MELLIERI 4.0 3PMO

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MELLIERI 4.0 3PMO por Mind Map: MELLIERI 4.0   3PMO

1. Manual de Governança e Gestão de Projetos Tipo C

1.1. LISTA DE FIGURAS

1.1.1. Macrofluxo para investimentos de capital

1.1.2. 2 Classificação dos investimentos de capital

1.1.3. 3 Tipologia dos investimentos de capital

1.1.4. 4 Ciclo de vida do projeto

1.1.5. 5 Grau de imprecisão da estimativa de Capex em cada fase

1.1.6. 6 Fluxo de avaliação de maturidade de projetos

1.1.7. 7 Índice de Maturidade do Projeto

1.1.8. 8 Instâncias de aprovação de projetos

1.1.9. 9 Composição do Comitê Interno de Aprovação de Projetos Tipo B

1.1.10. 10 Composição do Comitê Interno de Aprovação de Projetos Tipo C

1.1.11. 11 Atuação do Comitê Interno de Aprovação de Projetos

1.1.12. 12 Fluxograma da fase FEL 1

1.1.13. 13 Fluxograma da fase FEL 2

1.1.14. 14 Fluxograma da fase FEL 3

1.1.15. 15 Modelo de Matriz de Suprimentos para a fase de execução

1.2. Sumário

1.3. 1. OBJETIVO

1.3.1. O objetivo deste manual é apresentar a metodologia de gestão de projetos da empresa voltada a projetos de capital tipo C. Este manual inclui as diretrizes para o processo de governança dos investimentos, a padronização e sistematização da gestão dos projetos da empresa. Contempla, ainda, orientações aos gestores de projetos tipo B quanto ao desenvolvimento das fases de planejamento e elaboração dos relatórios. A gestão de projetos é um processo fundamental para a consolidação dos planos de implementação da estratégia da empresa. O propósito desse processo é maximizar o valor agregado de projetos com transparência e eficácia, visando o sucesso da implantação dos investimentos e a minimização dos riscos envolvidos. Dessa forma, contribui para a tomada de decisão em relação à carteira de investimentos da empresa. É uma diretriz da empresa que todo sponsor e gestor de investimentos de capital conduzam os projetos sob sua responsabilidade em completo alinhamento com as normas de governança descritas nesse manual.

1.4. 2. GOVERNANÇA DE INVESTIMENTOS DE CAPITAL

1.4.1. O processo de governança dos investimentos de capital da empresa define a caracterização dos investimentos, a aplicação da metodologia de gestão de projetos, papéis e responsabilidades, o fluxo de aprovações e a tomada de decisão sobre o encaminhamento dos investimentos. As regras estabelecidas estão alinhadas com a governança dos acionistas da empresa e visam propiciar uma maior eficácia da gestão do portfolio de investimentos de capital, bem como transparência dos planos futuros da empresa.

1.4.2. 2.1CARACTERIZAÇÃO DOS INVESTIMENTOS DE CAPITAL

1.4.2.1. O macrofluxo para investimentos de capital na empresa está apresentado na FIG. 1. FIGURA 1: Macrofluxo para investimentos de capital A implantação de um investimento de capital inicia-se na identificação de sua necessidade e/ou oportunidade. Sua efetiva importância deve ser constatada e consolidada para que o investimento seja, então, submetido a um processo formal de gestão. Para isso, essa necessidade e/ou oportunidade deve ser definida e formalizada em um Termo de Abertura de Projeto (TAP), por meio do sistema informatizado de gestão de projetos da empresa ou via Mind Map. As principais demandas de investimentos de capital são: • Atendimento à estratégia: - iniciativas para atendimento aos objetivos definidos no mapa estratégico; - ações para mitigação dos riscos estratégicos da empresa; O macrofluxo para investimentos de capital na empresa está apresentado na FIG. 1. FIGURA 1: Macrofluxo para investimentos de capital A implantação de um investimento de capital inicia-se na identificação de sua necessidade e/ou oportunidade. Sua efetiva importância deve ser constatada e consolidada para que o investimento seja, então, submetido a um processo formal de gestão. Para isso, essa necessidade e/ou oportunidade deve ser definida e formalizada em um Termo de Abertura de Projeto (TAP), por meio do sistema informatizado de gestão de projetos Mind Meister. As principais demandas de investimentos de capital são: • Atendimento à estratégia: - iniciativas para atendimento aos objetivos definidos no mapa estratégico; - ações para mitigação dos riscos estratégicos da empresa; - iniciativas das áreas declaradas nos painéis de contribuição; • Melhoria de processos: - gerenciamento de desempenho; - benchmarking; - demanda de clientes; - auditorias e avaliações dos processos; - ideias dos empregados; • Sustentabilidade do negócio: - gestão dos riscos operacionais; - atendimento a requisitos legais (saúde, segurança, meio ambiente e comunidade); - infraestrutura e suporte. Uma vez finalizada a etapa de identificação e formalização da necessidade e/ou oportunidade do investimento de capital, é necessário realizar a sua classificação. Os investimentos de capital da Samarco são classificados de acordo com sua natureza contábil e tipo, conforme apresentado a seguir.

1.4.2.2. 2.1.1 CLASSIFICAÇÃO DOS INVESTIMENTOS DE CAPITAL QUANTO À NATUREZA

1.4.2.3. 2.1.2 CLASSIFICAÇÃO DOS INVESTIMENTOS DE CAPITAL QUANTO AO TIPO

1.4.3. 2.2METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROJETOS

1.4.4. 2.3AVALIAÇÃO DE MATURIDADE DE PROJETOS

1.4.5. 2.4PROCESSO DE APROVAÇÃO DE PROJETOS

1.4.5.1. 2.4.1 COMITÊ INTERNO DE APROVAÇÃO DE PROJETOS

1.4.5.2. 2.4.2 COMITÊS EXTERNOS

1.5. 3. FEL 1 – FASE DE IDENTIFICAÇÃO DA NECESSIDADE DO PROJETO

1.5.1. 3.1 CAPÍTULO 1 – SUMÁRIO EXECUTIVO

1.5.2. 3.2 CAPÍTULO 2 – ESTRATÉGIA

1.5.3. 3.3 CAPÍTULO 3 – MERCADO

1.5.4. 3.4 CAPÍTULO 4 – RISCOS

1.5.5. 3.5 CAPÍTULO 5 – ASPECTOS MINERAIS

1.5.6. 3.6 CAPÍTULO 6 – ENGENHARIA

1.5.7. 3.7 CAPÍTULO 7 – RECURSOS HUMANOS

1.5.8. 3.8 CAPÍTULO 8 – PLANO DE EXECUÇÃO DO PROJETO

1.5.9. 3.9 CAPÍTULO 9 – GESTÃO DE OPERAÇÃO

1.5.10. 3.10 CAPÍTULO 10 – GESTÃO DAS INFORMAÇÕES

1.5.11. 3.11 CAPÍTULO 11 – SAÚDE, SEGURANÇA, MEIO AMBIENTE E COMUNIDADE

1.5.12. 3.12 CAPÍTULO 12 – STAKEHOLDERS

1.5.13. 3.13 CAPÍTULO 13 – ESTIMATIVA DE CAPEX

1.5.14. 3.14 CAPÍTULO 14 – ESTIMATIVA DE OPEX

1.5.15. 3.15 CAPÍTULO 15 – ASPECTOS JURÍDICOS

1.5.16. 3.16 CAPÍTULO 16 – AVALIAÇÃO DO INVESTIMENTO

1.5.17. 3.17 CAPÍTULO 17 – GOVERNANÇA DO PROJETO

1.5.18. 3.18 CAPÍTULO 18 – PLANO DE TRABALHO

1.6. 4. FEL 2 – FASE DE ESTUDO E SELEÇÃO DE ALTERNATIVAS

1.6.1. 4.1 CAPÍTULO 1 – SUMÁRIO EXECUTIVO

1.6.2. 4.2 CAPÍTULO 2 – ESTRATÉGIA

1.6.3. 4.3 CAPÍTULO 3 – MERCADO

1.6.4. 4.4 CAPÍTULO 4 – RISCOS

1.6.5. 4.5 CAPÍTULO 5 – ASPECTOS MINERAIS

1.6.6. 4.6 CAPÍTULO 6 – ENGENHARIA

1.6.7. 4.7 CAPÍTULO 7 – RECURSOS HUMANOS

1.6.8. 4.8 CAPÍTULO 8 – PLANO DE EXECUÇÃO DO PROJETO

1.6.9. 4.9 CAPÍTULO 9 – GESTÃO DE OPERAÇÃO

1.6.10. 4.10 CAPÍTULO 10 – GESTÃO DAS INFORMAÇÕES

1.6.11. 4.11 CAPÍTULO 11 – SAÚDE, SEGURANÇA, MEIO AMBIENTE E COMUNIDADE

1.6.12. 4.12 CAPÍTULO 12 – STAKEHOLDERS

1.6.13. 4.13 CAPÍTULO 13 – ESTIMATIVA DE CAPEX

1.6.14. 4.14 CAPÍTULO 14 – ESTIMATIVA DE OPEX

1.6.15. 4.15 CAPÍTULO 15 – ASPECTOS JURÍDICOS

1.6.16. 4.16 CAPÍTULO 16 – AVALIAÇÃO DO INVESTIMENTO

1.6.17. 4.17 CAPÍTULO 17 – GOVERNANÇA DO PROJETO

1.6.18. 4.18 CAPÍTULO 18 – PLANO DE TRABALHO

1.7. 5. FEL 3 – FASE DE DESENVOLVIMENTO DA ALTERNATIVA RECOMENDADA

1.7.1. 5.1 CAPÍTULO 1 – SUMÁRIO EXECUTIVO

1.7.2. 5.2 CAPÍTULO 2 – ESTRATÉGIA

1.7.3. 5.3 CAPÍTULO 3 – MERCADO

1.7.4. 5.4 CAPÍTULO 4 – RISCOS

1.7.5. 5.5 CAPÍTULO 5 – ASPECTOS (por industria)

