1. 5. A transição rumo ao novo modelo
1.1. Por que é tão difícil liderar a mandatória necessidade de mudar a cultura organizacional na prática?
1.1.1. Exige uma mudança na mentalidade de todos os colaboradores (mindset organizacional)
1.1.2. A base da mudança reside em atividades concretas geradas pelos líderes do negócio.
1.1.2.1. Conduzir novos valores e comportamentos, alterar crenças e os pressupostos básicos do contexto
1.1.2.2. Atividades de curta duração são fundamentais para que o processo ganhe tração e saia da inércia
1.1.3. Exige o engajamento de todos. Não deve ser somente Top Down e sim Top Down e Bottom up
1.1.4. Os líderes têm papel fundamental, são observados de lupa por todos e a postura deve ser Walk the Walk, algo como "fale aquilo que você faz"
1.1.4.1. Conselho é bom. Exemplo arrasta
1.1.5. Causa desconforto em todos
1.1.6. Causa instabilidade. São duas culturas convivendo juntas.
1.1.7. Criar um plano de mudanças blindando-o da rotina do negócio
1.2. Transição das culturas
1.3. Cadência consistência
1.4. Pessoas certas nos lugares certos
1.4.1. Decisão: Formar a equipe interna com o novo perfil ou atrair novas competências mais rapidamente?
1.4.2. Mais importante que ter pessoas excelentes tecnicamente ou bons líderes, a empresa deve se dedicar a trazer ou manter indivíduos que entendam e estejam alinhados com a cultura almejada
1.4.3. Decisões impopulares como desligar pessoas com alto desempenho porém fora da visão cultural da empresa
1.4.4. Integridade no momento de decisões importantes como contratações e substituições. Pessoas desligadas têm valor e importância, mas naturalmente há divergências e desalinhamento com relação ao seu sistema de crenças pessoas versus o da organização
1.4.4.1. É essencial transparência na movimentações para que preservação pessoal de cada indivíduo que passar por uma transição e por aqueles colaboradores que se mantiverem no negócio tenham clareza das movimentações
1.4.5. Contratação das pessoas com base no fit cultural (adaptação cultural) ao sistema de crenças da companhia
1.4.5.1. É mais fácil preparar tecnicamente uma pessoa alinhada com a cultura do negócio do que vice-versa
1.4.6. Necessidade de diversidade no sistema de pensamento
1.4.6.1. Cuidado com a tendência que o líder tem de contratar ou promover pessoas parecidas com eles, que ostentam os modelos mentais similares aos deles
1.5. Um ambiente que estimule o aprendizado
1.5.1. A velocidade da absorção do novo conhecimento proveniente dos elementos da nova cultura serão proporcionais ao tempo investido na capacitação de todos quanto a essa realidade
1.5.2. O aprendizado deve estar da descrição de cargo de cada colaborador
1.5.3. Aprender deve estar no topo das obrigações de cada indivíduo
1.5.4. A organização deve prover de forma proativa e deliberada as condições para que esse processo ocorra em sua plenitude
1.6. O tempo
1.6.1. Sem tempo disponível não há transformação substancial
1.6.2. Como ter tempo disponível para o sucesso em todo processo se as organizações estão justamente espremidas pela velocidade dos acontecimentos?
1.6.2.1. Não temos tempo a perder
1.6.3. Executivos dizem que existe uma crença que esse período leva de 3 a 5 anos
1.6.4. Não existem estudos que indiquem o melhor tempo
1.7. Sistemas de recompensa e reconhecimento
1.7.1. Salários, bônu e similares
1.7.2. Atos realizados com o intuito de reconhecer e premiar
1.7.3. Reconhecimento público é percebido de forma positiva por um universo representativo de indivíduos que pertencem ao mesmo grupo reforça o sentido de aceitação e aumenta a autoestima do colaborador
1.8. Comunicação
1.8.1. Aquilo que não é percebido não existe
1.8.2. Se as pessoas não entenderem e não tiverem uma percepção clara de qualquer processo, suas motivações e seus objetivos, terão dificuldades para se engajar no movimento
1.8.3. Os líderes são os porta-vozes do projeto de comunicação
1.8.4. Entender qual a estratégia da organização e compartilhar caminhos de todo projeto, seu roadmap, expor fases, objetivos e resultados almejados aos colaboradores
