HABILIDADES GERENCIAIS NOS DIFERENTES CENÁRIOS

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HABILIDADES GERENCIAIS NOS DIFERENTES CENÁRIOS por Mind Map: HABILIDADES GERENCIAIS NOS DIFERENTES CENÁRIOS

1. 2. ESTRATÉGIAS DE POSICIONAMENTOS PERANTE AO FUTUTO - atitude prospectiva - preparar-se para agir no futuro

1.1. SEMENTES DO FUTURO - são as situações que temos hoje, em faze embrionária mas que pode se desenvolver e consequentemente interferir na competitividade da empresa no futuro. Tem relação direta com a prospecção de cenários, pois para ter um estudo solido é necessário avaliar todas as sementes do futuro, para haver uma prospecção confiável.

1.1.1. ESTRATÉRGIA DOS ATORES

1.1.1.1. STAKEHOLDERS - publico alvo

1.1.2. TENDENCIAS DE PESO

1.1.2.1. expectativa de vida

1.1.2.2. mortalidade infantil

1.1.2.3. valorização da qualidade de vida

1.1.2.4. aumento da capacitação profissional

1.1.3. ELEMENTOS OU FATOS PRE-DETERMINADOS

1.1.3.1. elementos que já fazem parte do presente, mas não houve nenhuma solução ou controle Ex.: eleições politicas

1.1.4. FATO PORTADOR DO FUTURO

1.1.4.1. incerteza critica

1.1.4.2. surpresas inevitáveis

1.1.4.3. Wild Cards - "coringas" - eventos que tem pouca possibilidade de acontecer

2. 1. CENARIOS CONTEXTO CONCEITOS

2.1. Prever o futuro

2.1.1. devemos combinar ciência com arte "O truque é ver o fututo antes que ele chegue"

2.2. montando o cenário

2.2.1. que novos tipos de benefícios os clientes vão querer

2.2.2. que novas competências devamos desenvolver

2.2.3. como temos que configurar a interfase

2.2.3.1. estruturar as incertezas

2.2.3.2. reduzir a complexidade

2.2.3.3. respeitar a organização

2.3. competitividade - é através dela que as empresas buscam antecipar o futuro, para manter a sustentabilidade no mercado junto com os concorrentes.

3. 3. METODOS DE CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS - a construção de cenários exige envolvimento integral do setor estratégico da empresa - compreende a relalidade como varios eventos acontecendo simultaneamente de forma encadeada e/ou cruzada e não como uma linha de causa-efeito

3.1. baseia-se em

3.1.1. ordem transacional - relações de negócios da empresa

3.1.2. ordem conjuntural - tendo como influenciadores o ambiente de inserção

3.1.2.1. atividade da industria - 5 forças de Porter

3.1.2.2. os Stakeholders envolvidos no macro ambiente empresarial: governo - politico -social - economico - mercadologico - tecnologico -demografico - cultural - ecologico

3.2. METODOS

3.2.1. PORTER

3.2.1.1. PORTER

3.2.2. GODET - ANALISES QUALITATIVAS

3.2.2.1. GODET

3.2.3. GBN -MODELOS MENTAIS é direcionado mais ao setor industrial

3.2.3.1. GBN

3.2.3.2. GRUMBACH

3.2.4. GRUMBACH

4. 5. ELABORAÇÃO DE CENÁRIOS ANALISE

4.1. "variáveis-chave são as variáveis do ambiente que têm maior poder de influência sobre o sistema em questão"

4.2. O monitoramento das variáveis oriundas do ambiente externo irá fornecer importantes informações sobre a situação do presente e os possíveis desdobramentos dessas situações no futuro

4.2.1. Em relação aos aspectos a serem monitorados sobre o ambiente externo, Stoffels, citado por Marcial (1999), explica que: a monitoração ambiental se constitui em um conjunto de técnicas capazes de transcrever as questões da competitividade externa à empresa, as quais dizem respeito às variáveis sociais, políticas, econômicas e tecnológicas, que podem ser difíceis de serem observadas ou diagnosticadas, mas que não podem ser ignoradas.