1.7.6. 5.6 CAPÍTULO 6 – ENGENHARIA

1.7.7. 5.7 CAPÍTULO 7 – RECURSOS HUMANOS

1.7.8. 5.8 CAPÍTULO 8 – PLANO DE EXECUÇÃO DO PROJETO

1.7.9. 5.9 CAPÍTULO 9 – GESTÃO DE OPERAÇÃO

1.7.10. 5.10 CAPÍTULO 10 – GESTÃO DAS INFORMAÇÕES

1.7.11. 5.11 CAPÍTULO 11 – SAÚDE, SEGURANÇA, MEIO AMBIENTE E COMUNIDADE

1.7.12. 5.12 CAPÍTULO 12 – STAKEHOLDERS

1.7.13. 5.13 CAPÍTULO 13 – CAPEX

1.7.14. 5.14 CAPÍTULO 14 – ESTIMATIVA DE OPEX

1.7.15. 5.15 CAPÍTULO 15 – ASPECTOS JURÍDICOS

1.7.16. 5.16 CAPÍTULO 16 – AVALIAÇÃO DO INVESTIMENTO

1.7.17. 5.17 CAPÍTULO 17 – GOVERNANÇA DO PROJETO

1.7.18. 5.18 CAPÍTULO 18 – PLANO DE TRABALHO

1.8. 6. EXECUÇÃO

1.8.1. 6.1 METODOLOGIA DE EXECUÇÃO

1.8.2. 6.2 GESTÃO DA EXECUÇÃO

1.8.2.1. 6.2.1 GESTÃO DE ESCOPO

1.8.2.2. 6.2.2 GESTÃO DE SAÚDE E SEGURANÇA

1.8.2.3. 6.2.3 GESTÃO DE MEIO AMBIENTE E RELACIONAMENTO COM COMUNIDADES

1.8.2.4. 6.2.4 GESTÃO DE CRONOGRAMA

1.8.2.5. 6.2.5 ENGENHARIA DETALHADA

1.8.2.6. 6.2.6 GESTÃO DE SUPRIMENTOS

1.8.2.7. 6.2.7 GESTÃO DA CONSTRUÇÃO

1.8.2.8. 6.2.8 GESTÃO DE CUSTOS

1.8.2.9. 6.2.9 PRÉ-COMISSIONAMENTO E COMISSIONAMENTO

1.8.2.10. 6.2.10 GESTÃO DA QUALIDADE

1.8.2.11. 6.2.11 GESTÃO DE RISCOS

1.8.2.12. 6.2.12 GESTÃO DE SEGUROS

1.8.2.13. 6.2.13 RELATÓRIOS DE ACOMPANHAMENTO

1.8.3. 6.3 CONCLUSÃO DA EXECUÇÃO – HAND OVER

1.8.3.1. 6.3.1 DOCUMENTAÇÃO

1.8.3.2. 6.3.2 CONSTRUÇÃO CIVIL

1.8.3.3. 6.3.3 MONTAGEM ELETROMECÂNICA

1.8.3.4. 6.3.4 ALMOXARIFADO

1.8.3.5. 6.3.5 INFRAESTRUTURA

1.8.3.6. 6.3.6 TERMO DE CONCLUSÃO DA EXECUÇÃO

1.8.3.7. 6.3.7 RELATÓRIO DE CONCLUSÃO DA EXECUÇÃO

1.9. 7. ENCERRAMENTO

1.9.1. 7.1 ENCERRAMENTO DO ESCOPO

1.9.2. 7.2 ENCERRAMENTO DE CUSTOS

1.9.3. 7.3 ENCERRAMENTO DE CONTRATOS

1.9.4. 7.4 ENCERRAMENTO DA QUALIDADE

1.9.5. 7.5 ENCERRAMENTO DA GESTÃO DE RISCOS

1.9.6. 7.6 ENCERRAMENTO DO CRONOGRAMA

1.9.7. 7.7 ENCERRAMENTO DE SSMAC

1.9.8. 7.8 ENCERRAMENTO DE RH

1.9.9. 7.9 TERMO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO

1.9.10. 7.10 RELATÓRIO DE ENCERRAMENTO

1.10. 8. AVALIAÇÕES E AUDITORIAS

1.10.1. 8.1 AVALIAÇÕES E AUDITORIAS NAS FASES DE PLANEJAMENTO

1.10.2. 8.2 AUDITORIAS NA FASE DE EXECUÇÃO

1.10.3. 8.3 AVALIAÇÕES DE ENCERRAMENTO

1.10.4. 8.4 AVALIAÇÕES DA EFETIVIDADE DO INVESTIMENTO

1.11. 9. ANEXOS

1.11.1. 9.1ANEXO 1 – LISTA DE SIGLAS

1.11.2. 9.2ANEXO 2 – CÁLCULO DO ÍNDICE DE DESENVOLVIMENTO DO PROJETO (IDP)

1.11.3. 9.3ANEXO 3 – INSTRUÇÃO TÉCNICA – PLANEJAMENTO E CONTROLE DO CRONOGRAMA

1.11.4. 9.4ANEXO 4 – INSTRUÇÃO TÉCNICA – PRÉ-COMISSIONAMENTO E COMISSIONAMENTO

1.11.5. 9.5ANEXO 5 – INSTRUÇÃO TÉCNICA – CAPTURA E REGISTRO DE LIÇÕES APRENDIDAS

1.11.6. 9.6ANEXO 6 – INSTRUÇÃO TÉCNICA – ORÇAMENTAÇÃO DE CAPITAL (CAPEX)

1.11.7. 9.7ANEXO 7 – INSTRUÇÃO TÉCNICA – ORÇAMENTAÇÃO DE CUSTO OPERACIONAL (OPEX)

1.11.8. 9.8ANEXO 8 – INSTRUÇÃO TÉCNICA – ESTUDO DE VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA

1.11.9. 9.9ANEXO 9 – INSTRUÇÃO TÉCNICA – GESTÃO DE RISCOS DE PROJETOS

1.11.10. 9.10ANEXO 10 – INSTRUÇÃO TÉCNICA – DESENVOLVIMENTO DA ENGENHARIA

1.11.11. 9.11ANEXO 11 – INSTRUÇÃO TÉCNICA – PRÁTICA DE MELHORIA DE VALOR (VIP)

1.11.12. 9.12ANEXO 12 – INSTRUÇÃO TÉCNICA – GESTÃO DE MUDANÇAS DE ESCOPO

1.11.13. 9.13ANEXO 13 – INSTRUÇÃO TÉCNICA – RANGE ANALYSIS DE CRONOGRAMA

1.11.14. 9.14ANEXO 14 – INSTRUÇÃO TÉCNICA – GESTÃO DE SEGUROS DE PROJETOS

1.11.15. 9.15ANEXO 15 – INSTRUÇÃO TÉCNICA – HAZOP

1.11.16. 9.16ANEXO 16 – INSTRUÇÃO TÉCNICA – MEDIÇÃO DE SERVIÇOS

1.11.17. 9.17ANEXO 17 – INSTRUÇÃO TÉCNICA – GARANTIA E CONTROLE DA QUALIDADE

1.11.18. 9.18ANEXO 18 – MODELO DO TERMO DE CONCLUSÃO DA EXECUÇÃO

1.11.19. 9.19ANEXO 19 – MODELO DO TERMO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO

2. PRINCE2®

2.1. COMEÇAR UM PROJETO (SU)

2.1.1. Autoridade Responsavel

2.1.1.1. Pessoa ou grupo que patrocina o projeto (tipicamente corporação e gerenciamento do programa) e que tem autoridade para comprometer recursos e fundos em nome do empreendimento organizacional.

2.1.1.2. Produto externo gerado pela autoridade que encomenda o projeto e que forma o gatilho para o processo Criando um um projeto.

