1. Organização
1.1. Coisas
1.1.1. Definir trabalho
1.1.2. Designar atividades
1.1.3. Agrupar atividades em órgãos e cargos
1.1.4. Alocar recursos
1.2. Desempenho
1.2.1. Objetivos
1.2.2. Produtos
1.2.3. Serviços
1.2.4. Eficiência
1.2.5. Eficácia
1.3. Institucional
1.3.1. Desenho organizacional
1.3.1.1. A empresa como uma totalidade
1.3.1.1.1. Tipos de organização
1.3.1.2. É o processo de desenhar, definir ou adaptar a estrutura organizacional, quem é responsável, autoridade, limites, quem reporta para quem, controle, informação
1.4. Intermediário
1.4.1. Desenho departamental
1.4.1.1. Cada departamento isoladamente
1.4.1.1.1. Tipos de departamentalização
1.4.1.2. Refere-se à estrutura organizacional dos departamentos ou divisões da empresa, ou seja, ao esquema de diferenciação e de integração existente no nível intermediário da empresa
1.5. Operacional
1.5.1. Desenho de cargos e tarefas
1.5.1.1. Cada tarefa ou operação apenas
1.5.1.1.1. Análise e descrição de cargos
1.5.1.2. É a organização do trabalho através das tarefas que são necessárias para desempenhar um cargo específico, envolve o conteúdo do cargo, qualificações do ocupante e recompensas para cada cargo
1.6. É a função que envolve o desenvolvimento de uma estrutura organizacional e a alocação de recursos para garantir que os objetivos serão atingidos
1.7. Geralmente é representada por um organograma. Dessa forma, se fornece uma visão gráfica da cadeia de ações dentro da empresa
1.8. Organizar também envolve as divisões de trabalhos individuais dentro da organização
1.9. Decisões devem ser tomadas sobre os deveres e responsabilidades de cada colaborador, assim como a maneira que cada atividade será executada
1.10. Organograma
1.10.1. Divisão do trabalho e responsabilidades
1.10.1.1. Define o sistema de responsabilidades
1.10.1.2. Define as responsabilidades dos cargos e departamentos
1.10.2. Autoridade e hierarquia
1.10.2.1. Define o sistema de autoridade
1.10.2.2. Definir o número de níveis hierárquicos e a amplitude do controle
1.10.2.3. Define o grau de autonomia dos ocupantes de cargos e dos departamentos
1.10.3. Comunicação
1.10.3.1. Define o sistema de comunicação
1.10.3.1.1. Comunicação para baixo
1.10.3.1.2. Comunicação para cima
1.10.3.1.3. Comunicação lateral
1.10.3.2. Define como se relacionam os departamentos e o tipo de influência entre eles
1.11. Divisão do trabalho
1.11.1. Responsabilidades
1.11.1.1. São abrangentes e conceituais
1.11.1.2. Indicam os grandes compromissos ou obrigações
1.11.1.3. Definem os problemas que o ocupante de um cargo ou um grupo de cargos deve resolver
1.11.1.4. Exemplo - o comitê de qualidade é responsável pelo sistema de qualidade da empresa
1.11.2. Tarefas
1.11.2.1. São específicas e operacionais
1.11.2.2. Indicam atividades intelectuais ou físicas
1.11.2.3. Definem ações que consomem tempo e recursos
1.11.2.4. Exemplo - Elaborar e aplicar plano de manutenção preventiva
1.12. Funções organizacionais
1.12.1. Operações
1.12.2. MKT/vendas
1.12.3. ADM/finanças
1.12.4. Logística
1.12.5. ENGª/P&D
1.13. Critérios de departamentalização
1.13.1. Clientes
1.13.2. Produtos
1.13.3. Regiões
1.13.4. Disciplinas
1.13.5. Funções
1.13.6. Projetos
1.13.7. Quantidades
1.13.8. Tempo
1.14. Cargos
1.14.1. Menor unidade de trabalho da estrutura organizacional
1.15. Descrições de cargos
1.15.1. Relação das responsabilidades ou tarefas de um cargo
1.16. Requisitos de cargos
1.16.1. Qualificações que o ocupante deve ter para desempenhá-lo
1.17. Especialização
1.17.1. A divisão do trabalho produz a especialização, cada pessoa ou grupo de pessoas, por meio dessa divisão, torna-se especializada numa tarefa ou grupo de tarefas
1.18. Autoridade formal
1.18.1. Direito legal que chefes ou gerentes sofrem influência ou comportamento de seus subordinados, bem como utilizar ou comprometer os recursos organizacionais
1.18.1.1. Autoridade de linha
1.18.1.1.1. É inerente à cadeia de comando e define as relações entre chefes e subordinados
1.18.1.2. Autoridade de assessoria
1.18.1.2.1. Baseia-se nas relações entre chefes e subordinados, mas no desempenho de funções especializadas
1.18.1.3. Autoridade funcional