4.2.2. as fontes formais (por exemplo, informações escritas em livros, jornais, revistas especializadas, pesquisas acadêmicas) e as fontes informais (informações que ainda não foram publicadas)

4.3. gestão do conhecimento também se configura como uma importante estratégia na geração de informações a partir do relacionamento entre as pessoas da organização, visando à criação, compartilhamento, armazenamento e utilização do conhecimento no âmbito organizacional

4.3.1. assuntos que devem ser constantemente monitorados

4.3.1.1. Ciência e tecnologia - um dos elementos impulsionadores de acontecimentos futuros mais importantes;

4.3.1.2. Acontecimentos que formam a percepção - aqueles que estão associados à opinião pública. A TV é um bom canal para obter essas informações, pois mostra o que as pessoas acreditam que está acontecendo;

4.3.1.3. Música - pois mostra o que as pessoas estão sentido. É uma janela para a liberdade no futuro;

4.3.1.4. O campo experimental e alternativo.

4.4. PROCESSO DE CENÁRIOS

4.4.1. Identificar a decisão que se quer tomar

4.4.2. Identificar as variáveis-chaves que afetam essa decisão

4.4.3. Realizar a construção dos cenários

4.4.4. Viabilizar o aprendizado organizacional sobre as estratégias viáveis para cada um dos cenários elaborados

4.5. IDENTIFICAÇÃO DAS VARIÁVEIS CHAVES - tendencias consolidadas - incertezas criticas - fatos portadores do futuro

4.5.1. é fundamental pois se mau identificadas pode não trazer o resultado esperado, são necessários 3 etapas

4.5.1.1. 1ª Etapa: um grupo de especialistas, por meio de entrevistas estruturadas, avaliará o nível de importância (identificar a importância da variável permite aos analistas selecionar um grupo de variáveis que exerce maior influência nos negócios da organização) e de incerteza (permite a classificação das variáveis em: tendências ou incertezas) das variáveis.

4.5.1.2. 2ª Etapa: uma rodada de entrevistas junto aos especialistas com o objetivo de classificar as variáveis selecionadas na fase anterior e, em seguida, relacioná-las com ao grau de dependência em relação às outras variáveis e atores do setor (concorrentes) e, por fim, classificar as tendências básicas. Nesta fase, busca-se classificar a influência (positiva, negativa ou incerta) da tendência de cada variável na decisão estabelecida no início da elaboração dos cenários. Caso não haja consenso a respeito do impacto dessa tendência na organização, tal tendência será enquadrada como uma incerteza.

4.5.1.3. 3ª Etapa: o próximo passo consiste na identificação das incertezas relevantes. O grupo de especialistas identificará os eventos cujos resultados são incertos e que afetarão, significativamente, a decisão tema do estudo. É importante que o grupo identifique os possíveis resultados para cada incerteza.

4.5.2. Os resultados dessa fase deverão ser comunicados aos executivos, gerentes e a todos os envolvidos no processo de prospecção de cenários, mediante a apresentação de gráficos ou um briefing (documento-síntese). Nesse documento deverá estar presente a análise das variáveis-chaves da empresa divididas em tendências consolidadas e incertezas críticas para o futuro da organização. Pronto: a empresa já tem as informações que necessita para iniciar a construção dos cenários que serão construídos a partir de uma análise minuciosa das inter-relações entre as incertezas críticas e pela identificação e descarte das combinações improváveis de seus estados futuros.

4.6. Técnica Delphi: Para obter tais informações com a precisão desejada, grande parte das empresas utiliza a Técnica Delphi, cujo objetivo é a realização de uma previsão de tendências e identificação de políticas e estratégias sobre os mais diversos assuntos.

5. 6. CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS

5.1. 1ª etapa – compreende a construção dos cenários propriamente ditos considerando as variáveis-chave (tendências de peso, estratégias dos atores, fatos portadores de futuro). Assim, nesta fase a equipe de especialistas deverá descrever, de forma plausível, o encaminhamento entre a situação atual e os horizontes escolhidos (questão da decisão), seguindo o desenvolvimento e encaminhamento das principais variáveis da questão estudada. É muito importante que haja o delineamento das várias possibilidades de ocorrências entre os cruzamentos das variáveis-chave e os projetos e estratégias dos atores do setor.

