/ou afetados por ele (beneficiadas ou não), e/ou que podem exercer influência (negativa ou positiva) no mesmo.
3.7.3.2. Importânia maior na 5a edição: nova área, novos processos para identificar stakehoders e realizar a gestão dos mesmos
3.7.3.3. Objetivos:
3.7.3.3.1. Satisfação do cliente e de outras áreas diretamente interessadas nos benefícios do projeto
3.7.3.3.2. Gerenciamento de influencias positivas e negativas, blindando e protegendo o projeto
3.7.3.3.3. Gestão de expectativas as mais diversas (para o bem ou para o mal do projeto)
3.7.4. Influências culturais e organizacionais
3.7.4.1. Globalização
3.7.4.2. Ambiente multi cultural
3.7.4.3. Interesses das diversas áreas envolvidas
3.7.4.4. Níveis Hierárquicos
3.7.4.4.1. Operacional
3.7.4.4.2. Tático
3.7.4.4.3. Estratégico
3.7.4.5. Estrutura organizacional da empresa e de clientes
3.7.4.5.1. Funcional
3.7.4.5.2. Projetizada
3.7.4.5.3. Matricial
3.7.4.5.4. PBO - Project Based Organization (Organização Baseada em Projetos)
4. 3. Processos - visão geral
4.1. O que são os processos
4.1.1. Forma que o PMI usa para apresentar as técnicas a serem utilizadas na gestão do projeto
4.1.2. Lista de ações, técnicas e atividades com entradas (informações/artefatos/documentos) definidas que têm o propósito de gerar saídas (entregáveis/artefatos/resultados) definidos
4.1.3. São 47 processos, que podem ser classificados ortogonalmente de 2 formas
4.1.3.1. Em 5 Grupos - divisão por situação
4.1.3.2. Em 10 Áreas do Conhecimento - divisão por tipo de informação
4.2. O que são os Grupos
4.2.1. Não são as fases do projeto,
4.2.1.1. Divisão em fases depende da indústria, do tipo de produto, serviço ou resultado a ser entregue.
4.2.1.2. Os Grupos são os mesmos em todos projetos, independentemente da indústria ou do tipo de produto.
4.2.1.3. As atividades de todos os grupos são repetidas em maior ou menor escala em todas fases do projeto.
4.2.2. Agrupamentos didáticos de atividades pela situação do projeto ou da fase em um determinado momento.
4.2.2.1. Relacionam-se ao que se está fazendo em naquele momento/instante da fase ou do projeto.
4.2.2.2. Guardam relação com o ciclo PDCA
4.2.2.2.1. P: atividades para planejar a fase ou projeto
4.2.2.2.2. D: atividades para executar o que foi planejado
4.2.2.2.3. C e A: atividades para monitorar e controlar o andamento do projeto
4.2.2.2.4. além do PDCA há atividades relacionadas a começar e finalizar a fase ou projeto
4.2.3. Relação com as áreas do conhecimento
4.2.3.1. Cada grupo tem atividades relacionadas a várias áreas do conhecimento.
4.2.3.2. A cada situação do projeto pode ser necessário elaborar, modificar ou finalizar vários tipos de informação, artefato etc
4.2.4. 5 Grupos:
4.2.4.1. Iniciação
4.2.4.1.1. Finalidade/situação
4.2.4.1.2. Principais atividades
4.2.4.1.3. Principais entradas
4.2.4.1.4. Principais saídas
4.2.4.2. Planejamento
4.2.4.2.1. Finalidade/situação
4.2.4.2.2. Principais atividades
4.2.4.2.3. Principais entradas
4.2.4.2.4. Principais saidas
4.2.4.3. Execução
4.2.4.3.1. Finalidade/situação
4.2.4.3.2. Principais atividades
4.2.4.3.3. Principais entradas
4.2.4.3.4. Principais saidas
4.2.4.4. Monitoramento & Controle
4.2.4.4.1. Finalidade/situação
4.2.4.4.2. Principais atividades
4.2.4.4.3. Principais entradas
4.2.4.4.4. Principais saidas
4.2.4.5. Encerramento
4.2.4.5.1. Finalidade/situação
4.2.4.5.2. Principais atividades
4.2.4.5.3. Principais entradas
4.2.4.5.4. Principais saidas
4.3. O que são as Áreas de Conhecimento
4.3.1. Classificação didática dos processos por correlação quanto às informações e tipos de artefatos que estão sendo gerenciados.
