1. 3. ROL DEL DIRECTOR DEL PROYECTO
1.1. 3.1. DESCRIPCIÓN GENERAL
1.2. 3.2. DEFINICIÓN DE DIRECTOR DE PROYECTO
1.2.1. Es la persona asignada por la organización ejecutora para liderar al equipo responsable de alcanzar los objetivos del proyecto.
1.3. 3.3. ESFERA DE INFLUENCIA DEL DIRECTOR DEL PROYECTO
1.3.1. 3.3.1 Descripción General
1.3.2. 3.3.2 El Proyecto
1.3.2.1. El director del proyecto lidera el equipo del proyecto para cumplir los objetivos del proyecto y las expectativas de los interesados.
1.3.2.2. El director del proyecto trabaja para equilibrar las restricciones contrapuestas que afectan al proyecto con los recursos disponibles.
1.3.3. 3.3.3 La Organización
1.3.3.1. Demanda de los mismos recursos,
1.3.3.2. Prioridades de financiamiento,
1.3.3.3. Recepción o distribución de entregables
1.3.3.4. Alineación de las metas y los objetivos del proyecto con los de la organización.
1.3.4. 3.3.4 La Industria
1.3.4.1. Permanece informado acerca de las tendencias actuales de la industria. El director del proyecto toma esta información y analiza cómo puede influir o aplicarse en los proyectos actuales.
1.3.5. 3.3.5 Disciplina Profesional
1.3.5.1. Contribución de conocimientos y pericia a otros dentro de la profesión a nivel local, nacional y global.
1.3.5.2. Participación en capacitación, educación continua y desarrollo.
1.3.6. 3.3.6 Disciplinas Relacionadas
1.3.6.1. Orientar y educar a otros profesionales con relación al valor de un enfoque de dirección de proyectos para la organización.
1.4. 3.4. COMPETENCIAS DEL DIRECTOR DE PROYECTOS
1.4.1. 3.4.1 Descripción General
1.4.1.1. El triángulo de talentos se centra en tres conjuntos de habilidades clave:
1.4.1.1.1. 1. Dirección técnica de proyectos.
1.4.1.1.2. 2. Liderazgo.
1.4.1.1.3. 3. Gestión Estratégica y de Negocios.
1.4.2. 3.4.2 Habilidades Técnicas de Dirección de Proyectos
1.4.2.1. Se definen como las habilidades para aplicar de manera eficaz el conocimiento sobre la dirección de proyectos a fin de entregar los resultados deseados de programas o proyectos.
1.4.3. 3.4.3 Habilidades de Gestión Estratégica y de Negocios
1.4.3.1. Involucran la capacidad de ver el panorama de alto nivel de la organización y negociar e implementar de manera eficaz decisiones y acciones que apoyen la alineación estratégica y la innovación.
1.4.3.2. Esta capacidad puede incluir un conocimiento práctico de otras funciones como:
1.4.3.2.1. Finanzas.
1.4.3.2.2. Marketing.
1.4.3.2.3. Operaciones.
1.4.3.3. Las habilidades de gestión estratégica y de negocios también pueden incluir el desarrollo y la aplicación de pericia pertinente en el producto y la industria.
1.4.4. 3.4.4 Habilidades de Liderazgo
1.4.4.1. Involucran la capacidad de guiar, motivar y dirigir un equipo.
1.4.4.2. Estas habilidades pueden incluir la demostración de capacidades esenciales como negociación, resiliencia, comunicación, resolución de problemas, pensamiento crítico y habilidades interpersonales.
1.4.5. 3.4.5 Comparación entre Liderazgo y Gestión
1.4.5.1. La palabra gestión está más estrechamente relacionada con dirigira otra persona para que llegue de un punto a otro usando un conjunto conocido de comportamientos esperados.
1.4.5.2. En cambio, el liderazgo implica trabajar con otros a través de la discusión o el debate a fin de guiarlos de un punto a otro.
