O2O

1. 2. OmniChannel

1.1. Definição: 1. tipo varejo que aposta na conexão de todos os ambientes de venda (online, offline, telefone etc.) de uma marca 2. Integra lojas físicas, virtuais e compradores. Dessa maneira, pode explorar todas as possibilidades de interação. Essa tendência é uma evolução do conceito de multicanal, pois é completamente focada na experiência do consumidor nos canais existentes de uma determinada marca.

1.2. Exemplos: 1. Por exemplo, um consumidor vai a uma loja comprar uma calça mas não encontra seu tamanho. Ele pode, por meio de um aplicativo, verificar se há no estoque ou em outra unidade. Em caso positivo, faz o pedido ao vendedor e pode optar por buscar depois ou receber o produto em casa.

1.3. 3. Online to Offline

1.3.1. Definição: 1. é uma estratégia focada em encontrar e identificar consumidores online por e-mail e publicidade na internet, por exemplo e, por meio de ferramentas e abordagens de marketing online (modelo de pagamento, gerador de tráfego, descoberta de mecanismos de consumo etc.), os atrai para os espaços offline de consumo. 2. Criam-se estratégias para existir uma intersecção entre o processo online e o mundo físico, normalmente onde a compra é feita online e o serviço ou produto é usufruído pelo cliente de forma offline

1.3.2. Exemplos: 1. marketplace Groupon: o usuário descobre o que deseja e adquire pela internet mas utiliza fora dela. 2. Da mesma maneira, serviços como o Uber, Easy Taxi, o Airbnb, o Groupon e tantos outros atuam no formato O2O e, dentre tantos, um caso se tornou emblemático. Trata-se da iniciativa da rede de supermercados Homeplus, que passou a comercializar seus produtos nos corredores do metrô de Seul. Os itens foram expostos em gôndolas virtuais dispostas no corredor de uma estação. Utilizando o aplicativo da rede, tornou-se possível escolher os produtos e efetuar a compra para ser entregue no local de preferência do comprador.

1.3.3. 4. Como Funciona?

1.3.3.1. Como o modelo funciona? Hoje, grande parte dos sites de venda online das grandes redes permite a retirada de produtos nas lojas físicas. Porém, não devemos conceituar o modelo apenas com base nesse detalhe operacional. No O2O, a loja física e a online não são unidades de negócio independentes que se integram na finalização da compra, muito menos competem uma com a outra, mas devem ser vistas como uma coisa só. Nessa lógica, o ambiente virtual funciona totalmente integrado com a operação que ocorre no mundo real. Para que isso seja possível, é necessário que as informações sobre as interações que ocorrem em um canal estejam disponíveis nos outros. Afinal, eles serão utilizados para completar o serviço. Para entender melhor como o O2O funciona, é preciso partir dos hábitos de compra do consumidor. Obviamente, eles mudam dependendo do público. Algumas pessoas podem visitar lojas físicas para pesquisar e escolher um eletrodoméstico, mas efetuar a compra pela internet após comparar preços, prazos e garantias do produto escolhido. Outras podem fazer o contrário. Contudo, em ambos os casos, os dois canais foram utilizados. Ou seja, como dissemos no início, não é o varejo que está se tornando multicanal para oferecer uma opção adicional para o consumidor. Para extrair o máximo do potencial do modelo, é preciso percebê-lo como uma iniciativa estratégica, que melhora a experiência dos clientes com base em suas preferências e hábitos. A maioria dos consumidores preferem e se sentem mais seguros ao comprar um produto que possam tocar e, em alguns casos, experimentar. O O2O é uma iniciativa que parte dessa observação. A estratégia inclui métodos de marketing e publicidade online para identificar clientes, criar consciência da necessidade de produtos e serviços e, como resultado, estimular que o consumidor visite a loja física para fazer a compra

1.3.3.1.1. o contato manual com um produto, assim como a possibilidade de experimentá-lo e manuseá-lo ainda é fator importante em uma compra. (88% dos potenciais compradores pesquisam um produto na internet antes de chegar à loja física - 2016, Accenture)

2. 7. Riscos

2.1. é importante que os marketplaces dimensionem corretamente sua capacidade de atendimento. “Não é incomum encontrar reclamações de clientes por não conseguirem ser atendidos nos estabelecimento que haviam comprado algo via plataforma O2O.”

2.2. Risco de dissonância entre os meios online e offline, com prejuízos ao consumidor.

3. 1. Contextualização

3.1. After 45 minutes on the phone with a travel agent, I’ve grown too frustrated with trying to figure out different alternatives for an international flight to the Maldives that stops in Paris on the way back. Within seconds, I’m compelled to pick up my mobile phone where Skyscanner and Kayak can help me much more efficiently. Tired and hungry, I find the refrigerator is empty. When I call in my order to my favorite Italian restaurant, the representative on the line doesn’t recognize me and asks how she can help me. Yet, it’s so obvious why I’m calling. Then she asks me for my phone number and address, and has no record of what I typically order when I call in for food delivery two to three times a week.