4.3.2. 10 Áreas:
4.3.2.1. Gerenciamento de Integração
4.3.2.2. Gerenciamento do Escopo
4.3.2.3. Gerenciamento do Tempo/Prazo
4.3.2.4. Gerenciamento do Orçamento/Custos
4.3.2.5. Gerenciamento da Qualidade
4.3.2.6. Gerenciamento de Recursos Humanos
4.3.2.7. Gerenciamento das Comunicações
4.3.2.8. Gerenciamento de RIscos
4.3.2.9. Gerenciamento de Aquisições
4.3.2.10. Gerenciamento das Partes Interessadas (Stakeholders)
4.3.3. Os capítulos do PMBoK de 4 a 13 descrevem cada uma das 10 áreas bem como os processos englobados por elas - os módulos de 4 a 13 deste mapa seguem esta divisão
5. 4. Gerenciamento da Integração
5.1. Caracteristicas
5.1.1. O GP tem total responsabilidade sobre os processos desta área, ou seja, o GP é o grande integrador do projeto
5.1.2. O maior propósito é integrar as partes do projeto de forma a dar coesão ao mesmo, garantindo sua eficiência e eficácia do início ao fim
5.1.3. Integrar também compreende balancear e se atentar a todas as restrições do projeto (escopo, prazo, custos, qualidade, recursos humanos, riscos)
5.2. Processos
5.2.1. 4.1 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (Project Charter)
5.2.1.1. Entradas
5.2.1.1.1. SoW (Statement of Work)
5.2.1.1.2. Business Case
5.2.1.1.3. Acordos e contratos
5.2.1.1.4. Fatores Ambientais
5.2.1.1.5. Ativos e processos da organização
5.2.1.2. Objetivo
5.2.1.2.1. Autorizar o início de um projeto ou fase
5.2.1.2.2. Designar um GP para o projeto e dar autoridade ao mesmo (conforme especificado no doc).
5.2.1.3. Considerações
5.2.1.3.1. Assinado/emitido/oficializado pelo sponsor ou por alguém que tenha autoridade de dar permissão ao projeto de ser iniciado
5.2.1.3.2. O GP não assina, porém pode participar (é recomendado a participação ou mesmo elaboração pelo GP)
5.2.1.3.3. O GP precisa ter total ciência do conteúdo deste doc para poder tomar decisões corretas no decorrer do projeto
5.2.1.3.4. Geralmente não muda no decorrer do projeto, pois deve conter os objetivos de forma sumariada e não detalhada, alinhados com a estratégia da corporação
5.2.1.3.5. Seleção de Projetos
5.2.1.4. Estrutura
5.2.1.4.1. Nome/Título e Descrição sumarizada do projeto
5.2.1.4.2. GP designado e seu nível de autoridade
5.2.1.4.3. Objetivos de Negócio do Projeto (extraídos do Business Case), com o racional de como/porque esse projeto foi selecionado
5.2.1.4.4. Descrição do produto/serviço/resultados e entregas esperadas do projeto, de forma sucinta e objetiva, e como estes se alinham ao business case
5.2.1.4.5. Requisitos do produto/serviço/resultados, conforme visão das partes envolvidas (stakeholders) e usuários/clientes, descritos de maneira sucinta, porém procurando ter uma lista o mais abrangente possível dentro dos objetivos do projeto
5.2.1.4.6. Lista preliminar de recursos e stakeholders
5.2.1.4.7. Riscos identificados quando da proposição do projeto / lista de riscos em alto nível
5.2.1.4.8. Premissas e principais restrições (com relação a fatores ambientais relevantes ao projeto a aos ativos e processos da organização)
5.2.1.4.9. Sponsor ou lista de sponsors que autorizam o projeto
5.2.1.5. Técnicas
5.2.1.5.1. Opinião Especializada
5.2.1.5.2. Técnicas de Facilitação
5.2.1.6. Saída
5.2.1.6.1. Documento do Termo de Abewrtura (Project Charter)
5.2.2. 4.2 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto
5.2.2.1. Entradas