1.18.1.3.1. Tem poder para determinar o que os outros devem fazer, e não simplesmente aconselhar
1.19. Amplitude de controle
1.19.1. Cada gerente tem determinado número de pessoas que se reportam a ele, pessoas que podem estar agrupadas em conjuntos de cargos ou outros de departamentos, o número de pessoas subordinadas a um gerente define a amplitude de controle desse gerente
1.20. Centralização
1.20.1. Na centralizada a avaliação do desempenho sempre depende de critérios estabelecidos pela hierarquia superior
1.20.2. A busca da uniformidade impede a competição
1.20.3. Tende a inibir a iniciativa e, com isso, desestimular a criatividade
1.21. Descentralização
1.21.1. A organização descentralizada permite avaliar os gerentes com base em sua capacidade de tomar decisões e resolver problemas
1.21.2. Produz clima de competitividade positiva dentro da organização, já que as pessoas se comparam e são avaliadas com base em resultados
1.21.3. Produz criatividade e engenhosidade na busca de soluções para os problemas de organização
2. Liderança
2.1. Pessoas
2.1.1. Designar as pessoas
2.1.2. Coordenar esforços
2.1.3. Comunicar
2.1.4. Motivar
2.1.5. Liderar
2.1.6. Orientar
2.2. Institucional
2.2.1. Direção
2.2.1.1. Diretores e altos executivos
2.2.1.1.1. A empresa o área da empresa
2.3. Intermediário
2.3.1. Gerencia
2.3.1.1. Gerentes e pessoal do meio do campo
2.3.1.1.1. Cada departamento ou unidade de empresa
2.4. Operacional
2.4.1. Supervisão
2.4.1.1. Supervisores e encarregados
2.4.1.1.1. Cada grupo de pessoas ou tarefas
2.5. Criar um padrão e um direcionamento para todas as atividades da empresa
2.6. O líder auxilia os outros componentes da empresa a alcançarem objetivos
2.7. Ele tem uma visão mais ampla e, por isso, pode coordenar os esforços de forma que todos trabalhem em conjunto, com um mesmo norte
2.8. Exige que o administrador motive os colaboradores e faça uma comunicação de maneira efetiva
2.9. É preciso conhecer primeiro as personalidades, valores, atitudes e emoções de cada componente da empresa. Assim, será possível delegar a tarefa certa para a pessoa certa
2.9.1. Pesquisas de personalidade no trabalho fornecem informações importantes sobre como os administradores podem liderar e quais as melhores maneiras de motivar as esquipes de trabalho
2.10. Motivações dos liderados
2.10.1. Líderes são os que, no interior de um grupo, ocupam uma posição de poder que tem condições de influenciar, de forma determinante, todas as decisões de caráter estratégico
2.11. Tipos de liderados
2.11.1. Fiéis, que se envolvem por questões de caráter moral
2.11.2. Mercenários, que atuam por motivos de interesse
2.11.3. Líderes que arrastam multidões, concebem grandes ideias e juntam multidão suficiente para concretizá-la
2.11.4. Líderes que interpretam multidões, hábeis principalmente em tornar claros e explícitos os pensamentos e sentimentos
2.11.5. Líderes que representam multidões, exprimem opinião coletiva
2.12. Consentimento
2.12.1. Só há liderança quando os liderados seguem o líder espontaneamente
2.13. Missão
2.13.1. Moral (desafio, realização)
2.13.2. Calculista (recompensa)
2.13.3. Alienatória (coerção, obrigação)
2.14. Líder
2.14.1. Tipo de influência
2.14.2. Personalidade, motivações e habilidades
2.14.3. Forma de usar a autoridade
2.14.3.1. Uso da autoridade
2.14.3.1.1. É um tipo específico de habilidade, há várias formas de definir, os principais são, autocracia, democracia e anarquia
2.14.3.1.2. Bases da autoridade
2.15. Características pessoais do líder
2.15.1. Traços de personalidade
2.15.1.1. Focalizar a personalidade dos líderes, por meio de biografias ou situações em que alguém desempenhou um papel de liderança
2.15.2. Motivações do líder
2.15.2.1. Constata-se que algumas pessoas são líderes porque gostam de ser e não por suas habilidades
2.15.3. Habilidades pessoais
2.15.3.1. Comunicação é o alicerce da liderança, para persuadir, motivar ou inspirar seus seguidores, ser capaz de transformar ideias em mensagens convincentes
2.16. Tipos de liderança
2.16.1. Democracia pura (autoridade no grupo todo)
2.16.2. Vontade da maioria
2.16.3. Autocracia (autoridade no líder)
2.16.4. Paternalismo