4. 8. Futuro

4.1. Qual o panorama atual e as previsões para o futuro? O modelo O2O não é exatamente novo. É até natural que sejam elaborados serviços contratados online para serem entregues off-line. Afinal, é no mundo real que consumimos produtos e serviços. Deste ponto de vista, o movimento de buscar expandir a contratação de serviços entregues da forma tradicional para o meio digital é uma reação quase que automática à transformação digital. Até mesmo o governo segue essa tendência, oferecendo, por exemplo, a possibilidade de agendamento online de perícias previdenciárias, para dar entrada em procedimentos de abertura de empresas e alguns outros, que ainda não podem ser finalizados no meio digital. Por isso, serviços como os de transporte, entregas de comida e hospedagem já atendem grande parte da demanda no modelo online/off-line. Contudo, algumas barreiras ainda impedem a adoção do modelo em maior escala. Dentre elas, destacam-se: cultura formal do nosso modelo burocrático, que privilegia a presença física para contratação de alguns serviços (como no caso dos bancos tradicionais, que estão sendo forçados a mudar pelas fintechs), e limitações de logística.

5. 5. Cenário Brasil

5.1. The truth is that Latin America is extremely inefficient and its technology is behind North America. Yet, in Brazil, one of the world’s largest economies despite the current crisis, e-commerce sales are expected to reach more than $22 billion this year (up more than 13 percent over 2015), and m-commerce in Brazil continues to rise at a fast pace, according to recent data from eMarketer. The mobile market opportunity is massive: more than 100 million people in Brazil are already online today, and there are nearly another 100 million more to go. There are numerous daily tasks that can be solved with ease in the U.S. In comparison, the lack of training, standardization and process in Brazil creates chronic inefficiencies in the service sector that push consumers to prefer and use mobile applications that provide everyday services in a standardized manner. In many cases, the experiences between online and offline service in the U.S. can be marginal. However, in Latin America it can be a significant and annoying difference. When you try to buy auto insurance with a broker by telephone, for example, the time you can expect to waste is much higher in Latin America. The lack of visibility into your options is huge. The bureaucracy in terms of the number of necessary documents and data required is exponentially higher. After headache-causing calls, the chances of getting only one quote without a comparison are big. The broker will likely just push their favorite insurance company.

6. 6. Oportunidades

6.1. Brazil leads O2O commerce sector growth in Latin America Intense traffic in big metropolitan areas have helped create a new market for on-demand delivery by couriers on motor bikes. Crossing the city at high speeds while dodging cars and buses, they deliver documents and small parcels. \ There are now nearly one million “motoboys” in Brazil, and more than 200,000 of them work in the city of Sao Paulo alone. To make this fleet more efficient, motoboy hailing apps such as Rapiddo and Loggi are growing fast. On-demand pickup and delivery of laundry is another fast-growing O2O commerce service offering in big cities. Based on subscription fees, on-demand laundry operators are becoming an important service for the always-busy, always-late “Paulistas” (those born in Sao Paulo). ALavadeira is one example of a stand-out company in this new laundry service segment. With unemployment reaching a record high in Brazil, DogHero, which is similar to DogVacay or Rover, is having no problem finding new hosts for its popular pet-sitting platform. Whoever loves dogs with available time can apply to become a DogHero host for “man’s best friends.” In Brazil’s larger cities, there is a huge shortage of hotels for dogs or kennels, making it difficult for dog owners to travel because they have no one to take care of their pets while they’re away. In addition to new consumer offerings, the O2O commerce trend is helping reduce bureaucracy for small business owners. A new phenomenon is occurring in Brazil in response to the high unemployment rate: the number of individual micro-entrepreneurs (MEIs) are skyrocketing. More than 5.5 million of them now operate in Brazil. They offer a variety of services and goods from plumbing to manicures. In response, a government program was introduced at the end of 2009 to track and formalize them as business owners and to collect taxes. Prior to that, the MEIs never paid taxes or social security before. To help them navigate though it, Qipu is a new mobile app and service that helps MEIs manage taxes and finances. It also controls and automates access to social benefits. Qipu has grown fast with more than 200,000 active users.

6.2. Mobile innovation will create Latin American service sector efficiencies The current experiential difference between the U.S. and Latin America creates two huge opportunities for O2O commerce growth. The first is the rapid adoption of new services that will balance it with the U.S. experience by creating more efficiencies where they’re badly needed, led by fast mobile app adoption. T he second is we’ll probably see new models in Brazil that didn’t necessarily work as well in the U.S. Imagine a model like the instacart, in which you can use a mobile app to make grocery shopping that’s delivered to your place in just a few hours. When you analyze the unit economics, Brazil could actually be an even better market than the U.S. for new on-demand businesses. Delivery person salaries, for example, are much lower in Brazil. There are fewer comparable services for the Brazilian to choose from, which provides an advantage for early-mover brands. Plus, the Brazilian consumer would likely have to travel more kilometers to find the products, most likely through heavy traffic or using poor public transport in large cities. For these reasons in particular, a Brazilian is even more likely to pick up a cell phone and request through a mobile app for a bicycle deliveryman do this work instead.

7. 9. FCamara

7.1. FCamara no contexto O2O