Менеджмент на расстоянии

Começar. É Gratuito
ou inscrever-se com seu endereço de e-mail
Менеджмент на расстоянии por Mind Map: Менеджмент на расстоянии

1. Самоорганизация

1.1. «Прошей» календарь

1.2. Запланируй в календаре перерывы и форс-мажоры

1.3. Работай в паре, чтобы не прокрастинировать

1.4. Давай обратную связь: реагируй на сообщения от коллег по правилу картошки

1.5. Покажи свою работу и смотри, что делают члены команды (Trello, Jira)

1.6. Включай камеры во время всех онлайн-встреч с командой

1.7. Проявляй чуткость к команде: встречайся 1-to-1, говори о личном

1.8. Договорись с командой о правилах дистанционки

1.8.1. График совещаний

1.8.2. Способы коммуникации

1.8.3. Время ответа

1.8.4. Поведение во время встреч (с камерой или без)

1.8.5. Доступность в нерабочее время

1.8.6. Поведение при форс-мажорах

2. Структура регулярных встреч

2.1. Стендап

2.1.1. Зачем: синхронизироваться, оценить прогресс в работе, выявить проблемы

2.1.2. Результат: каждый член команды понимает, как движется команда к цели спринта, и какой вклад в достижение общей цели будет сделан сегодня

2.1.3. Во время стендапа каждый участник команды отвечает на три вопроса: 1) Что я уже сделал(а) для достижения цели спринта? 2) Что я буду делать в ближайшее время для достижения цели спринта? 3) Какие у меня возникли препятствия/проблемы в рабочем процессе?

2.2. Планирование спринта

2.2.1. Зачем нужно: определяет, какие цели будут достигнуты в спринте

2.2.2. Результат: команда сформулировала цель спринта, составила список задач (бэклог) на этот спринт

2.3. Ретроспектива спринта

2.3.1. Зачем нужна: чтобы постоянно улучшать процесс работы команды

2.3.2. Результат: команда обсудила, что у нее получается хорошо и что мешает работе, составила план, как устранить проблемы

2.4. Соблюдай онлайн-этикет

2.4.1. Перед онлайн-встречей потести сервис, проверь качество картинки и звука, надежность Wi-Fi, убедись, что работает демонстрация экрана

2.4.2. Прочитай повестку встречи и подготовься

2.4.3. Если во время встречи ты чувствуешь себя, как на чужой вечеринке, задай вопрос коллегам: «Зачем я здесь?»

2.4.4. Уважай коллег и не работай над другими задачами, отключи сообщения на смартфоне и всплывающие уведомления на экране ноутбука

2.4.5. Не перебивай других участников встречи

2.4.6. Придумай кодовую фразу, чтобы возвращать коллег к цели встречи

2.5. Правила продуктивной встречи

2.5.1. Определи четкую повестку встречи.

2.5.2. Проведи чекин: поболтай с участниками, пусть они расскажут, чего ожидают от встречи

2.5.3. Напомни команде о целях и правилах

2.5.4. Определи роли – тайм-кипера, гейт-кипера, протоколиста

2.5.5. Дай высказаться всем участникам встречи, приглашай молчунов прокомментировать чужие идеи

2.5.6. В конце устрой чекаут и собери обратную связь

2.5.7. Отправь всем участникам follow-up с результатами, основными шагами и делайнами, назначь ответственных за выполнение.

2.6. Фасилитация дистанционных встреч

2.6.1. 1. Подготовка Определи цель встречи, ее повестку и длительность, реши, кто тебе нужен на ней, подготовь инструменты и техники, которые будешь использовать.

2.6.2. 2. Открытие Расскажи о цели встречи, поделись повесткой, напомни участникам правила встречи. Проведи чекин или разогрев. Вовлеки участников. Главная задача этого этапа – помочь участникам «включиться».

2.6.2.1. Техники «Регистрация», «Три слова».