2.16.5. Laissez Faire (autoridade em cada indivíduo)
2.16.6. Debate sem líder
2.17. Comportamento do líder
2.17.1. Observa-se o estilo de liderança, que é a forma como o líder se relaciona com os integrantes da equipe
2.17.1.1. Autocrático
2.17.1.1.1. Maior concentração de autoridade no líder
2.17.1.2. Democrático
2.17.1.2.1. Decisões influenciadas mais vezes pelos integrantes do grupo
2.17.1.3. Liberal
2.17.1.3.1. Transfere sua autoridade para os liderados
2.18. Estilos de liderança
2.18.1. Conforme a autoridade se concentra no líder, a autonomia do liderado diminui, e vice-versa (autocracia e democracia)
2.18.1.1. Liderança orientada para tarefa
2.18.1.1.1. Metas
2.18.1.1.2. Trabalho a realizar
2.18.1.2. Liderança orientada para pessoa
2.18.1.2.1. Sentimentos
2.18.1.2.2. Condição humana
2.18.1.3. Liderança bidimensional
2.18.1.3.1. Combina dois estilos em seu comportamento ou enfatizá-os simultaneamente
2.18.1.4. Eficácia do líder
2.18.1.4.1. Depende do efeito sobre o desempenho da tarefa e a satisfação do influenciado, se ele está satisfeito e apresenta desempenho satisfatório, o estilo é eficaz
2.19. Liderança situacional
2.19.1. Para ser eficaz, o estilo tem que se ajustar a situação, mas não é uma explicação definitiva para a eficácia do líder
2.19.1.1. Modelo de Tannenbaum e Schmidt
2.19.1.1.1. Gerente, a forma como o líder se comporta é influenciada principalmente por sua formação, conhecimento, valores e experiência
2.19.1.1.2. Funcionários, suas características influenciam a escolha e a eficácia do estilo de liderança, o dirigente deveria proporcionar maior participação e liberdade de escolha para eles quando tivessem desejo de assumir responsabilidades e tomar decisões, por exemplo
2.19.1.1.3. A situação, o clima da organização, o grupo de trabalho, a natureza da tarefa e a pressão do tempo caracterizam a situação dentro da qual os estilos funcionam com maior ou menor eficácia
2.19.1.2. Modelo de Fiedler
2.19.1.2.1. Relações entre líderes e seguidores, se for positiva, a situação é favorável
2.19.1.2.2. Grau de estruturação da tarefa, bem definidas e organizadas, as tarefas são favoráveis para o líder
2.19.1.2.3. Poder da posição, se o líder puder promover ou remover integrantes, se seu título indicar importância e autoridade, a situação é favorável
2.19.1.3. Modelo de Hersey-Blanchard
2.19.1.3.1. Comando, para pessoas com baixo nível de maturidade, alto nível de comportamento orientado para tarefa, pouca ênfase no relacionamento
2.19.1.3.2. Venda, alto nível de comportamentos orientados ao mesmo tempo para a tarefa e o relacionamento, pessoas com pouca experiência ou conhecimento, mas com alta vontade de assumir responsabilidades
2.19.1.3.3. Participação, orienta-se fortemente para o relacionamento, pouca ênfase na tarefa, grande competência, mas pouco interesse em assumir responsabilidades
2.19.1.3.4. Delegação, pouca atenção, tanto à tarefa quanto ao relacionamento, pessoas com condições ideais para assumir responsabilidades
2.20. Além da liderança
2.20.1. Desenvolver habilidades de liderança em gerentes, de modo a torná-los mais eficazes em suas tarefas que envolvem a direção de pessoas, é preciso mais disso do que de poderes de chefia
3. Planejamento
3.1. Ideias
3.1.1. Definir missão
3.1.2. Formular objetivos
3.1.3. Definir planos
3.1.4. Programar atividades
3.2. Estratégico
3.2.1. Genérico, sintético e abrangente
3.2.1.1. Longo prazo
3.2.1.1.1. Aborda a empresa como uma totalidade
3.2.2. É o início, a visão do futuro da organização, que se estrutura nos fatores ambientais externos, e nos fatores internos, onde definimos os valores, visões e missão da organização
3.3. Tático
3.3.1. Menos genérico e mais detalhado
3.3.1.1. Médio prazo
3.3.1.1.1. Aborda cada unidade da empresa separadamente
3.3.2. É o responsável por criar metas e condições para que as ações estabelecidas no planejamento estratégico sejam atingidas
3.4. Operacional
3.4.1. Detalhada, específica e analítica
3.4.1.1. Curto prazo
3.4.1.1.1. Aborda cada tarefa ou operação apenas
3.4.2. O planejamento operacional é de onde saem as ações e metas traçadas pelo nível tático para atingir os objetivos das decisões estratégicas