2.1.1.3. PROPOSIÇÃO DO PROJETO

2.1.2. SU1

2.1.2.1. Designar uma comissão Executiva e um Gerente do Projeto

2.1.3. SU2

2.1.3.1. Determinar a equipe do Projeto (habilidades,etc)

2.1.4. SU3

2.1.4.1. equipe de gerenciamento do projeto

2.1.5. SU4

2.1.5.1. Preparar um documento do Sumário do Projeto

2.1.6. SU5

2.1.6.1. Definir abordagem do Projeto

2.1.7. SU6

2.1.7.1. Planejar o Estágio Iniciação

2.2. DIREÇÃO DO PROJETO (DP)

2.2.1. DP1

2.2.1.1. Autorização Inicial

2.2.2. DP2

2.2.2.1. Autorização do Projeto

2.2.3. DP3

2.2.3.1. Autorização do Estagio ou Plano de Execuções

2.2.4. DP4

2.2.4.1. Fornece direção Informal (Ad-Hoc)

2.2.5. DP5

2.2.5.1. Confirmação do fechamento do Projeto

2.3. INICIAÇÃO DO PROJETO (IP)

2.3.1. IP1

2.3.1.1. Plano de Qualidade

2.3.2. IP2

2.3.2.1. Plano do Projeto

2.3.3. IP3

2.3.3.1. Refinação do Caso de Negócios e Risco

2.3.4. IP4

2.3.4.1. Implementar controles do Projeto

2.3.5. IP5

2.3.5.1. Organizar os arquivos do projeto

2.3.6. IP6

2.3.6.1. Criar um Documento de Iniciação do Projeto DIP

2.4. CONTROLE DO ESTÁGIO (CS)

2.4.1. CS1

2.4.1.1. Autorização do pacote de trabalho

2.4.2. CS2

2.4.2.1. Avaliação do Progresso

2.4.3. CS3

2.4.3.1. Capturar Incidências problemáticas do projeto

2.4.4. CS4

2.4.4.1. Examinar as Incidências problemáticas do projeto

2.4.5. CS5

2.4.5.1. Revisão de situação (Status) do Estágios

2.4.6. CS6

2.4.6.1. Reportagem Destacar

2.4.7. CS7

2.4.7.1. Fazer Ação Corretiva

2.4.8. CS8

2.4.8.1. Escalar Incidências Problemáticas do Projeto

2.4.9. CS9

2.4.9.1. Recepção do Pacote de Trabalho Completado

2.5. GERENCIAR A ENTREGA DO PRODUTO (MP)

2.5.1. MP1

2.5.1.1. Aceitação do Pacote de Trabalho

2.5.2. MP2

2.5.2.1. Executar o Pacote de Trabalho

2.5.3. MP3

2.5.3.1. Entregar o Pacote de Trabalho

2.6. GERENCIAR OS LIMITES DO ESTÁGIO (SB)

2.6.1. SB1

2.6.1.1. Planejar o Estágio

2.6.2. SB2

2.6.2.1. Atualização do Plano do Projeto

2.6.3. SB3

2.6.3.1. Atualização do Caso de Negócio do Projeto

2.6.4. SB4

2.6.4.1. Atualização do Registro dos Riscos

2.6.5. SB5

2.6.5.1. Reportar o Estágio Conclusão

2.6.6. SB6

2.6.6.1. Produzir Plano de Exceção

2.7. FECHAMENTO DO PROJETO (CP)

2.7.1. CP1

2.7.1.1. Desativar (Decommission) do Projeto

2.7.2. CP2

2.7.2.1. Identificar contínuos itens de Ações

2.7.3. CP3

2.7.3.1. Revisão da Avaliação do Projeto

2.8. PLANEJAMENTO (PL)

2.8.1. PL1

2.8.1.1. Projetar o Plano

2.8.2. PL2

2.8.2.1. Definir e Analisar os Produtos

2.8.3. PL3

2.8.3.1. Identificar Atividades de Dependências

2.8.4. PL4

2.8.4.1. Estimação

2.8.5. PL5

2.8.5.1. Programação (Cronograma)

2.8.6. PL6

2.8.6.1. Analisar os Riscos

2.8.7. PL7

2.8.7.1. Completar o Plano

3. PMBOK® - 4a edição

3.1. INICIAÇÃO

3.1.1. INTEGRAÇÃO

3.1.1.1. 4.1

3.1.1.1.1. Desenvolver o termo de abertura do projeto

3.1.2. COMUNICAÇÃO

3.1.2.1. 10.1

3.1.2.1.1. Identificar as partes interessadas

3.2. PLANEJAMENTO

3.2.1. INTEGRAÇÃO

3.2.1.1. 4.2

3.2.1.1.1. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

3.2.2. ESCOPO

3.2.2.1. ESCOPO

3.2.2.1.1. 5.1

3.2.2.2. ESCOPO

3.2.2.2.1. 5.2

3.2.2.3. ESCOPO

3.2.2.3.1. 5.3

3.2.3. TEMPO

3.2.3.1. TEMPO

3.2.3.1.1. 6.1

3.2.3.2. TEMPO

3.2.3.2.1. 6.2

3.2.3.3. TEMPO

3.2.3.3.1. 6.3

3.2.3.4. TEMPO

3.2.3.4.1. 6.4

3.2.3.5. TEMPO

3.2.3.5.1. 6.5

3.2.4. CUSTOS

3.2.4.1. CUSTOS

3.2.4.1.1. 7.1

3.2.4.2. CUSTOS

3.2.4.2.1. 7.2

3.2.5. QUALIDADE

3.2.5.1. 8.1

3.2.5.1.1. Planejar a qualidade

3.2.6. RECURSOS HUMANOS

3.2.6.1. 9.1

3.2.6.1.1. Desenvolver o plano de recursos humanos

3.2.7. COMUNICAÇÃO

3.2.7.1. 10.2

3.2.7.1.1. Planejar as comunicações

3.2.8. RISCO

3.2.8.1. RISCO

3.2.8.1.1. 11.1

3.2.8.2. RISCO

3.2.8.2.1. 11.2

3.2.8.3. RISCO

3.2.8.3.1. 11.3

3.2.8.4. RISCO

3.2.8.4.1. 11.4

3.2.8.5. RISCO

3.2.8.5.1. 11.5

3.2.9. AQUISIÇÕES

3.2.9.1. 12.1

3.2.9.1.1. planejar as aquisições

3.3. EXECUÇÃO

3.3.1. INTEGRAÇÃO

3.3.1.1. 4.3

3.3.1.1.1. Orientar e gerenciar a execução do projeto

3.3.2. QUALIDADE

3.3.2.1. 8.2

3.3.2.1.1. realizar a garantia da qualidade

3.3.3. RECURSOS HUMANOS

3.3.3.1. 9.2

3.3.3.1.1. Mobilizar a equipe do projeto

3.3.4. RECURSOS HUMANOS

3.3.4.1. 9.3

3.3.4.1.1. Desenvolver a equipe do projeto

3.3.5. RECURSOS HUMANOS

3.3.5.1. 9.4

3.3.5.1.1. Gerenciar a equipe do projeto

3.3.6. COMUNICAÇÃO

3.3.6.1. 10.3

3.3.6.1.1. Distribuir as informações

3.3.7. COMUNICAÇÃO

3.3.7.1. 10.4

3.3.7.1.1. Gerenciar as expectativas das partes interessadas

3.3.8. AQUISIÇÕES

3.3.8.1. 12.2

3.3.8.1.1. Conduzir as aquisições

3.4. MONITORAMENTO E CONTROLE

3.4.1. INTEGRAÇÃO

3.4.1.1. 4.4

3.4.1.1.1. Monitorar e controlar o trabalho do projeto

3.4.2. INTEGRAÇÃO

3.4.2.1. 4.5

3.4.2.1.1. Realizar o controle integrado de mudanças

3.4.3. ESCOPO

3.4.3.1. 5.4

3.4.3.1.1. Verificar o escopo

3.4.4. ESCOPO

3.4.4.1. 5.5

3.4.4.1.1. Controlar o escopo

3.4.5. TEMPO

3.4.5.1. 6.6

3.4.5.1.1. Controlar o cronograma

3.4.6. CUSTOS

3.4.6.1. 7.3

3.4.6.1.1. Controlar os custos

3.4.7. QUALIDADE

3.4.7.1. 8.3

3.4.7.1.1. Planejar a qualidade

3.4.8. RISCO

3.4.8.1. 11.6

3.4.8.1.1. Monitorar e controlar os riscos

3.4.9. AQUISIÇÕES

3.4.9.1. 12.3

3.4.9.1.1. Administrar as aquisições

3.5. ENCERRAMENTO

3.5.1. INTEGRAÇÃO

3.5.1.1. 4.6

3.5.1.1.1. Encerrar o projeto ou fase

3.5.2. AQUISIÇÕES

3.5.2.1. 12.4

3.5.2.1.1. Encerrar as aquisições

4. RBC IPMA Brasil Versão 3, revisão 1.6, completa.

4.1. 1. Elementos de Competência Técnica

4.1.1. 1.01 Sucesso na gestão de projeto

4.1.1.1. O sucesso do gerenciamento de projeto é a apreciação dos resultados desse gerenciamento pelas partes relevantes interessadas. O objetivo chave dos gestores de projetos, programas e portfólio é atingir o sucesso e evitar falhas em seus esforços. Esses gestores querem ter certeza que sabem qual critério será considerado na determinação do sucesso ou do fracasso e como isso será avaliado. Definir esses critérios nitidamente e claramente é um grande requisito para o início dos esforços. Alcançar os objetivos dos projetos, programas ou portfólios ajustado às restrições é a definição total de sucesso. O sucesso do gerenciamento de projeto é relacionado ao sucesso do projeto, embora não seja a mesma coisa. Por exemplo, é possível realizar um excelente trabalho de gerenciamento de projeto para um projeto que tem que ser determinado devido a uma nova direção estratégica que está sendo tomada pela organização e que pode tornar este projeto não mais [ou menos] relevante. O gerenciamento de um projeto pode ser visto como um subprojeto do projeto total. Do mesmo jeito que o contexto, escopo, produtos, responsabilidades, prazos, custos e eficácia do projeto devem ser definidos e gerenciados, então as atividades do gerenciamento de projeto devem ser definidas e gerenciadas. Integração é crucial para o sucesso do gerenciamento de um projeto; envolve a combinação das necessidades do projeto, atividades e resultados, para atingir os objetivos e um resultado de sucesso. Quanto maior a complexidade e mais variada às expectativas das partes interessadas, mais é necessária uma aproximação mais sofisticada para a integração. O gerenciamento de um projeto supervisiona as atividades necessárias para formar o plano de gerenciamento de projeto detalhado. Diferentes termos são utilizados para “plano de gerenciamento de projeto”. O gerenciamento de projeto integra todos os planos individuais, como o plano de qualidade, o plano de gerenciamento das partes interessadas, o plano de comunicação do projeto, procurações, contratos e planilhas de entrega. Os planos do gerenciamento de projetos devem ser aceitos e aprovados pelos envolvidos e comunicados às partes interessadas de maior relevância, com os graus de detalhamentos apropriados providos por cada um destes.

4.1.1.2. Possíveis passos do processo

4.1.1.2.1. 1. Analisar o projeto e seu contexto, incluindo decisões existentes e documentações.

4.1.1.2.2. 2. Desenvolver o conceito de GP, baseado nas requisições, discutir a proposta com as partes interessadas relevantes e entrar em acordo com os contratos de GP com o cliente.

4.1.1.2.3. 3. Planejar a gerência dos projetos e estabelecer o time da GP, métodos, técnicas e ferramentas.

4.1.1.2.4. 4. Planejar os procedimentos de integração incluindo a gerência, removendo incompatibilidades.

4.1.1.2.5. 5. Executar e controlar as mudanças e planos da GP, relatando-os no desempenho da GP.

4.1.1.2.6. 6. Coletar resultados concluídos e suas interpretações e comunicá-las às partes interessadas relevantes.

4.1.1.2.7. 7. Avaliar sucessos e falhas da GP, transferir e aplicar as lições aprendidas em projetos futuros.

4.1.1.3. Competências-chave no nível

4.1.1.3.1. A. Ter obtido êxito no direcionamento do gerenciamento do sucesso para programas e portfólios de importância organizacional e/ou unidades da organização.

4.1.1.3.2. B. Ter obtido êxito na gerência dos critérios de sucesso no gerenciamento de um projeto complexo.

4.1.1.3.3. C. Ter obtido êxito na gerência dos critérios de sucesso no gerenciamento de um projeto de complexidade moderada.