2.6.3. 3. Сбор данных Если у каждого свой контекст, есть большая вероятность недопонимания. Сбор данных создает общий контекст, в котором пойдет дальнейшее обсуждение. К данным относятся: события, метрики, выполненные задачи, факты, чувства и т. д.

2.6.3.1. Техники «Mad/Sad/Glad», «Гоночная лодка», «Командный радар».

2.6.4. 4. Генерация идей Провести анализ причинно-следственной связи, без которой поиск решения не даст нужного эффекта

2.6.4.1. Техники «5 почему», «Зоны влияния».

2.6.5. 5. Разработка плана На этой стадии группа организует информацию и расставляет приоритеты над каждой идеей, чтобы получить исполняемый план действий. И вам нужно будет решить, к какому сроку это будет выполнено и кто будет за это отвечать

2.6.5.1. Техники «Список задач», «Фильтр Манна»

2.6.6. 6. Закрытие Подведи с командой итоги встречи. Договоритесь, кто и как зафиксирует решения, которые вы приняли. Не забудь попросить участников дать обратную связь друг другу и высказаться о самой встрече.

2.6.6.1. Техники «Ретроспектива встречи», «Помощь, помеха, гипотеза».

2.6.7. 7. Follow-up. После встречи потрудись разослать всем участникам резюме и план действий

3. Баланс контроля и доверия

3.1. Пять пороков команды Патрика Ленсиони = 5 основных дисфункций в команде

3.1.1. Отсутствие доверия

3.1.1.1. Проводи face-to-face онлайн-встречи

3.1.1.2. Вовлекай в принятие решений, влияющих на командную работу

3.1.1.3. Запрашивай обратную связь у команды

3.1.1.4. Начинай каждую встречу с признания особых достижений

3.1.1.5. Мотивируй членов команды делиться информацией, не относящейся к работе

3.1.2. Страх и уход от конфликтов

3.1.2.1. Проговори с командой и объясни, что разногласия полезны — приглашай чаще высказывать свое мнение

3.1.2.2. Внимательно выслушивай каждого, проси разъяснить, если не понимаешь, что было сказано

3.1.2.3. Уважай идеи и взгляды других, даже если ты видишь ситуацию иначе - постарайся объективно взглянуть на комментарии и взять из них самое ценное

3.1.2.4. Сосредоточься на проблемах, а не на личности собеседника.

3.1.2.5. На совещаниях обсуждай с командой важные и трудные вопросы. По ним обязательно принимайте конкретные решения.

3.1.3. Безответственность

3.1.3.1. В конце каждой встречи проговаривай принятые решения и проверяй, все ли правильно их поняли

3.1.3.2. Устанавливай четкие дедлайны по всем договоренностям

3.1.3.3. Рассматривай совместно с командой худшие сценарии развития событий

3.1.3.4. Организуй общую встречу команды, на которой все участники будут делиться результатами работы

3.1.4. Нетребовательность к другим

3.1.4.1. Ставь перед командой ясные амбициозные цели

3.1.4.2. Делегируй сложные задачи и ответственность за них команде

3.1.4.3. Поощряй командные достижения

3.1.4.4. Сделай процесс достижения целей и выполнение планов прозрачным для каждого участника команды

3.1.5. Безразличие к результатам

3.1.5.1. Поощряй, чтобы члены команды публично брали обязательство достичь поставленных целей

3.1.5.2. Создай общее пространство, где члены команды смогут видеть, кто чем занимается

3.1.5.3. Регулярно благодари членов команды

4. Делегирование

4.1. Семь уровней делегирования полномочий

4.1.1. Сообщить. Ты принимаешь решение сам и даёшь четкие указания сотрудникам по его реализации.

4.1.2. Продать. Ты принимаешь решение сам, но даешь его максимальное обоснование, «продавая» эту идею сотрудникам.

4.1.3. Советоваться. Перед тем, как принять решение, ты советуешься с сотрудниками, просишь их высказать свое мнение, но даешь понять, что финальное решение все равно остается за тобой.