3.5. Devem começar conhecendo a situação de sua empresa, em especial as mais críticas enfrentadas pela organização.
3.6. É preciso traçar cenários e tentar prever as condições futuras
3.7. Atitude proativa
3.7.1. Forças que desejam e impulsionam as mudanças nos objetivos e na mobilização dos recursos
3.7.1.1. Importante para o crescimento e mudança
3.8. Atitude reativa
3.8.1. Forças que desejam e preservam a estabilidade, a manutenção do status quo (estado das coisas)
3.8.1.1. Importante para manter o equilíbrio e para impedir as mudanças abruptas e desnecessárias
3.9. Predeterminação de eventos
3.9.1. Interferência no curso dos eventos
3.9.2. Decisões que constroem o futuro
3.10. Eventos futuros conhecidos
3.10.1. Decisões passadas projetam-se nos eventos do futuro
3.10.2. Situação presente evolui de forma previsível
3.10.2.1. Insatisfação com a situação presente
3.10.3. Regularidade ou sazonalidade conduzem a fatos previsíveis
3.11. Coordenação
3.11.1. Encadeamento de meios e fins
3.11.2. Lógica entre eventos interdependentes
3.12. Análise de séries temporais
3.12.1. Estudo de dados ao longo de determinados períodos, como o número de casamentos ou nascimentos
3.12.1.1. Identificam tendências e flutuações como taxas de crescimento ou diminuição, ou estabilidade dos dados estudados
3.13. Projeções derivadas
3.13.1. Estudos que procuram identificar associações entre o comportamento de duas variáveis
3.13.1.1. Usa-se para tomar decisões sobre colocação de produtos nas prateleiras dos supermercados, por exemplo
3.14. Relações causais
3.14.1. Procura determinar o que provoca determinados acontecimentos e a existência de possíveis "leis" de comportamento ou regularidade
3.14.1.1. Pode-se por exemplo, no caso de uma loja, planejar a realização de pelo menos cinco visitas para uma venda
3.15. Pesquisas de opinião e atitudes
3.15.1. Úteis para a compreensão das tendências no presente e também para fazer projeções
3.15.1.1. Alta probabilidade de acerto
3.16. Método Delfos
3.16.1. Forma de pesquisa de opiniões, com foco em um assunto específico, fazendo perguntas a um grupo de especialistas, através de questionários enviados pelo correio
3.16.1.1. Ajuda a aprimorar o grau de acertos das projeções
3.17. Objetivo
3.17.1. Resultados finais em direção aos quais a atividade é orientada
3.17.1.1. Forças internas
3.17.1.1.1. Disponibilidade os escassez de recursos
3.17.1.1.2. Motivações dos administradores
3.17.1.1.3. Problemas e oportunidades em geral
3.17.1.2. Forças externas
3.17.1.2.1. Concorrência
3.17.1.2.2. Fornecedores
3.17.1.2.3. Clientes
3.17.1.2.4. Problemas e oportunidades em geral
3.17.1.3. Meios de execução
3.17.1.3.1. Objetivos secundários
3.17.1.3.2. Políticas
3.17.1.3.3. Atividades
3.17.1.3.4. Procedimento
3.17.1.4. Meios de controle
3.17.1.4.1. Produção de informações
3.17.1.4.2. Processamento de informações
3.17.1.4.3. Decisões de controle
3.17.2. Presidência
3.17.2.1. Operações
3.17.2.2. Recursos humanos
3.18. Planos
3.18.1. Resultado do processo de planejamento
3.18.1.1. Permanência
3.18.1.1.1. Decisões automáticas, refere-se ao tipo de decisão que o plano prevê
3.18.1.2. Alcance no tempo
3.18.1.2.1. Curto, médio e longo prazo
3.18.1.3. Abrangência
3.18.1.3.1. Elaborados para abranger a organização toda ou partes isoladas
3.18.1.4. Freqüência de revisão
3.18.1.4.1. Tipo de plano, pois exige a realização de determinadas tarefas com alguma periodicidade
3.18.1.5. Formalidade
3.18.1.5.1. É medida pela intensidade de explicitação e documentação
3.19. Planejamento eficaz
3.19.1. Base de informações
3.19.2. Elasticidade