5.2.2.1.1. Termo de Abertura (Project Charter)
5.2.2.1.2. Saídas dos outros processos do grupo de Planejamento
5.2.2.1.3. Fatores Ambientais
5.2.2.1.4. Ativos e processos da organização
5.2.2.2. Objetivos
5.2.2.2.1. Definir como serão planejadas e coordenar o planejamento das outras 9 áreas
5.2.2.2.2. Colocar em um plano abrangente o resultado da integração do planejamento das outras 9 áreas de conhecimento
5.2.2.3. Considerações
5.2.2.3.1. Também conhecido como Plano do Projeto
5.2.2.3.2. Utilizado para monitorar constantemente o andamento do projeto
5.2.2.3.3. Deve ser de conhecimento de toda a equipe do projeto e dos stakeholders
5.2.2.3.4. Deve ser aprovado
5.2.2.3.5. O projeto tem outros documentos que não o Plano, ver exemplos
5.2.2.3.6. Além dos planos das 9 áreas, atentar-se para os planos que são feitos neste processo
5.2.2.4. Estrutura
5.2.2.4.1. Planos adicionais
5.2.2.4.2. Tailoring - quiais processos serão utilizados, como e em que nível de detalhamento
5.2.2.4.3. Planos das 9 áreas
5.2.2.4.4. Linha de Base do Desempenho do Projeto
5.2.2.5. Técnicas
5.2.2.5.1. Opinião Especializada
5.2.2.5.2. Técnicas de Facilitação
5.2.2.6. Saída
5.2.2.6.1. Plano do Projeto
5.2.3. 4.3 Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto
5.2.3.1. Entradas
5.2.3.1.1. Plano de Gerenciamento do Projeto
5.2.3.1.2. Requisições de Mudanças (Change Requests) aprovadas
5.2.3.1.3. Fatores Ambientais
5.2.3.1.4. Ativos e processos da organização
5.2.3.2. Objetivos
5.2.3.2.1. Executar o trabalho visando a produção das entregas
5.2.3.2.2. Entregar os produtos/serviços/resultados do projeto
5.2.3.2.3. Executar mudanças aprovadas
5.2.3.2.4. Recolher dados de desempenho do projeto
5.2.3.3. Considerações
5.2.3.3.1. Neste processo são geradas as entregas
5.2.3.3.2. Este processo integra os demais do grupo de execução com o objetivo de produzir as entregas
5.2.3.3.3. Este processo pode gerar Requisições de Mudança, mas só executa as aprovadas - as requisições geradas são submetidas ao processo 4.5
5.2.3.3.4. Este processo recebe Requisições de Mudanças aprovadas e os executa, incorporando-as ao Plano do Projeto
5.2.3.3.5. Não confundir com o processo de Monitorar e Controlar (4.4 abaixo) - o 4,3 executa o plano enquanto o 4.4 verifica se o que está em execução bate realmente com o plano
5.2.3.4. Estrutura
5.2.3.4.1. Trabalho em andamento do GP com a equipe do projeto e os stakeholders, maiores detalhes nos outros processos do Grupo de Execução.
5.2.3.5. Técnicas
5.2.3.5.1. Opinião Especializada
5.2.3.5.2. Sistema de Informação do Gerenciamento do Projeto
5.2.3.5.3. Reuniões
5.2.3.6. Saídas
5.2.3.6.1. Entregas do projeto
5.2.3.6.2. Dados coletados de desempenho do projeto
5.2.3.6.3. Requisições de Mudança
5.2.3.6.4. Atualizações para o Plano do Projeto
5.2.3.6.5. Atualizações para os Documentos do Projeto
5.2.4. 4.4 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
5.2.4.1. Entradas
5.2.4.1.1. Plano de Gerenciamento do Projeto
5.2.4.1.2. Projeções/previsões de cronograma e de custos
5.2.4.1.3. Mudanças validadas
5.2.4.1.4. Informações de desempenho do trabalho
5.2.4.1.5. Fatores Ambientais
5.2.4.1.6. Ativos e processos da organização
5.2.4.2. Objetivo
5.2.4.2.1. Acompanhar o andamento dos trabalhos verificando e validando se estão de acordo com o previsto no plano (planos e linhas de base).