4.1.4. Договариваться. Предлагаешь сотрудникам обсудить проблему, нацеливаешься с ними на общий результат – здесь ты наравне с сотрудниками, ты имеешь право только на один голос.

4.1.5. Предлагать. Окончательное решение принимают сотрудники, ты только даешь им советы по обсуждаемой проблеме.

4.1.6. Информировать. Ты разрешаешь команде самостоятельно принимать решение, но просишь, чтобы по итогу они сообщили тебе, почему пришли именно к такому решению, опять же по желанию.

4.1.7. Делегировать. Ты позволяешь команде разбираться с проблемой без твоего участия.

4.2. Кому что делегировать

4.2.1. Готовность. Сотрудники, которым ты делегируешь задачи, должны быть к ним готовы профессионально, то есть обладать всеми необходимыми знаниями и умениями.

4.2.2. Постепенность. Как в любом обучении, начинать лучше с того, что полегче, и давать задачу, где цена ошибки не критична. Можно, например, «распилить» большую задачу на шаги и начать с передачи пары шагов.

4.2.3. Учитывай опыт. Если ты раздумываешь над делегированием – определи уровень зрелости сотрудника, которому делегируешь.

4.2.3.1. Низкий уровень. На этом уровне сотрудник отвечает за себя и свой круг обязанностей. Передай задачи, которые не будут иметь далеко идущих последствий для компании

4.2.3.2. Средний уровень. На этом уровне сотрудник уже может отвечать за проектную или командную работу, самостоятельно вести долгие задачи без твоего контроля

4.2.3.3. Высокий уровень. Все, забудь про сотрудника, он автономен, может сам выбирать проекты, над которыми будет работать, сам решает, куда вкладывать деньги. Уровень «бог».

4.3. Чек-лист для делегирования

4.3.1. Оцени риски, которые могут возникнуть из-за передачи задачи другому

4.3.2. Еще раз взгляни на уровни делегирования и выбери правильный

4.3.3. Выбери, кому делегируешь задачи – конкретным людям или команде

4.3.4. Оцени заранее готовность сотрудника справиться с работой

4.3.5. Обеспечь команду инструментами для успешного выполнения работы

4.3.6. Убедись, что сотрудники понимают, каким должен быть ожидаемый результат

4.3.7. Установи ограничения: бюджет, сроки, доступные ресурсы и нужное качество результата

4.3.8. Проверь, знают ли сотрудники, когда наступит дедлайн

4.3.9. Договорись с командой о том, как часто они должны информировать тебя о продвижении работы на промежуточных этапах

5. Обратная связь

5.1. Научись принимать обратную связь

5.1.1. Что мне следует прекратить делать?

5.1.2. Что мне следует начать делать?

5.1.3. Что мне следует начать делать?

5.2. Давай обратную связь

5.2.1. Будь конкретнее и нагляднее. Описывай поведение или то, чего хочешь добиться от сотрудника

5.2.1.1. Вместо «Это было круто!» лучше сказать: «Я всегда могу на тебя положиться, ведь ты все сделаешь вовремя».

5.2.2. Используй «Я-сообщения»

5.2.2.1. «Я буду рад(а), если мы будем начинать онлайн-совещания вовремя» вместо «Опять тебя ждем!»

5.2.3. Не переходи на личности, не осуждай и не вешай ярлыки. Оценивай слова и поступки, а не личность человека

5.2.3.1. Вместо «Вася, ты что, не в себе?» – можно сказать: «Я заметил(а), что вчера в переписке мы перешли в конструктивный формат»

5.2.4. Не навязывай, а предлагай.

5.2.4.1. Вместо «Нам нужно серьезно поговорить» (да уж, бросает в дрожь) начни с предложения вроде: «Ты не против, если я озвучу кое-какие идеи?»

5.2.5. Давай обратную связь регулярно и без сюрпризов

5.3. Мотивируй членов команды давать обратную связь друг другу

5.4. Не забудь, что ты на дистанционке

5.4.1. Формулируй мысли развернуто

5.4.2. Убедись, что тебя поняли правильно

5.4.3. Давай обратную связь намного чаще, чем это было в офисе, а тем более если обратной связи не было вообще

5.5. Благодари

5.5.1. Четко понимай, за что благодаришь, и не забывай про искренность.