3.19.3. Predominância da ação
4. Controle
4.1. Resultados
4.1.1. Definir padrões
4.1.2. Monitorar desempenho
4.1.3. Avaliar o desempenho
4.1.4. Ação corretiva
4.2. Recursos
4.2.1. Humanos
4.2.2. Financeiros
4.2.3. Materiais
4.2.4. Tecnológicos
4.2.5. Informação
4.3. Estratégico
4.3.1. Genérico, sintético e abrangente
4.3.1.1. Longo prazo
4.3.1.1.1. Aborda a empresa como uma totalidade
4.4. Tático
4.4.1. Menos genérico e mais detalhado
4.4.1.1. Médio prazo
4.4.1.1.1. Aborda cada unidade da empresa separadamente
4.5. Operacional
4.5.1. Detalhado, específico e analítico
4.5.1.1. Curto prazo
4.5.1.1.1. Aborda cada tarefa ou operação apenas
4.6. Verificação da execução, avaliação dos resultados, comparando-os com os padrões estabelecidos e corrigindo as discrepâncias que tenham surgido
4.7. Adota como medida-padrão o próprio plano e verifica até que ponto foi observado
4.8. Aponta as falhas verificadas e as correções que devem ser feitas
4.9. Avalia o desempenho em relação aos padrões, comparando resultados com previsões, como o controle de qualidade do produto, dos serviços, onde se verifica se a qualidade desejada foi alcançada
4.10. Corrige os desvios dos padrões, propondo uma ação específica para isso, como recomendar que seja inutilizado o artigo ou que ele seja vendido a preço mais baixo
4.11. Definição de padrões de controle
4.11.1. É preciso saber o que deve ser controlado, permite avaliar eficazmente o desempenho e tomar decisões corretas
4.11.1.1. Objetivos
4.11.1.1.1. São definidos de modo qualitativo (aprimora a competitividade da empresa ou conquista novos clientes) ou quantitativo (não gasta mais de 10% das receitas em despesas administrativas, atende clientes em menos de um minuto ou fábrica 500 peças)
4.11.1.2. Padrões de comportamento
4.11.1.2.1. Definidos como obrigações ou proibições ou como normas de conduta, devem ser inibidos ou estimulados
4.12. Aquisição de informações
4.12.1. Sobre o comportamento do sistema, definir qual informação deve ser produzida e em que momento deve ser obtida
4.12.1.1. Qual informação
4.12.1.1.1. Definir a informação produzida para tomar decisões, são definidas a partir dos objetivos
4.12.1.2. Como adquirir informações
4.12.1.2.1. Definir a forma de coletar e apresentar a informação sobre o sistema e os objetivos
4.12.1.3. Em que momento
4.12.1.3.1. Insumos (controle prévio)
4.12.1.3.2. Processo (controle simultâneo)
4.12.1.3.3. Produtos (controle final)
4.13. Comparação e ação corretiva
4.13.1. No fim do controle, a informação sobre o desempenho real é comparada com os objetivos, com isso inicia-se um ação para corrigir ou reforçar a atividade ou desempenho
4.13.1.1. Desempenho real igual ao esperado
4.13.1.1.1. Objetivo realizado, ação de reforço é apropriada
4.13.1.2. Desempenho real abaixo do esperado
4.13.1.2.1. Objetivo não realizado, ação corretiva para fazer o desempenho chegar até o nível proposto
4.13.1.3. Desempenho real acima do esperado
4.13.1.3.1. Objetivo mais que realizado, ação de reforço para sustentar o desempenho de ultrapassou o objetivo
4.14. Recomeço do ciclo de planejamento
4.14.1. A informação produzida pelo controle permite tomar decisões sobre novos objetivos e novos padrões de controle, o controle e o planejamento se complementam
4.15. Eficácia dos sistemas de controle
4.15.1. Foco estratégico
4.15.1.1. localizar as atividades de transformação, maior probabilidade de algum desvio em relação aos resultados esperados
4.15.1.2. Desvios provocaram os maiores problemas
4.15.1.3. As atividades, operações ou processos são críticos para o desempenho da organização