5.2.4.3. Considerações
5.2.4.3.1. Não confundir com o Grupo Monitoramento e Controle. Este é um processo da área de Integração que faz parte daquele grupo
5.2.4.3.2. Este processo também pode gerar Solicitações de Mudança para corrigir os desvios ou antecipar / prevenir antes que os desvios aconteçam
5.2.4.4. Estrutura
5.2.4.4.1. Monitorar é coletar informações sobre o desempenho e verificar se este está dentro do esperado / bate com o plano; também é verificar métricas e tendências para antecipar desvios futuros
5.2.4.4.2. Controlar é recomendar e acompanhar ações preventivas ou correções ou mudanças para que o projeto permaneça dentro do planejado
5.2.4.5. Técnicas
5.2.4.5.1. Opinião Especializada
5.2.4.5.2. Técnicas Analíticas
5.2.4.5.3. Sistema de Informação do Gerenciamento do Projeto
5.2.4.5.4. Reuniões
5.2.4.6. Saídas
5.2.4.6.1. Requisições de Mudança
5.2.4.6.2. Relatórios de Desempenho
5.2.4.6.3. Atualizações para o Plano do Projeto
5.2.4.6.4. Atualizações para os Documentos do Projeto
5.2.5. 4.5 Realizar o Controle Integrado de Mudanças
5.2.5.1. Entradas
5.2.5.1.1. Plano de Gerenciamento do Projeto
5.2.5.1.2. Relatórios de Desempenho
5.2.5.1.3. Requisições de Mudança
5.2.5.1.4. Fatores Ambientais
5.2.5.1.5. Ativos e processos da organização
5.2.5.2. Objetivos
5.2.5.2.1. Revisar as solicitações de mudança
5.2.5.2.2. Analisar o impacto das mesmas
5.2.5.2.3. Submeter para aprovação ou rejeição
5.2.5.2.4. Registrar e manter o controle de todas Solicitações (aprovadas ou não)
5.2.5.2.5. Comunicar o status das Solicitações
5.2.5.2.6. Despachar as solicitações aprovadas para execução e atualização do Plano e dos Documentos
5.2.5.3. Considerações
5.2.5.3.1. No exame caem questões onde se pergunta o que deve ser feito a seguir/o que é melhor fazer neste caso etc, após um texto que pode ser longo para confundir. Veja tópico Estrutura abaixo
5.2.5.3.2. O GP deve sempre buscar a origem das mudanças para evitar Solicitações em demasia ou que nada tenham a ver com o objetivo do projeto. Muitas solicitações pode também indicar mau planejamento ou especificações/objetivos incompletos
5.2.5.3.3. Também deve-se procurar a integridade do projeto, de suas linhas de base e alinhamento com objetivos e estratégias do projeto na organização.
5.2.5.3.4. Processo deve ser ágil para evitar desvios em atividades da linha de base
5.2.5.3.5. CCB - Change Control Board - é um comitê para aprovar as mudanças. Necessário conforme especificado no Plano de Controle de Mudanças, dentro do Plano do Projeto. Ex. mudanças que não afetam cronograma e custos podem ser aprovadas pelo GP somente, caso contrário devem ser submetidas ao CCB.
5.2.5.4. Estrutura
5.2.5.4.1. Sempre lembrar da ordem:
5.2.5.5. Técnicas
5.2.5.5.1. Opinião Especializada
5.2.5.5.2. Reuniões
5.2.5.5.3. Sistemas/ferramentas de Controle de Mudanças e de Gerenciamento de Configuração
5.2.5.6. Saídas
5.2.5.6.1. Solicitações de Mudança Aprovadas
5.2.5.6.2. Registro de Mudanças
5.2.5.6.3. Atualizações para o Plano do Projeto
5.2.5.6.4. Atualizações para os Documentos do Projeto
5.2.6. 4.6 Encerrar o Projeto ou Fase
5.2.6.1. Entradas
5.2.6.1.1. Plano de Gerenciamento do Projeto
5.2.6.1.2. Entregas com Aceite
5.2.6.1.3. Ativos e processos da organização
5.2.6.2. Objetivo
5.2.6.2.1. Encerrar o projeto ou fase, finalizando todos atividades de processos em andamento do projeto.
5.2.6.3. Considerações
5.2.6.3.1. Processo deve ser realizado mesmo se o projeto ou fase for cancelado, sem que as entregas tenham sido totalmente feitas ou aprovadas.
5.2.6.4. Estrutura
5.2.6.4.1. Confirmar que trabalho foi completado de acordo com os requisitos
5.2.6.4.2. Confirmar que todas aquisições/contratos estão fechados
5.2.6.4.3. Obter o aceite final/formal do projeto
5.2.6.4.4. Finalizar pendências financeiras
5.2.6.4.5. Fazer o handover/transmissão do produto/serviço/resultado do projeto para as áreas pertinentes (usuários, operações etc).
5.2.6.4.6. Pedir feedback/avaliação final do cliente
5.2.6.4.7. Enviar relatório final do projeto (muito importante)
5.2.6.4.8. Registrar/arquivar documentos e ativos produzidos, bem como melhorias em processos e padrões/templates etc
5.2.6.4.9. Obter conjunto final de lições aprendidas e atualizar a base de conhecimento
5.2.6.4.10. Liberar recursos que ainda ficaram até este momento
5.2.6.5. Técnicas
5.2.6.5.1. Opinião Especializada
5.2.6.5.2. Técnicas Analíticas
5.2.6.5.3. Reuniões
5.2.6.6. Saída
5.2.6.6.1. Produto, serviço ou resultados finais do projeto devidamente transferidos para as áreas interessadas/operações/usuários.
5.2.6.6.2. Atualizações para os ativos e processos da organização