4.1.1.3.4. D. Possuir o conhecimento necessário a respeito do gerenciamento do sucesso e saber quando aplicá-lo.

4.1.1.3.5. Principais relações com

4.1.1.4. Tópicos abordados

4.1.1.4.1. Expectativas das partes interessadas

4.1.1.4.2. Integração

4.1.1.4.3. Assessoria à GP

4.1.1.4.4. Auditoria da GP

4.1.1.4.5. Planos e projetos da GP

4.1.1.4.6. Planejamento e contratação na GP

4.1.1.4.7. Padronização e adequação da GP

4.1.1.4.8. Critérios de detecção de sucesso e falha

4.1.1.5. NOTAS

4.1.1.5.1. Critérios de sucesso e de insucesso são determinados com evolução das condições de mercado e podem sofrer alteração. O fato de não se alcançarem os objetivos iniciais de um projeto nem sempre significa que este resulte em fracasso. Exemplos de critérios de sucesso de um projeto:

4.1.1.5.2. Exemplos de critérios de insucesso de um projeto:

4.1.1.5.3. Adicionalmente, alguns fatores subjetivos são críticos para o sucesso ou insucesso de um projeto:

4.1.1.5.4. Considerações sobre o emprego das palavras Gestão e Gerenciamento: embora na literatura haja nuances sobre o significado e uso destas palavras, para o NCB ambas devem refletir o emprego das competências necessárias para conduzir a organização ao sucesso por meio dos portfólios, programas ou projetos (PPP). Segundo o Michaelis e Houais, o termo Gestão é ação ou resultado de gerir, é mais amplo e relaciona-se a um período de tempo, desta forma, está mais ligado ao conceito de governança por PPP. O termo Gerenciamento é o resultado do ato de dirigir, gerenciar ou administrar e, portanto, mais próximo aos resultados dos projetos. Por fim, poderíamos resumir que Gestão está para Governança assim como Gerenciamento está para planejamento.

4.1.2. 1.02 Partes Interessadas

4.1.2.1. Partes interessadas (terminologia ISO adotada no ICBv3; “stakeholders” é um sinônimo usado para “partes interessadas”; “cliente” também é usado no texto para identificar um subgrupo de partes interessadas) são grupos ou pessoas, os quais estão interessados no desempenho e/ou sucesso do projeto; ou quem está engajado no projeto. O gerente de projetos precisa identificar todas as partes interessadas, suas diferentes aspirações e ordená- las em função do grau de importância ao projeto.1 Considerar este elemento de competência incrementará as chances do projeto ter um resultado bem- sucedido. O projeto é forçado pelo seu contexto e deve ser ajustado em função das necessidades das partes interessadas. Suas expectativas também devem ser gerenciadas. A fim de ajudar o gerenciamento das partes interessadas, o gerente de projetos pode desenvolver redes de relacionamento internas ou externas, formais ou informais, entre as quais aquelas associadas ao projeto (por exemplo: companhias, agências, gerentes, especialistas, empregados, formadores de opinião). Todas as partes interessadas podem influenciar o projeto de modo direto ou indireto. Influências tais como: os interesses das próprias partes interessadas, a maturidade organizacional no contexto do gerenciamento de projetos, as práticas de gerenciamento de projetos, os padrões, as questões, as tendências e o poder exercem influência na forma pela qual o projeto é concebido e desenvolvido. O gerenciamento de projetos precisa ser diligenciado para preservar a perspectiva geral das partes interessadas e do pessoal que as representam. Especialmente para o caso de que mais partes interessadas sejam envolvidas no projeto ou, caso ocorra(m) mudança(s) significativa(s). Neste último caso, o gerente de projeto precisa considerar quais serão as possíveis consequências (ou impactos) sobre o projeto e assegurar que as partes interessadas recentemente agregadas ou seus representantes também sejam informados.

4.1.2.1.1. Possíveis passos do processo

4.1.2.1.2. Tópicos abordados

4.1.2.1.3. Competências-chave no nível

4.1.2.1.4. Principais relações com

4.1.2.1.5. NOTAS

4.1.3. 1.03 Objetivos e requisitos do projeto

4.1.3.1. O gerenciamento dos requisitos consiste da identificação, definição, e acordo do projeto no sentido de suprir as necessidades e expectativas das partes interessadas, especialmente dos clientes e usuários. Os requisitos do projeto derivam-se das necessidades dos clientes, as quais são impelidas por oportunidades e ameaças. Um caso de negócio e uma estratégia do projeto são desenvolvidos. Uma estratégia é uma perspectiva de alto nível de como se alcançar a visão/alvos da organização em algum ponto do futuro. A estratégia é revista em vários intervalos de tempo (por exemplo, num ciclo de vida de sistemas, durante o ciclo de vida do projeto, e em cada uma de suas fases), como também em áreas específicas, como, por exemplo, em aquisições. A meta do projeto é fornecer valor às partes interessadas. Uma estratégia do projeto é uma perspectiva de alto nível de como se alcançar a meta do projeto. O objetivo do produto é produzir os resultados finais concordados, especialmente as entregas, no período de tempo solicitado, de acordo com o orçamento e de acordo com os parâmetros de risco aceitáveis. Os objetivos do projeto são o conjunto dos alvos que o projeto, o programa, e os gerentes de portfólio deveriam alcançar para se fornecer os benefícios do projeto esperados às partes interessadas. A fase de desenvolvimento do projeto cobre o desenvolvimento dos planos do projeto e a execução do estudo de viabilidades. Uma avaliação do projeto realística é importante nas primeiras fases de um projeto. A avaliação do projeto cobre a análise de um projeto proposto, e a decisão de se investir no projeto em preferência a outros projetos competitivos ou a outras partes do negócio. É um pré-requisito que haja uma justificação adequada para se apoiar o pedido de autorização do projeto. Uma vez que um projeto tenha sido aprovado para um investimento, o proprietário do projeto deveria produzir um termo de abertura do projeto, que defina o escopo do projeto, os seus objetivos e entregas, o orçamento, o período de tempo, os pontos de revisão, e os membros da equipe. Um contínuo processo de revisão do projeto fornecerá uma avaliação dos objetivos do projeto alcançados em comparação com os objetivos do projeto e os critérios de sucesso concordados no início. Os resultados de um projeto podem ser considerados mais bem-sucedidos por algumas partes interessadas, porém não tão bem-sucedidos por outras.

4.1.3.1.1. Possíveis passos do processo

4.1.3.1.2. Tópicos abordados

4.1.3.1.3. Competências-chave no nível

4.1.3.1.4. Principais relações com

4.1.3.1.5. NOTAS

4.1.4. 1.04 Riscos: oportunidades e ameaças

4.1.4.1. O gerenciamento dos riscos & oportunidades (ROA) é um processo contínuo que acontece durante todas as fases do ciclo de vida do projeto, da ideia inicial até o encerramento do projeto. No encerramento do projeto, as lições aprendidas no gerenciamento dos riscos & oportunidades durante todo o projeto são uma contribuição importante para o sucesso de futuros projetos. O gerente do projeto é responsável em manter a si mesmo e a todos os membros da equipe do projeto trabalhando pró-ativamente, alertas aos riscos & oportunidades, comprometidos com o processo de gerenciamento dos riscos, para se envolver as partes interessadas neste processo e, quando necessário, obter peritos apropriados como consultores para apoiarem o gerenciamento dos riscos do projeto. Uma técnica amplamente usada para se reduzir incertezas com relação a qualquer risco específico baseia- se no princípio sucessivo, a redução das incertezas de uma estimativa quando o item sujeito à estimativa é decomposto em suas partes componentes. A soma das variações das estimativas dos subitens é inferior à variação do item total. Para se reduzir a variação da estimativa dos custos do projeto, os itens dos custos com as maiores variações são decompostos para se reduzir as incertezas das estimativas. O processo de subdivisão é repetido sucessivamente até que as variações de todos os componentes dos custos estejam abaixo de um limite aceitável. A mesma técnica é aplicada às estimativas da duração das atividades que determinam o prazo do projeto a fim de se reduzir as incertezas nas estimativas da duração do projeto. Uma avaliação qualitativa dos riscos & oportunidades classifica-os de acordo com a sua importância, como uma função do seu impacto e probabilidade de ocorrência. Esta classificação é usada para se decidir que estratégia deveria ser usada para se dar conta de cada risco e oportunidade. Por exemplo, pode-se: eliminar, mitigar, compartilhar, transferir ou prevenir o risco, desenvolver um plano de contingência, ou aceitar passivamente o risco. Estratégias semelhantes seriam adotadas para as oportunidades. Os riscos que não são aceitáveis e as oportunidades que devem ser buscadas requerem um plano de respostas apropriado. O plano de respostas pode afetar muitos processos do projeto que requerem o exercício das competências das três classes dos elementos de competência. A execução do plano de respostas dos riscos & oportunidades tem que ser controlada e continuamente atualizada quando surgem novos riscos & oportunidades ou quando varia a importância dos riscos & oportunidades já identificados. A avaliação quantitativa dos riscos & oportunidades fornece um valor numérico que mede o efeito esperado destes. A simulação de Monte Carlo, as árvores de decisões e os planejamentos dos cenários são exemplos de poderosas técnicas de avaliações quantitativas dos riscos & oportunidades.

4.1.4.2. Possíveis passos do processo

4.1.4.2.1. 1. Identificar e avaliar os riscos e as oportunidades.

4.1.4.2.2. 2. Desenvolver um plano de respostas aos riscos & oportunidades e fazer com que ele seja aprovado e comunicado.

4.1.4.2.3. 3. Atualizar os diferentes planos do projeto afetados pelo plano de respostas aos riscos & oportunidades aprovado.

4.1.4.2.4. 4. Avaliar a probabilidade de se alcançar os objetivos do tempo e dos custos, e continuar fazendo isto durante o projeto.

4.1.4.2.5. 5. Continuamente identificar novos riscos, reavaliar os riscos, planejar as respostas e modificar o plano do projeto.

4.1.4.2.6. 6. Controlar o plano de respostas aos riscos & oportunidades.

4.1.4.2.7. 7. Documentar as lições aprendidas e aplicá-las a futuros projetos; atualizar as ferramentas de identificação dos riscos.

4.1.4.3. Tópicos abordados

4.1.4.3.1. Planos de respostas às contingências

4.1.4.3.2. Reservas de contingências dos custos e da duração

4.1.4.3.3. Valor monetário esperado

4.1.4.3.4. Ferramentas e técnicas da avaliação qualitativa dos riscos

4.1.4.3.5. Ferramentas e técnicas da avaliação quantitativa dos riscos

4.1.4.3.6. Riscos residuais e plano de reserva

4.1.4.3.7. Proprietários dos riscos & oportunidades

4.1.4.3.8. Estratégias e planos de respostas aos riscos & oportunidades

4.1.4.3.9. Riscos e oportunidades assumindo atitudes; aversão aos riscos

4.1.4.3.10. Técnicas e ferramentas da identificação dos riscos

4.1.4.3.11. Planejamento do cenário

4.1.4.3.12. Análise da sensibilidade

4.1.4.3.13. Pontos fortes, pontos fracos, oportunidades, análise das ameaças (SWOT)

4.1.4.3.14. Princípio sucessivo

4.1.4.4. Competências-chave no nível

4.1.4.4.1. A. Ter dirigido com sucesso o gerenciamento dos riscos & oportunidades para importantes programas e/ou portfólios de uma organização ou de uma unidade organizacional.