4.15.2. Precisão
4.15.2.1. Para permitir a decisão adequada, na execução de um orçamento, por exemplo
4.15.3. Rapidez
4.15.3.1. Para que a ação corretiva ou de reforço seja posta em prática a tempo de produzir os efeitos esperados
4.15.4. Objetividade
4.15.4.1. Produz informações claras sobre o desempenho e indica qual o desvio em relação ao objetivo
4.15.4.1.1. A escolha de padrões de controle evidencia o desempenho que é importante controlar, a consequência é a influência nos padrões escolhidos
4.15.5. Economia
4.15.5.1. Um sistema eficaz de controle tem custo menor que seus benefícios
4.15.6. Critérios múltiplos
4.15.7. Ênfase na exceção
4.15.7.1. Focaliza a atenção da administração no que é essencial
4.15.8. Aceitação
4.15.8.1. Diz respeito tanto ao projeto do sistema em si, quanto à forma de implantação, as pessoas têm que entender porque estão sendo controladas
4.15.8.2. Perceberem o controle como um processo importante para o seu trabalho ou sua segurança
4.15.8.3. Enxergarem o controle como evidência de sua importância como indivíduos
4.16. Formato de sistemas em controle
4.16.1. Os sistemas de controle devem ser flexíveis para adaptar-se as diferenças nessas variáveis, ou seja, quanto maior a organização, maior necessidade de sistemas complexos de informações e controle
4.17. Índices como ferramenta informação
4.17.1. Pode ser usada como ferramenta auxiliar de controle em qualquer nível hierárquico e área funcional, mostra informações complexas de forma simples, é preciso muitas informações que possam ser organizadas e apresentadas de forma sintética
4.18. Combinações de critérios de avaliação
4.18.1. Os sistemas tradicionais de avaliação e controle da performance organizacional enfatizam o resultado financeiro final, não têm capacidade de mostrar problemas que podem comprometer a organização no futuro
4.18.1.1. Fatores críticos de sucesso
4.18.1.1.1. São os atributos da organização que contribuem para o seu desempenho positivo, afetam os resultados de curto prazo e a sobrevivência a longo prazo, podem ser identificados a partir da análise interna (pontos fortes e fracos) e externa (ameaças e oportunidades)
4.18.1.2. Balanced scorecard
4.18.1.2.1. Procuram fornecer a visão de conjunto dos fatores críticos de sucesso
4.18.1.3. Prêmio europeu da qualidade
4.18.1.3.1. Liderança
4.18.1.3.2. Política e estratégia
4.18.1.3.3. Administração de pessoas
4.18.1.3.4. Recursos
4.18.1.3.5. Processos
4.18.1.3.6. Satisfação dos clientes
4.18.1.3.7. Satisfação dos funcionários
4.18.1.3.8. Impacto na sociedade
4.18.1.3.9. Resultados do negócio
4.19. Fator humano no processo de controle
4.19.1. Os fatores humanos interferem com os sistemas de controle, no fim das contas, tudo depende das pessoas
4.19.1.1. Tipos de controle sobre as pessoas
4.19.1.1.1. Se destinam a garantir a eficácia de outros sistemas de controle
4.19.1.2. Resistência ao controle
4.19.1.2.1. Para tornar o processo de controle mais compatível com as pessoas, é preciso definir seus padrões de forma que sejam reconhecidos como legítimos
4.19.1.2.2. Promover a participação das pessoas na definição e avaliação de seu próprio desempenho
4.19.1.2.3. Ser flexíveis para possibilitar o erro
4.19.1.3. Feedback
4.19.1.3.1. Processo de avaliar, informar e reforçar ou corrigir o desempenho humano
4.20. Autocontrole
4.20.1. Sistema de controle que é totalmente compatível com as pessoas, ferramenta de autogestão, uma cultura orientada para o compromisso e a disciplina interior, que é o melhor substituto para obediência forçada pelos controles de qualquer outro tipo