5.2. 2ª etapa – nesta fase, os cenários começam a ser construídos a partir da seleção dos eventos criados pelos especialistas. Assim, a equipe de especialistas irá, por meio de uma reunião formal, decidir os eventos que serão mantidos. Os gestores devem ser os principais decisores da escolha dos eventos, pois são eles os maiores conhecedores de todo o sistema organizacional. O ideal é trabalhar com um número de 10 a 15 eventos. A tabela a seguir ilustra um exemplo fictício da descrição do cenário mais provável para o município de São Luiz do Maranhão, elaborado pela Consultoria Brainstorming.

5.3. 3ª etapa – nesta fase deverá ser feita a análise de coerência interna dos cenários a partir da base de eventos selecionados e da combinação de ocorrências dos eventos. Após as combinações de ocorrência ou não ocorrência dos eventos, os especialistas irão escolher os mais prováveis, atribuindo valores de probabilidade (0 a 100%), e irão completá-los por meio de uma melhor especificação de comportamentos futuros, correções, preenchimento de omissões e simulações dos modelos de cenários construídos (BNDES, 1988, p. 317).

5.4. ANALISE

5.5. ENFOQUES

5.5.1. Projetivo

5.5.1.1. cenário com uma única visão de futuro da organização. É adequado para empresas que se situam em um ambiente de pouca turbulência no passado e presente e que apresentam pouca possibilidade de ter situações extremas. O horizonte deve ser de curto prazo.

5.5.2. Extrapolativo:

5.5.2.1. cenário construído por meio de tendências já ocorridas no passado e no presente. Entretanto, com as elevadas mudanças nos ambientes tecnológico, político e econômico esse enfoque promove uma alta probabilidade de projeções erradas.

5.5.3. Prospectivos

5.5.3.1. Prospectivos: cenários com múltiplas visões de futuro da organização. Os cenários prospectivos, por serem os mais adequados ao ambiente atual, são os mais utilizados e será o foco dos nossos estudos daqui em diante.

5.6. TIPOLOGIA DOS CENÁRIOS PROSPECTIVOS

5.6.1. Cenário prospectivo exploratório: é o mais utilizado, pois se caracteriza por futuros possíveis ou prováveis da organização, mediante a simulação e o desenvolvimento de certas condições iniciais. O principal objetivo é descrever situações diferentes e não resultados diferentes.

5.6.2. Cenário prospectivo desejado: esse cenário é configurado por meio dos futuros desejados, exprimindo sempre um compromisso de um ou mais atores com a consecução de determinados objetivos e projetos. A lógica de construção desses cenários consiste em estabelecer, através de um insight criativo profundo, o futuro desejado, que passa a ser normativo ou balizador das trajetórias para alcançá-lo (MORITZ, 2012, p. 42).

5.6.3. Cenário prospectivo combinado: são os cenários que utilizam os dois conceitos anteriores, ou seja, ao mesmo tempo em que utilizam a projeção de futuros possíveis e prováveis, projetam o futuro desejável.

5.6.4. Para que a interpretação de cenários abarque as necessidades futuras da organização com elevado grau de eficácia, se faz necessário trabalhar com vários tipos de cenários, os quais deverão possibilitar as várias percepções que poderão emergir dos participantes do grupo de trabalho. Assim, Marcial & Grumbach (2006) sugerem que se trabalhe com cinco cenários alternativos:

5.6.4.1. O cenário mais provável: é aquele com maior probabilidade de ocorrência.

5.6.4.2. O cenário ideal: é aquele que contempla todas as ocorrências positivas e não contempla as ocorrências negativas, sob o ponto de vista do decisor.

5.6.4.3. O cenário otimista: é aquele que contempla uma série de acontecimentos considerados positivos, mas que não chega a ser tão bom quanto o ideal.

5.6.4.4. O cenário tendência: é aquele que corresponde à projeção dos acontecimentos passados sobre o caminho a ser percorrido pela organização, observando que, caso os peritos não identifiquem nenhuma ruptura de tendência, se confundirá com o mais provável.

5.6.4.5. O cenário pessimista: é aquele que contempla uma série de acontecimentos negativos e que pode ser considerado como a pior das hipóteses possíveis que venha a acontecer.

5.6.5. COM RELAÇÃO A AMPLITUDE

5.6.5.1. Cenários globais

5.6.5.1.1. exploram o ambiente macroeconômico São muito utilizados por governos e grandes organizações de atuação global.