4.1.4.4.2. B. Ter gerenciado com sucesso as situações dos riscos & oportunidades de um projeto complexo.

4.1.4.4.3. C. Ter gerenciado com sucesso as situações dos riscos & oportunidades de um projeto com complexidade limitada.

4.1.4.4.4. D. Ter o conhecimento necessário com relação ao gerenciamento dos riscos & oportunidades em projetos e pode aplicá-lo.

4.1.4.5. Principais relações com

4.1.4.5.1. 1.01 Sucesso na gestão de projetos

4.1.4.5.2. 1.02 Partes interessadas

4.1.4.5.3. 1.03 Requisitos do projeto & objetivos

4.1.4.5.4. 1.08 Resolução de problemas

4.1.4.5.5. 1.11 Tempo e fases do projeto

4.1.4.5.6. 1.13 Custos & finanças

4.1.4.5.7. 1.14 Aquisições & contratos

4.1.4.5.8. 1.15 Alterações

4.1.4.5.9. 1.16 Controle e reporte

4.1.4.5.10. 2.01 Liderança

4.1.4.5.11. 2.03 Autocontrole

4.1.4.5.12. 2.07 Criatividade

4.1.4.5.13. 2.11 Negociação

4.1.4.5.14. 2.12 Resolução de conflitos & crises

4.1.4.5.15. 3.03 Orientação a portfólio

4.1.4.5.16. 3.05 Organização permanente

4.1.4.5.17. 3.06 Negócios

4.1.4.5.18. 3.09 Saúde, meio-ambiente e segurança

4.1.4.5.19. 3.10 Gestão financeira

4.1.4.5.20. 3.11 Aspectos legais

4.1.4.6. NOTAS

4.1.4.6.1. O gerenciamento de riscos é implementado para maximizar oportunidades, explorar efetivamente a limitada capacidade interna e mitigar as ameaças. É fundamental que se defina, a priori, quais as expectativas dos stakeholders neste gerenciamento, tais como: melhora no processo decisório de formulação estratégica; redução da exposição ao risco em áreas-chave da organização; aumento do nível de atendimento às exigências legais, regulatórias e normativas; incremento da eficiência nas operações etc. A norma ISO 31000, não-certificadora, publicada em 2009, estabelece uma estrutura para o gerenciamento de riscos que pode ser aplicada a diverso setores industriais e adotadas por diferentes organizações públicas e privadas. A norma abrange: concepção; implementação; manutenção; e melhoria dos processos de gerenciamento de riscos..

4.1.5. 1.05 Qualidade

4.1.5.1. A qualidade do projeto é o nível segundo o qual um conjunto de características inerentes cumpre os requisitos do projeto. O gerenciamento da qualidade do projeto abrange todas as fases e partes do projeto, desde a definição do projeto inicial, os processos do projeto, o gerenciamento da equipe do projeto, as entregas do projeto e o encerramento do projeto. O gerenciamento da qualidade do projeto é a responsabilidade do projeto, do programa e do gerenciamento de portfólios, como parte do gerenciamento da qualidade total. O gerenciamento da qualidade baseia-se na participação de todos os membros de uma equipe do projeto que considere a qualidade como o fundamento do projeto. Isto garante um sucesso comercial em longo prazo através da satisfação do cliente. A base para a qualidade do projeto são as práticas do gerenciamento da qualidade da organização permanente que está envolvida e contribui para os processos e resultados do projeto. Especificamente, a organização permanente determina a política da qualidade, os objetivos e as responsabilidades do projeto, e como a qualidade será implementada, como exemplo, pelo planejamento da qualidade, pelos procedimentos padrões de operação [*3SOPs], pelas medidas de controle e outros aspectos dos sistemas de gerenciamento do sistema da qualidade da organização permanente. As áreas críticas do gerenciamento da qualidade do projeto são as interfaces ente os projetos, programas, ou portfólios e a organização permanente. Os riscos de se ignorar a qualidade é o de não se alcançar os objetivos do projeto, do programa, ou do portfólio. A funcionalidade pretendida do produto deveria ser validada durante o curso do projeto. Normalmente, o cliente ou usuário estará envolvido nestas revisões para se assegurar uma concordância com os requisitos do produto. A validação da qualidade do projeto é executada via procedimentos, como, por exemplo, garantia de qualidade [GQ/QA], controle da qualidade [CQ/QC], auditorias do projeto e do produto. Onde for apropriado, o design com ajuda do computador (CAD), modelos em escala, ou protótipos podem ser usados e testados para se validar o design do produto e para ajustá-lo a fim de se satisfazer os requisitos em todos os estágios do projeto. Onde o produto for software, as primeiras versões podem ser testadas pelos usuários para se detectar falhas a ser corrigidas em versões posteriores. Onde o produto for documentações, versões-teste podem ser usadas para se detectar erros a ser corrigidos em versões posteriores. Os testes são necessários para provar que as entregas estão conforme as especificações originais e para descobrir quaisquer defeitos, a fim de corrigi-los no início e evitar retrabalhos caros que podem ser necessários se os defeitos forem detectados mais tarde. Os procedimentos de testes e aceite a serem executados deveriam ser definidos no início do projeto, de preferência na definição do contrato.

4.1.5.2. Possíveis passos do processo

4.1.5.2.1. 1. Desenvolver o plano de qualidade.

4.1.5.2.2. 2. elecionar, desenvolver e testar:

4.1.5.2.3. 3. Protótipos/modelos

4.1.5.2.4. 4. Versões

4.1.5.2.5. 5. Documentação

4.1.5.2.6. 6. Obter a aprovação, desenvolver e testar a versão final.

4.1.5.2.7. 7. Executar a garantia e o controle da qualidade.

4.1.5.2.8. 8. Executar os testes, a documentação e buscar a aprovação para os resultados.

4.1.5.2.9. 9. Recomendar e aplicar ações corretivas e relatar as ações para se eliminar os defeitos

4.1.5.3. Tópicos abordados

4.1.5.3.1. Desenvolvimento (design) com ajuda do computador, uso de protótipos, modelagem e testes

4.1.5.3.2. Métodos de detecção de defeitos e métodos de reparos de defeitos

4.1.5.3.3. Eficácia e custos do gerenciamento da qualidade

4.1.5.3.4. Métrica

4.1.5.3.5. Gerenciamento da qualidade do processo

4.1.5.3.6. Gerenciamento da qualidade do produto

4.1.5.3.7. Procedimentos operacionais padrões

4.1.5.3.8. Controle da versão

4.1.5.4. Competências-chave no nível

4.1.5.4.1. A. Dirigiu com sucesso o gerenciamento da qualidade do projeto para importantes programas e/ou portfólios de uma organização ou de uma unidade organizacional.

4.1.5.4.2. B. Gerenciou com sucesso as situações da qualidade do projeto de um projeto complexo.

4.1.5.4.3. C. Gerenciou com sucesso as situações da qualidade do projeto de um projeto com complexidade limitada.

4.1.5.4.4. D. Ter o conhecimento necessário com relação ao gerenciamento da qualidade do projeto e pode aplicá-lo.

4.1.5.5. Principais relações com

4.1.5.5.1. 1.01 Sucesso do gerenciamento do projeto

4.1.5.5.2. 1.02 Partes interessadas

4.1.5.5.3. 1.03 Requisitos do projeto & objetivos

4.1.5.5.4. 1.04 Riscos & oportunidades

4.1.5.5.5. 1.08 Resolução de problemas

4.1.5.5.6. 1.14 Aquisições & contratos

4.1.5.5.7. 1.16 Controle e reporte

4.1.5.5.8. 1.17 Informações & documentações

4.1.5.5.9. 2.06 Abertura

4.1.5.5.10. 2.08 Orientação dos resultados

4.1.5.5.11. 2.10 Consultas

4.1.5.5.12. 2.11 Negociações

4.1.5.5.13. 2.13 Confiabilidade

4.1.5.5.14. 2.14 Apreciação por valores

4.1.5.5.15. 2.15 Ética

4.1.5.5.16. 3.04 Implementação da PPP

4.1.5.5.17. 3.05 Organização permanente

4.1.5.5.18. 3.06 Negócios

4.1.5.5.19. 3.07 Sistemas, produtos & tecnologia

4.1.5.5.20. 3.09 Saúde, garantia, segurança & meio-ambiente

4.1.5.5.21. 3.10 Gestão financeira

4.1.5.6. NOTAS

4.1.5.6.1. Um sistema de gestão da qualidade é constituído pela sua política, estrutura organizacional, procedimentos, processos e recursos necessários para implementá-la. Em projetos, consideram-se dois grupos de procedimentos para gerenciamento da qualidade:

4.1.5.6.2. Existem normas, padrões e procedimentos orientadores que determinam todo o tipo de sistemas, métodos e processos seguidos no gerenciamento de projetos. Estes documentos incluem aprovações, controles e requisitos técnicos. Têm por objetivo uniformizar a terminologia e estabelecer um entendimento dos conceitos e clarear as relações entre todas as partes envolvidas no projeto.

4.1.5.6.3. *3 SOP, Standard Operating Procedures, ou Procedimentos Padrões de Operação, um aspecto inerente aos Sistemas da Qualidade.