1.5. 3.5. REALIZAR LA INTEGRACIÓN
1.5.1. 3.5.1 Realizar la Integración a Nivel del Proceso
1.5.1.1. Un proyecto tiene escasa posibilidad de cumplir su objetivo cuando el director del proyecto no es capaz de integrar los procesos del proyecto allí donde interactúan.
1.5.2. 3.5.2 Integración a Nivel Cognitivo
1.5.2.1. Resulta claro que las habilidades y capacidades personales del director del proyecto están íntimamente relacionadas con la forma en que se dirige el proyecto.
1.5.3. 3.5.3 Integración a Nivel Contextual
1.5.3.1. Multdisciplinario.
1.5.4. 3.5.4 Integración y Complejidad
1.5.4.1. Es resultado del comportamiento del sistema de la organización, el comportamiento humano y la incertidumbre en el trabajo de la organización o su entorno.
2. 1. INTRODUCCIÓN
2.1. 1.1. DESCRIPCIÓN GENERAL Y PROPÓSITO
2.1.1. 1.1.1. Estándar para la Dirección de Proyectos
2.1.1.1. Es un estándar del Instituto Nacional de Normalización de los Estados Unidos (ANSI).
2.1.1.2. Fué desarrollado utilizando un proceso basado en:
2.1.1.2.1. Consenso
2.1.1.2.2. Apertura
2.1.1.2.3. Proceso
2.1.1.2.4. Equilibrio
2.1.1.3. Constituye una referencia fundamental para:
2.1.1.3.1. Los programas de desarrollo profesional de la dirección de proyectos del PMI.
2.1.1.3.2. La práctica de la DP.
2.1.1.4. Identifica:
2.1.1.4.1. Las buenas prácticas
2.1.1.4.2. Las entradas y salidas.
2.1.1.5. No exige llevar a cabo ningún proceso o práctica particular.
2.1.2. 1.1.2. Vocabulario Común (El Léxico de Términos de Dirección de Proyectos del PMI)
2.1.2.1. Proporciona:
2.1.2.1.1. Vocabulario profesional base para:
2.1.3. 1.1.3. Código de Ética y Conducta Profesional
2.1.3.1. Infunde confianza en la profesión de dirección de proyectos.
2.1.3.2. Ayuda a un individuo a tomar decisiones inteligentes, especialmente frente a situaciones difíciles donde puede que al individuo se le pida comprometer su integridad o sus valores.
2.1.3.3. El Código de Ética y Conducta Profesional se sustenta en cuatro valores:
2.1.3.3.1. Responsabilidad.
2.1.3.3.2. Respeto.
2.1.3.3.3. Imparcialidad.
2.1.3.3.4. Honestidad.
2.2. 1.2. ELEMENTOS FUNDAMENTALES
2.2.1. 1.2.1. Proyectos
2.2.1.1. Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear:
2.2.1.1.1. Producto
2.2.1.1.2. Servicio.
2.2.1.1.3. Resultado único.
2.2.2. 1.2.2. Importancia de la Dirección de Proyectos
2.2.2.1. La dirección de proyectos es la aplicación de:
2.2.2.1.1. Conocimientos
2.2.2.1.2. Habilidades
2.2.2.1.3. Herramientas
2.2.2.1.4. Técnicas
2.2.2.2. Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los procesos de DP.
2.2.2.3. Permite a las organizaciones:
2.2.2.3.1. Ejecutar proyectos de manera eficaz y eficiente.
2.2.3. 1.2.3 Relación entre la Dirección de Proyectos, Programas, Portafolios y Operaciones
2.2.3.1. Un proyecto puede dirigirse en tres escenarios separados:
2.2.3.1.1. Proyecto independiente (fuera de un portafolio o programa),
2.2.3.1.2. Dentro de un programa, o dentro de un portafolio.
2.2.3.1.3. Cuando un proyecto está dentro de un programa o portafolio, los directores de proyecto interactúan con los directores de portafolios y programas.