5.6.5.2. Cenários focalizados

5.6.5.2.1. exploram o ambiente do setor da organização, dos segmentos do negócio ou de uma determinada região.

5.6.5.3. Cenários de projetos

5.6.5.3.1. exploram o microambiente organizacional para auxiliar nos processos decisórios que envolvem investimentos de elevado risco e incerteza.

5.6.6. cenários devem fornecer à organização as seguintes possibilidades

5.6.6.1. Identificar possíveis oportunidades de negócios.

5.6.6.2. Identificar possíveis ameaças aos negócios.

5.6.6.3. Testar a estratégia em múltiplos cenários.

5.6.6.4. Monitorar a execução da estratégia.

5.6.6.5. Pesquisar mudanças no ambiente para determinar quais estratégias deverão ser adaptadas ou alteradas para a sobrevivência dos negócios.

5.6.6.6. Reduzir as incertezas em relação à capacidade da liderança de promover ajustes.

5.6.6.7. Incrementar a qualidade do pensamento estratégico (reduzir pensamentos rotineiros).

5.6.7. insight é uma expressão muito utilizada na área de Psicologia, como a súbita percepção da solução de um problema ou dificuldade, e especialmente em Psicanálise, com o sentido de percepção dos próprios impulsos ou desejos e de sua origem

6. 7. SIMULAÇAO DE CENÁRIOS FUTUROS

6.1. Esse sentido da palavra simulação converge com o propósito da simulação de cenários. Ou seja, os peritos e gestores irão forjar vários cenários cruzando os eventos com as variáveis-chave e, por meio de um processo extenso de criatividade, irão criar várias possibilidades de situação futura da organização

6.1.1. Falta de correspondência com a verdade, dissimulação, fingimentos, disfarce.

6.1.2. Imitação do funcionamento de um processo por meio do funcionamento de outro.

6.1.3. Teste, experiência, ensaio.

6.2. Na atualidade, as simulações são feitas através de um software específico que contém as situações inerentes à questão a ser estudada e simulada

6.3. um grande benefício que a simulação pode promover diz respeito ao desenvolvimento das habilidades dos gestores no desenvolvimento do processo decisório mediante as situações que eles são confrontados nas simulações dos cenários possíveis

6.4. um grande benefício que a simulação pode promover diz respeito ao desenvolvimento das habilidades dos gestores no desenvolvimento do processo decisório mediante as situações que eles são confrontados nas simulações dos cenários possíveis

6.5. X

6.6. Após simular os cenários, o próximo passo consiste na formulação das estratégias organizacionais, que gerarão objetivos e metas de cada cenário prospectado. Cada cenário irá apontar problemas que requerem solução, assim as estratégias deverão ser formuladas para solucionar os possíveis problemas.

6.7. PROSPECÇAO DE CENÁRIOS: PRECESSO CÍCLICO - periodicamente

6.8. INTEGRAÇÃO DOS CENÁRIOS COM O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

6.8.1. Os cenários exploram fatos e tendências para transformar a percepção da realidade dos decisores da empresa. Por isso, a construção de cenários é, por definição, um importante exercício de pensamento estratégico, pois, a partir dos cenários construídos, os executivos e gerentes envolvidos no planejamento terão como identificar as questões centrais que permeiam a empresa, as quais direcionam a tomada de decisão estratégica.

6.8.2. Identificar qual o direcionamento futuro predominante.

6.8.3. Verificar se os cenários continuam plausíveis.

6.8.4. Avaliar qual deles se tornará mais provável.

6.8.5. Identificar os novos fatos portadores de futuro (tendências consolidadas e incertezas críticas) que poderão afetar os cenários construídos.

6.8.6. Nesse momento, a área de Gestão de Pessoas deverá atuar na identificação e formação das pessoas que serão responsáveis pela atualização e coleta das informações que poderão se transformar em novos indicadores dos cenários. A formação de redes externas à organização também é uma ação importante, uma vez que a prospecção de cenários exige capacidades e competências nem sempre disponíveis internamente.