5.5.1.1. Слушай, я упустил эту задачу, спасибо, что взял на себя мою работу.

5.5.1.2. У нас поджимали сроки, спасибо тебе, что за ночь ты справилась со всеми хвостами.

5.5.1.3. Понимаю, что у тебя дел навалом. Спасибо, что взялся за это.

5.5.1.4. Спасибо за твою рекомендацию, это очень помогло нам с проектом.

6. Коммуникация на расстоянии

6.1. Правила общения в переписке

6.1.1. Определись с целью письма

6.1.1.1. «Что я хочу, чтобы сотрудник сделал в результате моего сообщения?»

6.1.2. Вырази суть в первом предложении

6.1.2.1. Напиши в первом сообщении, зачем сотруднику читать это письмо?

6.1.3. Структурируй письмо

6.1.3.1. – Дели письмо на абзацы. – Между абзацами оставляй «воздух». – Темы отмечай цифрами, дели на пункты все, что только можешь разделить. – В ключевые блоки добавляй подзаголовки. – Вставляй ссылки в сообщения, добавляй файлы в аттач

6.1.4. Задавай вопросы

6.1.4.1. Перед отправкой письма проверь, есть ли в твоем сообщении вопрос

6.1.4.2. Пронумеруй вопросы, чтобы коллеги могли отвечать по порядку

6.2. Шпаргалка по переписке в мессенджерах

6.2.1. Пиши цельно

6.2.1.1. Задай себе вопрос: «А мне было бы удобно получать сообщения в таком формате?», и если нет – перепиши сообщение

6.2.2. Голосовые сообщения

6.2.2.1. Зафиксировать текстом ключевые моменты

6.2.2.2. Можно, только осторожно

6.2.2.3. Спросить, удобно ли человеку получать аудиосообщения

6.2.3. Ночью лучше спать

6.2.3.1. Воспользуйся функцией «Отложенное сообщение» в Телеграме

6.2.3.2. Договорись о правилах внутри команды (если это еще не сделано): отключать уведомления или писать 24/7

6.3. Как не нужно общаться

6.3.1. «Кое-как»

6.3.1.1. Проверяй сообщение на ошибки и опечатки

6.3.2. «Подключайся»

6.3.2.1. Если тебе надо добавить коллегу в переписку – опиши кратко ситуацию и скажи, что нужно человеку сделать, чтобы он не висел в чате

6.3.3. «ASAP»

6.3.3.1. Постарайся разъяснить сотруднику, почему тебе вдруг приспичило озадачить его именно этой работой

6.3.4. «WTF»

6.3.4.1. Если сотрудник пишет какую-то дичь: напиши в ответ: «Ничего не понятно из этого сообщения, что именно ты хочешь от меня?»

6.3.4.2. Задай 6 вопросов 1) В чем заключается проблема? 2) Какие последствия могут возникнуть? 3) Какие ограничения существуют для решения? 4) Какие варианты решения существуют? 5) Какие решения лично ты считаешь лучшими? 6) Как ты можешь аргументировать свой выбор?

6.4. Чек-лист самопроверки перед отправкой письма

6.4.1. Есть цель

6.4.1.1. Из твоего письма сотрудник поймет, что ты от него хочешь

6.4.1.2. Сотрудник поймет, зачем ему это делать.

6.4.2. Понятно

6.4.2.1. Минимум обобщений, только конкретные факты.

