1. Planteamiento Estratégico
1.1. Divide en tres procesos
1.1.1. Desarrollo del menú estratégico.
1.1.1.1. Depende
1.1.1.1.1. El análisis del diagnóstico se desarrolle utilizando diferentes herramientas.
1.1.1.1.2. Se generarán posibles objetivos y estrategias que pueden variar al cambiar de análisis.
1.1.1.2. Herramientas
1.1.1.2.1. CMI
1.1.1.2.2. Matriz de triangulación
1.1.1.2.3. Isbikawa
1.1.1.2.4. Pesos pesados
1.1.1.2.5. Uno a uno
1.1.1.2.6. Histórico de posiciones
1.1.1.2.7. Bencbmarking
1.1.1.3. Evaluación
1.1.1.3.1. Se divide en tres grados
1.1.1.3.2. Consideraciones complementarias
1.1.2. La selección de los binomios objetivo y estrategia para cada nivel y para cada FCE
1.1.2.1. Características
1.1.2.1.1. El objetivo es lo primero que se debe definir y posteriormente, se elige la mejor estrategia o grupo de estrategias.
1.1.2.1.2. El modelo es deductivo y no conmutativo.
1.1.2.2. Definición de objetivos
1.1.2.2.1. Cuyos resultados son mensurables, alcanzables y que puedan establecer en el tiempo.
1.1.2.3. Niveles de la estrategia
1.1.2.3.1. Características
1.1.2.3.2. Tipos
2. Diseño o revisión de la arquitectura organizativa
2.1. Estructura organizativa
2.1.1. Papel
2.1.1.1. Proveer un medio para que las actividades se realicen y se coordinen desarrollando al máximo las capacidades y habilidades y aprovechando al máximo los recursos.
2.1.1.1.1. Procesos
2.2. Facultación como estrategia organizativa
2.2.1. La facultación
2.2.1.1. Permitir
2.2.1.1.1. Que cada persona pueda tomar las decisiones necesarias, para facilitar el logro de los objetivos de la organización.
2.2.2. El proceso
2.2.2.1. Consideren barreras
2.2.2.1.1. Para la toma de decisiones oportunas
2.2.2.1.2. Las dimensiones básicas de las personas - física, emocional y mental
2.3. Tendencias organizativas
2.3.1. Alianza estratégica
2.3.1.1. Esta pretende aprovechar la sinergia o la simbiosis potencial de tal unión.
2.3.2. Joint Venture
2.3.3. Fusiones y adquisiciones
2.3.3.1. Pretenden aprovechar nuevas oportunidades que les permita adaptarse al entorno y mejorar su posición competitiva.
2.3.4. Adquisición
2.3.4.1. Movimientos
2.3.4.1.1. Integración vertical
2.3.4.1.2. Integración horizontal
2.3.4.1.3. Convergencia
2.3.4.1.4. Diversificación
2.3.5. Franquicia
2.3.6. Outsourcing
2.3.6.1. Una empresa delegada en otra empresa parte de las funciones que antes realizaba.
2.3.6.1.1. Procesos que se concretan
2.3.7. Insourcing
2.3.7.1. Es importante tomar esta decisión si la actividad es clave y si la empresa puede ser más eficiente
2.3.7.1.1. Algunas aplicaciones
3. Marco Estratégico.
3.1. Determinará los límites, desarrollarán las actividades y servirá de guía para la toma de decisiones.
3.1.1. Componentes
3.1.1.1. Misión
3.1.1.1.1. Es una declaración de actitud y de perspectiva.
3.1.1.2. Visión
3.1.1.2.1. La organización debe y no debe hacer y con una visión de hacia dónde se debe dirigir.
4. Diagnóstico
4.1. Instrumentos
4.1.1. Tradicional FODA
4.1.1.1. A través
4.1.1.1.1. En un análisis de la organización donde se pretende identificar sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
4.1.2. Indicadores e inductores
4.2. Diagnóstico Cuantitativo
4.2.1. Características
4.2.1.1. Un diagnóstico interno está compuesto por el descubrimiento de las fortalezas y debilidades del objeto de estudio.
4.2.1.2. Se desarrolla la observación del objeto de estudio con relación a su entorno.
4.2.1.2.1. Existen dos caras
4.2.2. Observaciones
4.2.2.1. La posición de una característica o aspecto dentro del FODA no es estática.
4.2.2.2. Todas las características o aspectos están relacionados entre sí.
4.2.2.3. El análisis FODA constituye un paso indispensable para el diseño de una estrategia y para administrar.
4.3. El FODA Ejecutivo
4.3.1. Los primeros intentos de cuantificación
4.3.1.1. Características
4.3.1.1.1. Propone utilizar matrices donde se determinan los factores claves del éxito.
4.3.1.1.2. Definen las características y se le otorga un peso a cada característica y una calificación.
4.3.1.2. Limitaciones importantes
4.3.1.2.1. Se asume que los factores claves del éxito rigen para toda la industria y esto es poco realista.
4.3.1.2.2. El peso o la ponderación no debe ser determinada por el analista.
4.3.1.2.3. La calificación no puede ser tan simple como mayor o menor debe ser más acertada.
4.3.1.3. Pretende
4.3.1.3.1. Orientar la toma de decisiones, iluminando áreas de atención para mejorar internamente como para mejorar la posición relativa.
4.3.2. El diagnóstico Interno
4.3.2.1. Se compone de dos subprocesos
4.3.2.1.1. Factores claves para el éxito
4.3.2.1.2. La valoración del desempeño
4.3.3. El diagnóstico Externo
4.3.3.1. Diferencia
4.3.3.1.1. Se vincula con el futuro.
4.3.3.1.2. Las oportunidades y las amenazas no son un tema en el que los clientes puedan orientar a la empresa en forma directa.
4.3.3.2. Requiere
4.3.3.2.1. que se identifiquen las oportunidades y las amenazas.