4.1.6. 1.06 Organização do projeto

4.1.6.1. A organização do projeto é um grupo de pessoas e uma infraestrutura associada com um arranjo de autoridade, relacionamentos e responsabilidades alinhadas aos processos do negócio ou função. Este elemento de competência cobre o design e a manutenção de papéis apropriados, estruturas organizacionais, responsabilidades e capacitações para o projeto. As organizações do projeto e do programa são singulares, temporárias e adaptadas às fases do ciclo de vida do projeto ou às condições do ciclo do programa. As organizações do portfólio são semelhantes a organizações permanentes e geralmente fazem parte delas. Contudo, a orientação em qualquer organização deveria ser principalmente com relação a projetos. A organização do projeto e os recursos requisitados para a entrega do projeto precisam refletir os objetivos do projeto. Se os objetivos do projeto requerem uma entrega do projeto num curto período de tempo, onde os custos não são uma consideração, aí então o projeto talvez exija altos níveis de recursos e uma grande organização. Onde um projeto é executado num período de tempo extenso e com um orçamento limitado, os recursos fornecidos talvez sejam limitados e a organização pequena. Os processos e os modelos de decisão que são gerenciados e aplicados numa organização deveriam ser bem planejados, apropriadamente implementados, continuamente aperfeiçoados e baseados na experiência. A organização do projeto normalmente tem uma vida mais curta e muda mais rapidamente do que a organização permanente. O design da organização do projeto deveria levar em consideração influências culturais e ambientais; ele geralmente muda à medida que o projeto evolui através do seu ciclo de vida. Quando necessário pequeníssimas mudanças são feitas para que ele se harmonize com diferentes tipos e termos de contrato. Em algumas situações, talvez seja possível e preferível, mudar o local da organização do projeto, a fim de que todas as pessoas envolvidas estejam bem próximas; isto melhora o trabalho e a comunicação da equipe. Em outras situações, as unidades de algumas organizações do projeto podem estar geograficamente dispersas e até mesmo em diferentes continentes, criando um desafio ainda maior ao gerenciamento do projeto. O desempenho de uma organização do projeto depende do pessoal que está trabalhando nela. A competência das pessoas que são nomeadas para participarem do projeto tem que ser verificada e a sua disponibilidade checada com o gerenciamento da linha. Idealmente, o gerente do projeto e o gerente da linha da função que está fornecendo os recursos para o projeto discutirão a adequabilidade de um indivíduo de cumprir um papel específico na equipe do projeto. O conhecimento, as capacidades e a experiência do indivíduo serão revistos, e, ao mesmo tempo, o gerente do projeto também considerará a personalidade do indivíduo e o encaixará com os outros membros da equipe. No entanto, o gerente do projeto geralmente não tem nenhum envolvimento na seleção das pessoas distribuídas para formarem a equipe, e, assim sendo, ele tem que desenvolver uma equipe do projeto com membros inexperientes, que talvez tenham personalidades conflitantes.

4.1.6.2. Possíveis passos do processo

4.1.6.2.1. 1. Determinar que tipo de organização e recursos do projeto é necessário.

4.1.6.2.2. 2. Identificar todas as unidades organizacionais que fornecerão recursos ao projeto

4.1.6.2.3. 3. Definir os papéis, responsabilidades, interfaces, níveis de autoridade e procedimentos no projeto.

4.1.6.2.4. 4. Obter recursos das unidades organizacionais.

4.1.6.2.5. 5. Definir e regular as interfaces com as unidades da organização permanente.

4.1.6.2.6. 6. Comunicar decisões; liderar a organização do projeto.

4.1.6.2.7. 7. Manter, atualizar e mudar a organização do projeto durante o ciclo de vida do projeto se necessário.

4.1.6.2.8. 8. Buscar continuamente aperfeiçoar a organização do projeto.

4.1.6.2.9. 9. Documentar as lições aprendidas e aplicá-las em projetos futuros.

4.1.6.3. Tópicos abordados

4.1.6.3.1. Modelos de decisões

4.1.6.3.2. Gerenciamento de interface

4.1.6.3.3. Diagrama da organização

4.1.6.3.4. Procedimentos, processos

4.1.6.3.5. Avaliação dos recursos e aprendizagem contínua

4.1.6.3.6. Matriz de responsabilidades

4.1.6.3.7. Agendamento de reunião padrão

4.1.6.3.8. Descrições de tarefas

4.1.6.4. Competências-chave no nível

4.1.6.4.1. 1.02 Partes interessadas

4.1.6.4.2. 1.07 Trabalho em equipe

4.1.6.4.3. 1.09 Estruturas do projeto

4.1.6.4.4. 1.12 Recursos

4.1.6.4.5. 1.14 Aquisições & contrato

4.1.6.4.6. 1.19 Início

4.1.6.4.7. 1.20 Fechamento

4.1.6.4.8. 2.01 Liderança

4.1.6.4.9. 2.02 Envolvimento & motivação

4.1.6.4.10. 2.04 Positividade

4.1.6.4.11. 2.05 Descontração

4.1.6.4.12. 2.07 Criatividade

4.1.6.4.13. 2.09 Eficiência

4.1.6.4.14. 2.07 Criatividade

4.1.6.4.15. 2.09 Eficiência

4.1.6.4.16. 2.10 Consulta

4.1.6.4.17. 2.14 Apreciação por valores

4.1.6.4.18. 3.03 Orientação do portfólio

4.1.6.4.19. 3.05 Organização permanente

4.1.6.4.20. 3.06 Negócios

4.1.6.4.21. 3.08 Gerenciamento do pessoal

4.1.6.5. NOTAS

4.1.6.5.1. Além dos possíveis passos já descritos anteriormente, pode-se ainda incluir para a organização do projeto:

4.1.6.5.2. Dependendo do modo como a gestão de projetos está integrada na organização da empresa, existem três tipos básicos de estrutura organizacional que podem ser adoptadas em um projeto:

4.1.6.5.3. Tendo em conta as alterações do ambiente que podem ocorrer ao longo do ciclo de vida do projeto, é possível a alteração da organização do projeto inicialmente estabelecida. A conjugação do organograma do projeto e de elementos da Estrutura Analítica do Projeto (EAP) pode ser utilizada para constituir a Matriz de Responsabilidades, que permite evidenciar as principais responsabilidades associadas a diferentes papéis tais como: decisão, apoio, consulta, informação etc.

4.1.7. 1.07 Trabalho em equipe

4.1.7.1. Os projetos são realizados por equipes de pessoas, as quais são geralmente reunidas especificamente para o propósito do projeto. O trabalho em equipe cobre o gerenciamento e a liderança do desenvolvimento da equipe, funcionando em equipes e dinâmica de grupo. As equipes são grupos de pessoas que trabalham juntamente para alcançarem objetivos específicos. O desenvolvimento da equipe do projeto geralmente é feito através do uso de reuniões de iniciação do projeto, workshops e seminários que talvez incluam o gerente do projeto, os membros da equipe, e, às vezes, as partes interessadas. O espírito de equipe (isto é, fazer com que as pessoas trabalhem bem, juntamente) pode ser alcançado através da motivação pessoal, do estabelecimento de metas da equipe, de eventos sociais e de estratégias de apoio. Problemas podem surgir devido a dificuldades técnicas ou econômicas ou outros tipos de situações estressantes. Problemas também podem surgir devido a diferenças culturais e educacionais, diferentes interesses e/ou maneiras de se trabalhar, ou membros sendo colocados em grandes distâncias entre si. O desenvolvimento da equipe deveria seguir um processo definido, como, por exemplo: formar, agitar, normatizar e desempenhar (veja os possíveis passos do processo abaixo). O gerente do processo precisa desenvolver continuamente a equipe e os seus membros, desde a fase inicial da formação da equipe, durante o trabalho durante o ciclo de vida do projeto, até a conclusão do projeto, quando os membros da equipe são liberados para voltarem às suas unidades organizacionais para novas atribuições. Durante o tempo em que trabalharem no projeto, o desempenho dos membros da equipe deve ser regularmente revisto pelo gerente do projeto em consulta com o gerente da linha; o desenvolvimento, ensino e treinamento precisam ser avaliados e ações apropriadas precisam ser tomadas. Onde o desempenho de um membro da equipe estiver abaixo do padrão requisitado, ações corretivas talvez sejam necessárias.

4.1.7.2. Possíveis passos do processo

4.1.7.2.1. 1. Formar – desenvolver um senso comum de propósito, de pertencer e de compromisso

4.1.7.2.2. 2. Agitar – designar papéis, responsabilidades e tarefas para ajudar no controle, na tomada de decisões e na resolução de conflitos.

4.1.7.2.3. 2. Normatizar – abertura na maneira pela qual os membros da equipe podem trabalhar juntos.

4.1.7.2.4. 3. Normatizar – abertura na maneira pela qual os membros da equipe podem trabalhar juntos.

4.1.7.2.5. 4. Desempenhar – desenvolver a interdependência para obter resultados notáveis.

4.1.7.2.6. 5. Na conclusão do projeto, entregar as entregas do projeto à organização da linha e desfazer a equipe.

4.1.7.2.7. 6. Documentar as lições aprendidas e aplicá-las em projetos futuros.

4.1.7.3. Tópicos abordados

4.1.7.3.1. Capacidade de se trabalhar em equipes

4.1.7.3.2. Cooperação com a gerência

4.1.7.3.3. Tomada de decisões e representação de papéis

4.1.7.3.4. Separação geográfica

4.1.7.3.5. Dinâmica de grupo

4.1.7.3.6. Avaliação de perfil individual

4.1.7.4. Competências-chave no nível

4.1.7.4.1. A. Dirigiu com sucesso o gerenciamento do trabalho em equipe para importantes programas e/ou portfólios de uma organização ou de uma unidade organizacional.

4.1.7.4.2. B. Gerenciou com sucesso as situações do trabalho em equipe de um projeto complexo.

4.1.7.4.3. C. Gerenciou com sucesso as situações do trabalho em equipe de um projeto com complexidade limitada.

4.1.7.4.4. D. Ter o conhecimento necessário com relação ao gerenciamento do trabalho em equipe em projetos e pode aplicá- lo.

4.1.7.5. Principais relações com

4.1.7.5.1. 1.01 Sucesso do gerenciamento do projeto

4.1.7.5.2. 1.08 Resolução de problemas

4.1.7.5.3. 1.12 Recursos

4.1.7.5.4. 1.13. Custos & finanças

4.1.7.5.5. 1.14 Aquisições & contratos

4.1.7.5.6. 1.18 Comunicações

4.1.7.5.7. 2.01 Liderança

4.1.7.5.8. 2.02 Envolvimento & motivação

4.1.7.5.9. 2.03 Autocontrole

4.1.7.5.10. 2.05 Descontração

4.1.7.5.11. 2.12 Conflito & crise

4.1.7.5.12. 2.14 Apreciação por valores

4.1.7.5.13. 2.15 Ética

4.1.7.5.14. 3.02 Orientação dos programas

4.1.7.5.15. 3.04 Implementação do PPP

4.1.7.5.16. 3.07 Sistemas, produtos & tecnologia

4.1.7.5.17. 3.08 Gerenciamento do pessoal.