2.2.4. 1.2.4 Componentes
2.2.4.1. Ciclo de Vida del Proyecto
2.2.4.1.1. El ciclo de vida de un proyecto es la serie de fases que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su conclusión.
2.2.4.2. Fase del Proyecto
2.2.4.2.1. Es un conjunto de actividades del proyecto, relacionadas de manera lógica, que culmina con la finalización de uno o más entregables.
2.2.4.3. Punto de Revisión de Fase
2.2.4.3.1. Tiene lugar al final de una fase.
2.2.4.4. Procesos de la DP
2.2.4.4.1. Producen una o más salidas a partir de una o más entradas mediante el uso de herramientas y técnicas.
2.2.4.4.2. La salida puede ser un entregable o un resultado. Los resultados son una consecuencia final de un proceso.
2.2.4.5. Grupo de Procesos de la DP
2.2.4.5.1. Son un agrupamiento lógico de procesos para alcanzar objetivos específicos del proyecto.
2.2.4.6. Área de Conocimientos de la DP
2.2.4.6.1. 1. Gestión de la Integración del Proyecto.
2.2.4.6.2. 2. Gestión del Alcance del Proyecto.
2.2.4.6.3. 3. Gestión del Cronograma del Proyecto.
2.2.4.6.4. 4. Gestión de los Costos del Proyecto.
2.2.4.6.5. 5. Gestión de la Calidad del Proyecto.
2.2.4.6.6. 6. Gestión de los Recursos del Proyecto.
2.2.4.6.7. 7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto.
2.2.4.6.8. 8. Gestión de los Riesgos del Proyecto.
2.2.4.6.9. 9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto.
2.2.4.6.10. 10. Gestión de los Interesados del Proyecto.
2.2.5. 1.2.5 Adaptación
2.2.5.1. El director del proyecto debe considerar los diferentes niveles de gobernanza que pueden ser necesarios y dentro de los cuales operará el proyecto,
2.2.6. 1.2.6 Documentos de Negocio de la Dirección de Proyectos
2.2.6.1. Estudio de viabilidad económica, utilizado para establecer la validez de los beneficios de un componente seleccionado que carece de una definición suficiente y que se usa como base para la autorización de otras actividades de dirección del proyecto.
3. 2. ENTORNO EN EL QUE OPERAN LOS PROYECTOS
3.1. 2.1 DESCRIPCIÓN GENERAL
3.2. 2.2. FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA
3.2.1. 2.2.1 EEFs Internos a la Organización
3.2.1.1. Cultura, estructura y gobernanza de la organización.
3.2.1.2. Distribución geográfica de instalaciones y recursos.
3.2.1.3. Software informático.
3.2.1.4. Infraestructura.
3.2.1.5. Disponibilidad de Recursos.
3.2.2. 2.2.2 EEFs Externos a la Organización
3.2.2.1. Los factores ambientales de la empresa (EEFs) hacen referencia a condiciones que no están bajo el control del equipo del proyecto y que influyen, restringen o dirigen el proyecto.
3.2.2.2. Estas condiciones pueden ser internas y/o externas a la organización.
3.2.2.2.1. Condiciones del Mercado
3.2.2.2.2. Restricciones Legales.
3.2.2.2.3. Influencias y asuntos de índole social y cultural.
3.2.2.2.4. Etc.
3.3. 2.3. ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
3.3.1. 2.3.1 Procesos, Políticas y Procedimientos
3.3.2. 2.3.2 Repositorios de Conocimiento de la Organización
3.4. 2.4. SISTEMAS ORGANIZACIONALES
3.4.1. 2.4.1 Descripción General
3.4.2. 2.4.2 Marcos de Gobernanza de la Organización
3.4.3. 2.4.3 Elementos de Gestión
3.4.4. 2.4.4 Tipos de Estructura Organizacional