7. 4. INTELIGENCIA COMPETITIVA E CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS

7.1. O QUE É ? é o processo formal de organização que busca coletar, triar analisar dados e informações com o objetivo de fornecer aos lideres o conhecimento necessário sober o ambiente externo para que possam por meio de geração de inteligencia tomar decisões que afetarão o futuro da organização - ANÁLISE O MACROAMBIENTE

7.1.1. marketing

7.1.2. planejamento estratégico

7.1.3. requer ética e sigilo

7.2. CICLO DA INTELIGENCIA COMPETITIVA

7.2.1. A equipe deverá colher as informações estruturadas e não estruturadas

7.2.2. transforma-las em conhecimentos em conhecimento e dar a empresa a oportunidade de agir antecipadamente

7.3. IC E CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS

7.3.1. Fatos portadores do futuro são os elementos centrais para a construção dos cenários

7.3.1.1. tendencias consolidadas

7.3.1.2. incertezas criticas

7.3.1.2.1. grafico

7.3.2. grafico

8. 8. COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA A ELABORAÇÃO DE CENÁRIOS

8.1. Nesse processo de transformação do líder, a área de gestão de pessoas assume um papel estratégico na captação e capacitação de talentos, no desenvolvimento de líderes, no estímulo do processo motivacional do trabalho em equipe, no preparo das pessoas para atuarem num ambiente de permanente mudança e, principalmente, no desenvolvimento das competências necessárias para que o verdadeiro gestor de pessoas – o líder – atue nos padrões requeridos do século XXI

8.2. HABILIDADES GERENCIAIS DESEJADAS

8.2.1. PAPEL MONITOR

8.2.1.1. Administração das informações por meio do pensamento crítico.

8.2.1.2. Administração da sobrecarga de informações.

8.2.1.3. Administração dos processos essenciais.

8.2.1.4. deverá atuar no controle interno dos processos essenciais a fim de assegurar consistência no seu desenvolvimento

8.2.2. PAPEL DE MENTOR

8.2.2.1. Compreensão de si mesmo e dos outros.

8.2.2.2. Comunicação eficaz.

8.2.2.3. Desenvolvimento dos empregados.

8.2.2.4. Uma atribuição importante do papel de mentor é o de auxiliar os empregados em seus planos de desenvolvimento individual proporcionando alternativas de carreira, possibilidade de desenvolvimento intelectual e oportunidade de ampliação das suas competências, sempre considerando o seu poder de influência sobre seus liderados

8.2.2.5. Outra função do líder mentor consiste em fornecer feedback sobre o desempenho das pessoas de sua equipe se concentra nas posturas que envolvem o seu relacionamento com o seu grupo de trabalho COMUNICAÇÃO EFICAZ - comunicação é uma importante ferramenta para informar, coordenar, orientar e motivar pessoas. Na atualidade, a comunicação tem sido um dos maiores problemas das organizações, pois o processo comunicacional nem sempre é encarado com a complexidade que lhe é característica, acarretando problemas interpessoais e, consequentemente, organizacionais

8.2.3. PAPEL FACILITADOR

8.2.3.1. Construção de equipes.

8.2.3.2. Uso da tomada participativa de decisões.

8.2.3.3. Administração de conflitos.

8.2.3.4. líder facilitador se concentra nas posturas que envolvem o seu relacionamento com o seu grupo de trabalho. Assim, ele deverá fomentar o esforço coletivo, criar coesão e moral e administrar os atritos interpessoais

8.2.4. PAPEL COODENADOR

8.2.4.1. Gerenciamento de projetos.

8.2.4.2. Planejamento de trabalho.

8.2.4.3. Gerenciamento multifuncional.

8.2.4.4. deverá coordenar o trabalho de dois ou mais empregados, grupos ou unidades de trabalho que funcionam de maneira independente, cuidando para que o trabalho transcorra com tranquilidade e que as atividades sejam realizadas conforme sua importância relativa

8.2.5. PAPEL DIRETOR

8.2.5.1. Desenvolvimento e comunicação de uma visão.

8.2.5.2. Estabelecimento de metas e objetivos.

8.2.5.3. Planejamento e organização

8.2.5.4. competências desse perfil estão relacionadas com as habilidades de assertividade, determinação, entusiasmo, clareza de ideias e enfrentamento de desafios

8.2.5.4.1. Identificar, estruturar e desenvolver uma missão que apele para um objetivo comum, capaz de conquistar todos os subordinados.