4.1.7.6. NOTAS

4.1.7.6.1. Aspectos que influenciam o trabalho em equipe:

4.1.7.6.2. • Cultura da organização permanente e do projeto;

4.1.7.6.3. • Apreciação por valores e ética;

4.1.7.6.4. • Contexto em que o projeto opera;

4.1.7.6.5. Abertura para participação, motivação e estilos de liderança;

4.1.7.6.6. • Conhecimento e habilidades;

4.1.7.6.7. • Sistema de remuneração

4.1.8. 1.08 Resolução de problemas

4.1.8.1. A maior parte do trabalho no ciclo de vida do projeto lida com a definição das tarefas de trabalho e a resolução de problemas. A maioria dos problemas que surgem, provavelmente envolvem períodos de tempo, custos, riscos, entregas do projeto ou uma interação entre todos estes quatro fatores. As opções para resolver os problemas talvez envolvam a redução do escopo das entregas do projeto, o aumento do seu período de tempo ou o fornecimento de mais recursos. Vários métodos de resolução de problemas podem ser usados, os quais talvez envolvam a adoção de procedimentos sistemáticos para identificação do problema e a sua causa de origem; o desenvolvimento de ideias e opções (como, por exemplo, ‘brainstorming’, ‘pensamento lateral’ e ‘chapéus pensantes’) para resolver o problema; a avaliação de ideias e a seleção de uma opção preferida; e para se tomar os passos apropriados para se implementar a opção escolhida. No entanto, antes de se decidir qual curso de ação a ser tomado, as partes interessadas precisam ser consultadas e a sua aprovação precisa ser buscada. Se surgirem obstáculos durante o processo de resolução de problemas, eles podem ser vencidos por negociações, por um escalonamento a uma parte interessada apropriada, resoluções de conflitos, ou gerenciamento de crises. A equipe do projeto pode usar sessões de resolução de problemas como um exercício de aprendizagem para a equipe. As resoluções de problemas bem-sucedidas também têm a tendência de unirem a equipe.

4.1.8.2. Possíveis passos do processo

4.1.8.2.1. 1. Incluir procedimentos para a detecção de problemas no plano do projeto.

4.1.8.2.2. 2. Identificar, quando surgirem situações, onde há uma necessidade para a resolução de problemas.

4.1.8.2.3. 3. Analisar o problema e identificar a sua causa de origem.

4.1.8.2.4. 4. Aplicar métodos criativos para se capturar ideias para se resolver o problema.

4.1.8.2.5. 5. Avaliar as ideias e selecionar uma opção preferida, envolvendo as partes interessadas em passos apropriados no processo.

4.1.8.2.6. 6. Implementar e rever a eficácia da solução selecionada e fazer ajustes conforme o necessário

4.1.8.2.7. 7. Documentar todo o processo e certificar-se de que as lições aprendidas sejam aplicadas em projetos futuros.

4.1.8.3. Tópicos abordados

4.1.8.3.1. Identificação e avaliação de opções alternativas

4.1.8.3.2. Alternação entre o projeto todo e os detalhes e voltar novamente para o projeto todo

4.1.8.3.3. Pensamento em termos de sistemas

4.1.8.3.4. Análise dos benefícios totais

4.1.8.3.5. Análise dos valores

4.1.8.4. Competências-chave no nível

4.1.8.4.1. A. Dirigiu com sucesso o gerenciamento da resolução de problemas para importantes programas e/ou portfólios de uma organização ou de uma unidade organizacional.

4.1.8.4.2. B. Gerenciou com sucesso as situações da resolução de problemas de um projeto complexo.

4.1.8.4.3. C. Gerenciou com sucesso as situações da resolução de problemas de um projeto com complexidade limitada.

4.1.8.4.4. D. Ter o conhecimento necessário com relação ao gerenciamento da resolução de problemas em projetos e pode aplicá-lo.

4.1.8.5. Principais relações com

4.1.8.5.1. 1.03 Requisitos do projeto & objetivos

4.1.8.5.2. 1.04 Riscos & oportunidades

4.1.8.5.3. 1.05 Qualidade

4.1.8.5.4. 1.07 Trabalho em equipe

4.1.8.5.5. 1.09 Estruturas do projeto

4.1.8.5.6. 1.14 Aquisições & contratos

4.1.8.5.7. 1.15 Alterações

4.1.8.5.8. 2.05 Descontração

4.1.8.5.9. 2.06 Abertura

4.1.8.5.10. 2.07 Criatividade

4.1.8.5.11. 2.08 Orientação dos resultados

4.1.8.5.12. 2.09 Eficiência

4.1.8.5.13. 2.10 Consultas

4.1.8.5.14. 2.12 Conflito & crise

4.1.8.5.15. 2.14 Apreciação por valores

4.1.8.5.16. 3.01 Orientação a Projeto

4.1.8.5.17. 3.03 Orientação do portfólio

4.1.8.5.18. 3.06 Negócios

4.1.8.6. NOTAS

4.1.8.6.1. Alguns problemas podem ter raízes mais profundas e o Gerente deve estar preparado para discutir com as partes formas e caminhos de apresentar o real problema e apresentar opções de solução. Alguns podem se tornar oportunidades de vendas e se tornarem aditivos contratuais ou mesmo novos projetos. Problemas podem ser abordados das mais variadas formas, desde simples, complexas ou científicas. Dê preferência por abordagens simples onde envolva a equipe e especialistas como fator motivador e inicie com as ferramentas da qualidade (Investigação, Paretto, Ishikawa, gráficos de controle, lista de verificação, fluxogramas, 5W2H, 5 porquês etc.). Não sendo suficiente, recorra a outras abordagens.

4.1.9. 1.09 Estrutura de Projetos

4.1.9.1. Os Gerentes de Portfólio, Programa e Projeto coordena diferentes estruturas e suas respectivas áreas. O portfólio (e frequentemente os subportfólios) consiste de projetos e programas de diferentes tipos, custos, riscos, benefícios, cronogramas, tamanhos, importância estratégica, inovação, importância territorial, etc. O gerente de portfólio deve ter a habilidade de analisar e exibir as informações do portfólio em diferentes formas para as considerações e decisões da alta administração. O portfólio deverá ser uma parte contínua das atividades da organização, com fluxo de programas e projetos, que adentram ao portfólio por aprovação ou saem conforme os projetos são finalizados ou cancelados. Os programas consistem de projetos relacionados e atividades associadas e terão alguns dos atributos do portfólio, mas em uma escala menor. Programas têm também um prazo finito [longevidade], ao contrário do portfólio, terão benefícios associados a ser entregue. Projetos podem ser desmembrados em suas partes constituintes de diferentes pontos de vista, p.ex. estrutura do trabalho, organização do projeto, custo do projeto, estrutura de informação e documentação. As estruturas de projetos são um mecanismo chave de criar ordem dentro do projeto. Estruturas hierárquicas servem para assegurar que nada será deixado de fora no projeto. O trabalho pode ser desmembrado em tarefas, pacotes de trabalhos e atividades. Estas unidades, ou arranjos destas, [clusters] serão alocados ao provedor de recursos, o trabalho será planejado, custos estimados, trabalho planejado, comissionado4, controlado e completado. O trabalho e custos correntes deverão ser relatados e aceitos sob a orientação dos gerentes de PPP. A organização do projeto pode ser desmembrada em subprojetos e módulos (ex.: combinação de planejamento; finanças; infraestrutura; suporte de TIC (tecnologia, informação e comunicação); pesquisa, desenvolvimento; desenvolvimento de processos; parque industrial; aquisição e suprimentos; gerência de produtos e/ou outros, dependendo do tipo do projeto) representando as partes discretas do projeto e/ou unidade da organização permanente na qual membros da equipe de projetos/subprojetos fazem parte. Cada um dos subprojetos e/ou módulos terá um gerente e membros de equipe. Onde o gerente do projeto e/ou os membros da equipe são inexperientes, as estruturas do projeto deve ser bem detalhada para assegurar que todos os aspectos serão cobertos de forma compreensiva. O projeto pode ser desmembrado em várias fases ao longo do caminho crítico, representando entregas temporárias, pontos chaves de decisão (vai/não vai), decisão sobre investimentos, etc. Os custos podem ser desmembrados em termos de ritmo de gasto, interno versus externo, despesas operacionais e não operacionais, receitas [vendas] e capital [estrutural].5 A informação que flui associada com o projeto pode ser desmembrado em dados, informação derivada destes dados, conhecimento criado a partir da informação, conduzindo ao entendimento que resultam em suporte às decisões chaves. Onde dados são complexos e volumosos, um banco de dados relacional deve ser requerido e onde investigação e ferramentas de mineração de dados [data mining] podem ser empregadas para questionar os dados. A documentação associada com o projeto deve estar em conformidade com os formatos padrões para a definição do projeto, plano de gerenciamento do projeto, vários tipos de reuniões de equipe, análise de 4 Processo no qual um equipamento, construção ou planta industrial (instalada, completa ou próxima de ser completada) é posta em marcha e tem seu funcionamento confrontado com os objetivos projetados ou especificados. 5 Custos como os de marketing, manutenção, P&D que o Gerente pode eliminar ou prorrogar sem impactar as operações da empresa ou afetar a capacidade no curto prazo do projeto ou operação. projetos [PPP review], sumário executivo, entregas do projeto, etc. os documentos também devem ser verificados, armazenados e de acesso controlado num local físico e/ou eletrônico.

4.1.9.2. Possíveis passos do processo

4.1.9.2.1. 1. Analisar o portfólio, programa ou projeto e definir as diferentes estruturas apropriadas.

4.1.9.2.2. 2. Atribuir um “dono” a cada uma das estruturas.

4.1.9.2.3. 3. Definir os requisitos de cada uma das estruturas e como elas devem operar

4.1.9.2.4. 4. Desenvolver uma forma de expor as estruturas.

4.1.9.2.5. 5. Elaborar, analisar e selecionar as estruturas.

4.1.9.2.6. 6. Comunicar e controlar as estruturas do projeto.