6.4.2.2. Начинается с самой важной информации, лирика в конце

6.4.2.3. Есть четкий и понятный call-to-action

6.4.2.4. Обозначены временные рамки

6.4.3. Легко читать

6.4.3.1. Факты расположены в хронологическом порядке

6.4.3.2. Письмо поделено на абзацы

6.4.3.3. Есть пункты или подзаголовки

6.4.4. Живой текст

6.4.4.1. Плохо, если «урок писался» – лучше, когда: «мы написали этот урок», пусть даже и «на коленке»

6.4.4.2. «Приняли решение» – хуже, чем просто «решили»

6.4.4.3. «Взаимовыгодное партнерство» и «динамичная рыночная среда» – это, вообще штампы, так писать нельзя

6.4.4.4. Пиши по-человечески

7. Мотивация

7.1. 7 изъянов мотивации 2.0 (это про две морковки, спереди и сзади).

7.1.1. Гасит внутреннюю мотивацию

7.1.2. Снижает эффективность

7.1.3. Может подавлять творчество

7.1.4. Может вытеснять хорошее поведение

7.1.5. Может поощрять мошенничество, склонность к поиску легких путей и неэтичное поведение

7.1.6. Может вызывать привыкание

7.1.7. Может развивать косность мышления

7.2. Мотивация 3.0

7.2.1. Свобода выбора

7.2.1.1. Самостоятельность в выборе задачи

7.2.1.1.1. Не нарезай задачи. Позволяй сотрудникам самим выбирать, что их зажигает, с учетом своих компетенций.

7.2.1.2. Самостоятельное управление временем

7.2.1.2.1. Смотри на результаты, а не на процесс

7.2.1.3. Самостоятельность в выборе методов достижения задачи

7.2.1.3.1. Позволяй выбирать свой путь

7.2.1.4. Команда

7.2.1.4.1. Поощряй объединение людей и работай над 5 пороками команды

7.2.2. Мастерство и состояние потока

7.2.2.1. Образ мышления

7.2.2.2. Усилие

7.2.2.3. Недостижимый идеал

7.2.2.4. Что ты можешь делать для команды? Используй слова, не связанные с контролем. Когда в следующий раз захочешь сказать «должны» или «следует», попробуй вместо этого использовать «обдумайте» или «рассмотрите возможность»

7.2.3. Наличие достойной цели

7.2.3.1. Привлеки команду к постановке целей

7.2.3.2. Поделись с командой ссылкой на видео Саймона Синека про «Золотой круг». Обсудите свое «зачем/почему», которое движет вами.

7.3. 10 базовых мотиваторов

7.3.1. Мастерство. Важно, чтобы члены команды ощущали себя компетентными в том, чем занимаются. Давай им работу, которая требует усилий и при этом остается выполнимой.

7.3.2. Одобрение. Все сотрудники чувствуют себя принятыми в команде? Хвали людей за достижения (но только искренне).

7.3.3. Любопытство. Кроме рутинных задач, в работе должны присутствовать элементы, требующие исследования. Подкидывай идеи или задачи для экспериментов.

7.3.4. Гордость. Дай возможность сотрудникам проявить лояльность к команде. Позволяй им вводить свои собственные правила, чтобы они могли с удовольствием их выполнять.

7.3.5. Цель. Говори с командой о предназначении. Обсуждай, как каждый может внести свой небольшой вклад в то, чтобы мир стал лучше.

7.3.6. Свобода. Поощряй независимость сотрудников. Разреши им отличаться от других.

7.3.7. Порядок. Поддерживай определенный уровень порядка в компании. Люди работают лучше, если могут положиться на принятые в компании правила. У тебя точно уже есть правила работы на дистанционке? ))

7.3.8. Влияние. Сделай так, чтобы у сотрудников была возможность влиять на то, что происходит вокруг них. Прислушивайся к разговорам в чатах и помогай команде в реализации того, что для нее важно.

7.3.9. Отношения. Особенно на дистанционке – не забывай про принцип «А поговорить?». Создавай крутую атмосферу для социальных контактов, поощряй общение не по работе.

7.3.10. Статус. Людям важно иметь в компании определенный статус. Сотрудники не должны испытывать ощущение, что болтаются где-то в самом низу организационной пирамиды.

7.3.11. Инструмент «Что я могу сделать, чтобы помочь тебе добиваться максимальных результатов?»