8.2.5.4.2. Comunicar tal visão no âmbito estratégico, tático e pessoal, apresentando-a assim de uma forma tão concreta que as pessoas possam se visualizar dentro dela.

8.2.5.4.3. Conhecer e acreditar pessoalmente na visão, de modo a poderem demonstrar, de forma genuína, que suas palavras refletem suas convicções pessoais.

8.2.6. PAPEL DE PRODUTOR

8.2.6.1. Trabalho produtivo.

8.2.6.2. Fomento a um ambiente de trabalho produtivo.

8.2.6.3. Administração do tempo e do estresse.

8.2.6.4. A principal competência do líder no papel de produtor consiste em gerar eficácia na produtividade de seus subordinados por meio da autonomia, motivação e comprometimento

8.2.6.5. o líder deverá utilizar as seguintes práticas no fomento do trabalho mais produtivo:

8.2.6.5.1. Definição de metas.

8.2.6.5.2. Engajamento total e imersão na atividade.

8.2.6.5.3. Hipersensibilidade e consciência da atividade durante o seu desenrolar.

8.2.6.5.4. Capacidade de desfrutar da experiência imediata, em tempo real.

8.2.7. PAPEL NEGOCIADOR

8.2.7.1. Construção e manutenção de uma base de poder.

8.2.7.2. Negociação de acordos e compromissos.

8.2.7.3. Apresentação de ideias.

8.2.7.4. uma competência importante para o líder é o poder social que se configura como a geração de interdependência entre o líder e os subordinados, oferecendo-lhes apoio pessoal, manifestando apreciação ou dedicando algum tempo para escutar atentamente as situações enfrentadas por eles naquele momento. Nesse sentido, as habilidades de saber ouvir e observar são importantes aliadas para saber do que as pessoas precisam sem, necessariamente, falar ou questioná-las

8.2.7.5. 4 PRINCIPIOS DA BOA NEGOCIAÇÃO

8.2.7.5.1. DISTINGUIR AS PESSOAS DO PROBLEMA

8.2.7.5.2. MANTER O FOCO NOS INTERESSES NÃO NAS POPSIÇÕES

8.2.7.5.3. GERAR OUTRA POSSIBILIDADES

8.2.7.5.4. INSISTIR EM USAR CRITÉRIOS OBJETIVOS

8.2.8. PAPEL INOVADOR

8.2.8.1. Convivência da mudança.

8.2.8.2. Pensamento criativo.

8.2.8.3. Gestão da mudança.

8.2.8.4. O papel de inovador é o mais instigante e o menos compreendido dos papéis da liderança, pois seu foco é a capacidade de adaptação e resposta ao ambiente externo. O líder inovador usa e estimula o uso da criatividade e o gerenciamento das transformações e das transições organizacionais

8.2.8.4.1. Os líderes deverão mudar a sua atitude com relação à mudança, ou seja, fazer um esforço consciente no sentido de eliminar a resistência psicológica à mudança.

8.2.8.4.2. Apesar de a rotina nos tornar mais eficientes, pois não precisamos pensar muito sobre cada decisão que devemos tomar, por outro lado ela tende a nos cegar para as possibilidades diferentes dos nossos sistemas de crenças. Esse fato dificulta nossa convivência com a mudança.

8.2.8.4.3. Uma vez que vivemos num mundo em transformação, é fato que para nos adaptarmos precisamos mudar também, inclusive as emoções negativas que acompanham as possibilidades de mudanças. Assim, entramos num processo de negação da necessidade de mudança, negando que a nossa realidade atual é diferente daquela que já vivenciamos, fazendo acusações e culpando os outros pelos problemas do presente. O fato é que racionalizar a necessidade de mudança pode ser desastroso.

8.2.8.4.4. Clareza de propósitos é talvez a ação mais importante, pois levará o líder às demais. Ser claro com relação a quem somos e para onde estamos indo é a chave para conviver com a mudança. Segundo Quinn (2004, p. 336), "Se tivermos um propósito maior, o status e o poder tornam-se servos seus – e então tornamo-nos capazes não só de aceitar a mudança, mas de deflagrá-la".

9. O lider planeja o futuro analisa o cenário (que é o contexto onde a empresa está situada)e toma as decisões- prevendo o futuro através de anáçise da variáveis relevantes e das relações que elas estabelecem entre si