4.1.9.2.7. 7. Manter as estruturas.

4.1.9.2.8. 8. Documentar as lições aprendidas e aplicar a futuros PPP.

4.1.9.3. Tópicos abordados

4.1.9.3.1. Sistemas de codificação

4.1.9.3.2. Banco de dados, entrada de dados e definição de saída

4.1.9.3.3. Estruturas hierárquicas e não hierárquicas

4.1.9.3.4. Estruturas multidimensionais

4.1.9.3.5. Amplitude e profundidade das estruturas

4.1.9.3.6. Estruturas de decomposição do trabalho [WBS]

4.1.9.4. Competências-chave no nível

4.1.9.4.1. A. Dirigiu com sucesso o gerenciamento estruturas de projetos para importantes programas e/ou portfólios de uma organização ou unidade de negócio.

4.1.9.4.2. B. Gerenciou com sucesso a criação de estruturas de projetos para um projeto complexo.

4.1.9.4.3. C. Gerenciou com sucesso a criação de estruturas de projetos para um projeto com limitada complexidade.

4.1.9.4.4. D. Ter o conhecimento requerido referente ao gerenciamento às estruturas de projetos e pode aplicá-lo.

4.1.9.5. Principais relações com

4.1.9.5.1. 1.01 Sucesso do Gerenciamento de Projetos

4.1.9.5.2. 1.06 Organização do Projeto

4.1.9.5.3. 1.10 Escopo e entregas

4.1.9.5.4. 1.13 Custos e finanças

4.1.9.5.5. 1.15 Alterações

4.1.9.5.6. 1.16 Controle e reporte

4.1.9.5.7. 1.18 Comunicação

4.1.9.5.8. 2.01 Liderança

4.1.9.5.9. 2.03 Autocontrole

4.1.9.5.10. 2.07 Criatividade

4.1.9.5.11. 2.09 Eficiência

4.1.9.5.12. 2.13 Confiabilidade

4.1.9.5.13. 2.13 Confiabilidade

4.1.9.5.14. 3.04 Implementação de PPP

4.1.9.5.15. 3.07 Sistemas, produtos e tecnologia.

4.1.9.6. NOTAS

4.1.9.6.1. Usualmente a estrutura do projeto é vista apenas como a WBS ou EAP já conhecida de muitos. Acontece, conforme se vê acima, que a abrangência é maior. Deve-se prever uma estrutura ampla que abarque não só os projetos, mas também os portfólio e programas. A maturidade da empresa será posta em prova na medida em que mudanças (do negócio, estratégica, organizacional ou de trabalho) provocam reestruturações que deverão ser absorvidas rapidamente e com eficácia (eficiência + efetividade) pela organização.

4.1.10. 1.10 Escopo e entregas

4.1.10.1. O escopo define fronteiras do projeto. As “situações” tendem a sair do controle em Projeto /Programa /Portfólio (PPP) caso não sejam apropriadamente documentadas no projeto os limites de seu fornecimento, suas adições ou subtrações [alterações]. Do ponto de vista das partes interessadas o escopo abarca a totalidade de todas as “entregas” que estão incluídas no projeto. Dentro do escopo, as soluções evoluem gradualmente partir da concepção inicial até as entregas finais por meio de documentos que definem estas entregas com mais e mais detalhes conforme elas são desenvolvidas. Do ponto de vista das partes interessadas o escopo e entregas representam o conteúdo total (funcional, técnico e características de interface com o usuário) incluído no projeto. O projeto deve entregar tudo que está escrito no escopo. Em alguns tipos de projeto o escopo inclui os ambientes dos usuários e o geográfico onde novos sistemas ou mudanças ao sistema existente realizadas pelo projeto serão operados. Também é importante estipular o que está fora. As entregas de PPP bem sucedidos são ativos tangíveis ou intangíveis criados pelo PPP para o cliente. São representados por desenhos, esquemas, descrições, modelos, protótipos, sistemas e produtos de vários tipos. As entregas não são apenas o produto vendido ou serviço colocado em uso após o fechamento do projeto, mas são também processos operacionais, mudanças organizacionais e de recursos humanos necessários para uma organização bem sucedida operar. As entregas do projeto podem ser classificadas em termos de suas prioridades (deve ter, é bom ter, se houver tempo) e em concordância com as partes interessadas. Aqueles de baixa prioridade podem não ser entregues se há restrição de tempo. A configuração e especificação das entregas devem satisfazer os requisitos e objetivos do projeto. O Gerenciamento do Projeto deve entender e gerenciar o conteúdo do projeto, os requisitos do trabalho e prazos (cronograma). A configuração é definida como a estrutura funcional e física das entregas e conforme descritas na documentação do projeto e é constatada nas entregas produzidas. Gerenciamento da configuração ajuda a minimizar as deficiências e erros no desenvolvimento da entrega por meio de procedimentos organizados e sistematizados de produção e aprovação de documentos. Gerenciamento de modificação6 ajuda a rastrear as alterações no escopo, bem como na configuração do projeto. (6) O termo mudar está ligado a uma ação de transformação, assim Gerenciamento de Mudanças é o próprio gerenciamento de projetos, portanto para evitar confusão com mudança organizacional o termo mais apropriado é alteração (mais próximo de correção ou revisão), modificação ou reivindicação. Ver Elemento Alterações.

4.1.10.2. Possíveis passos do processo

4.1.10.2.1. 1. Definir requisitos e objetivos das partes interessadas.

4.1.10.2.2. 2. Acordar entregas adequadas com as partes interessadas.

4.1.10.2.3. 3. Definir o escopo do projeto e controlá-lo em todas as fases do projeto.

4.1.10.2.4. 4. Atualizar as entregas e o escopo quando modificações forem acordadas entre as partes interessadas.

4.1.10.2.5. 5. Controlar a qualidade das entregas.

4.1.10.2.6. 6. Formalizar o aceite das entregas (hand over) às partes interessadas.

4.1.10.2.7. 7. Documentar os aprendizados e aplicar aos projetos futuros.

4.1.10.3. Tópicos abordados

4.1.10.3.1. Mudança de gerenciamento

4.1.10.3.2. Configuração de gerenciamento

4.1.10.3.3. Entrega do esboço e métodos de controle

4.1.10.3.4. Documentação e coerência dos resultados

4.1.10.3.5. Interfaces

4.1.10.3.6. Entregas novas ou modificadas e suas funções

4.1.10.3.7. Funções e soluções organizacionais novas ou modificadas

4.1.10.3.8. Produtos físicos ou serviços novos ou modificados e suas

4.1.10.3.9. Definição de escopo

4.1.10.4. Competências-chave no nível

4.1.10.4.1. A. Dirigiu com êxito a administração de projetos de escopo de projetos e entregas para programas e/ou portfólios importantes de uma organização ou de uma unidade organizacional.

4.1.10.4.2. B. Administrou com êxito o escopo e as situações de entrega de um projeto complexo.

4.1.10.4.3. C. Administrou com êxito o escopo e as situações de entrega de um projeto com complexidade limitada.

4.1.10.4.4. D. Ter conhecimento exigido referente ao gerenciamento de projetos de escopo e entregas e pode aplicá-lo

4.1.10.4.5. Novo nó

4.1.10.5. Principais relações com

4.1.10.5.1. 1.02 Partes interessadas

4.1.10.5.2. 1.03 Requisitos e objetivos do projeto

4.1.10.5.3. 1.11 Tempo e fases do projeto

4.1.10.5.4. 1.13 Custos e finanças

4.1.10.5.5. 1.14 Aquisição & contratos

4.1.10.5.6. 1.15 Alterações

4.1.10.5.7. 1.16 Controle e reporte

4.1.10.5.8. 1.17 Informação & documentação

4.1.10.5.9. 1.19 Iniciação

4.1.10.5.10. 1.20 Encerramento

4.1.10.5.11. 2.02 Comprometimento & motivação

4.1.10.5.12. 2.08 orientação a resultados

4.1.10.5.13. 2.09 Eficiência

4.1.10.5.14. 2.10 Consultivo

4.1.10.5.15. 2.13 Confiabilidade

4.1.10.5.16. 3.04 Implementação PPP

4.1.10.5.17. 3.05 Organização perene

4.1.10.5.18. 3.07 sistemas

4.1.10.5.19. 3.07 sistemas

4.1.10.5.20. 3.09 Saúde, segurança patrimonial e do trabalho e meio ambiente.

4.1.10.5.21. Novo nó

4.1.10.6. NOTAS

4.1.10.6.1. O Escopo pode ser demonstrado descritiva (contratos, memoriais, especificações etc) e visualmente (decomposição em árvore, estrutura hierárquica, rede de relacionamento, diagramas etc). A Forma mais usual é a representação por EAP (Estrutura analítica do Projeto (ou WBS – Work Breakdown Structure), e é feita em tantos níveis quanto necessário para que o Gerente e equipe sintam-se à vontade para gerenciar. Usualmente é feita em quatro níveis, exemplo:

4.1.11. 1.11 Tempo e fases do projeto

4.1.11.1. Novo nó

4.1.12. 1.11 Tempo e fases do projeto

4.1.13. Status pg 58 4/11/2011

4.2. Competências Contextuais

4.3. Competências Corpomentais

5. AGILE

6. Global Report Initiative

6.1. EFICIÊNCIA ENERGÉTICA

6.1.1. Estu

6.2. TRI-GERAÇÃO

6.2.1. BIOMASSA

6.2.1.1. 100 $ - %

6.2.1.1.1. 45%

6.2.1.1.2. 45%

6.2.1.1.3. 10% PERDAS

6.2.2. GAS NATURAL

6.3. INDUSTRIAS

6.3.1. ALIMENTÍCIA

6.3.2. PAPEL E CELULOSE

6.3.3. BEBIDAS

6.3.4. QUÍMICA

6.3.5. METALÚRGICA

6.3.6. AUTOMOBILISTICA

6.3.7. SIDERÚRGICA

6.3.8. AGRONEGÓCIO

6.4. MINICIDADES INTELIGENTES

6.4.1. HOTEL

6.4.2. TORRES ESCRITÓRIOS

6.4.3. SHOPPING CENTER

6.4.4. AEROPORTOS

6.4.5. HOSPITAL

6.4.6. SUPERMERCADOS

6.4.7. DATA-CENTERS

6.4.7.1. Estudo de Caso