1.8.5. Comunicação clara.
1.8.5.1. Qual o papel de cada um
1.8.5.2. O que é requerido e desejado individualmente
1.8.5.3. Se o indivíduo não correlacionar como todo o movimento está relacionado com sua realidade pessoa, sua entrega não será plena, pois não entenderá os benefícios da mudança
1.8.6. Fortalecer o propósito da companhia criando um sendo de unidade comum a todos os seus participantes
1.8.7. Lembretes ações Amazon
1.8.7.1. O nome do prédito Day One
1.8.7.2. Ritual das reuniões com uma cadeira vazia
1.8.7.3. Cartas aos acionistas de Jeff Bezos
1.9. Livro: O Novo Código da Cultura | Sandro Magaldi entrevista Guilherme Horn
1.9.1. Governança
1.9.1.1. Plano e KPIs
1.9.2. Mindset
1.9.3. Metas e incentivos
1.9.4. 3 Fatores que mostram a vulnerabilidade dos setores
1.9.4.1. Margens altas
1.9.4.2. Sem espaço para marcas que não são amadas pelas pessoas
1.9.4.3. Não existe mais Barreiras de entradas
1.9.5. Metáfora do Titanic
1.9.5.1. As disrupção acontecendo e as empresas tocando música, assim como quando o naviu afundava
1.9.6. Expectativas líquidas
1.9.6.1. O cliente espera ter o mesmo ótimo tratamento de uma empresa na outra
1.9.7. Inovação e Eficiência são antônimos
1.9.8. Cultura das startups Israelenses é questionar as verdades absolutas
1.9.9. Vale do Cilício x Israel
1.9.9.1. Abundância x Escassez
1.9.10. O encantamento do cliente também acontece quando algo dá errado e a empresa mostra a importância do cliente
1.9.11. 3 Fatores que mostram a vulnerabilidade dos setores
2. 6. O papel do CEO como guardião do processo de transformação cultural
2.1. O líder é agente fundamental para todo o processo de transformação. Sem ele engajado, nada acontece
2.2. Ao iniciar o processo, deve estar clara a sua responsabilidade em todo projeto
2.3. Ele tem um papel prático, com sua ação e simbólico, com o que representa a todos
2.4. A liderança pelo exemplo é fundamental
2.5. O CEO é o principal guardião da cultura corporativa de qualquer negócio e o principal garantidor da evolução de qualquer projeto de transformação cultural
2.6. 4 Principais responsabilidades do líder
2.6.1. Alinhar a visão e a estratégia da companhia
2.6.2. Recrutar, reter, desenvolver e substituir os executivos do time de liderança
2.6.3. Criar e conduzir a cultura da organização
2.6.4. Comunicar toda estratégia acima a toda a organização
2.7. O líder deve liderar mais e gerenciar menos
2.7.1. Ao cuidar da microgestão e se envolver em temas não estratégicos, o líder estará desempoderando sua equipe, tirando seu protagonismo e colapsando todo sistema,
2.7.1.1. A consequência é a tendência por uma acomodação maior desses agentes que não colocarão a mão na massa com o engajemanto e a proatividade necessárias
2.8. Estar próximo, supervisionar o andamento do projeto
2.9. Estar próximo das pessoas, interagir e trazer referências para conforto da equipe, tirando-os da inércia, mantendo todos focados sem a sombra do fracasso (desamparo)
2.9.1. Cada pessoa reagirá de uma forma diferente, mas o fato é que as emoções serão afetadas
2.9.2. Via de regra, o ser humano precifica o medo da mudança, mas não avalia o risco de ficar parado
2.10. Esta pronto para liderar em um ambiente incerto, repleto de riscos em que é necessário se mover com velocidade e aprender rapidamente com os erros para transformá-los em acertos futuros
2.11. Para Nadella (CEO da Microsoft), a posição do líder. Para ele o "C" de CEO é sinônimo de CULTURA
2.11.1. Comunicar clara e regularmente o senso de missão, visão de mundo, e a ambição dos negócios e das inovações
2.11.2. Liderar a mudança cultura de cima para baixo e colocar a equipe correta no local correto
2.11.3. Construir novas e surpreendentes parcerias nas quais a empresa pode crescer o bolo e encantar seus clientes
2.11.4. Estar pronta para aproveitar a nova onda de inovações e mudanças de plataformas
2.11.5. Defender os valores da organização e restaurar a produtividade e o crescimento econômico para todos
2.12. Talkshow Pedro Bueno
2.12.1. Cultura é aquilo que não se tolera e o que as pessoas falam quando o presidente não está na sala
2.12.2. Todas as pessoas têm a capacidade de mudar, mas nem todas querem
2.12.3. O papel do líder é influencia, motivar, levar para fora, cursos, treinar, e decidir
2.12.4. Novo modelo de educação é a pessoa saber fazer perguntas, as perguntas certa
2.12.4.1. Teste A/B
2.12.5. O líder dá espaço para a pessoa criar
2.12.6. Pensar no longo prazo, eliminar as crenças limitantes do ecosistema empresarial e.g.: Amazon
2.12.7. Necessidade de cocriar, se conectar globalmente pois os concorrentes vêm de todos os lados
2.12.8. A transformação exige mudanças externas e internas
2.12.9. Encontre um projeto que faça o seu coração vibrar, que acorde de manhã com vontade de ir pra lá. A vida é muito curta.
3. 7. O caso de transformação cultural da microsoft: Uma obra em andamento
3.1. A chegada de Nadella como CEO não era esperada pelo mercado, que previa que a organização traria um outsider para promover mudanças importantes
3.1.1. Sua prioridade anunciada foi renovar a cultura corporativa da organização
3.1.2. A curto prazo seria confortável seguir com a mesma cultura, a longo prazo não
3.1.3. O futuro da organização estava relacionado à capacidade de a organização resgatar seu comportamento inovador e sua identidade
3.1.3.1. A armadilha do sucesso é o próprio sucesso
3.1.3.2. O êxito da organização a transformou em uma empresa burocrática aferrada a suas realizações anteriores que lhe trouxeram até o presente
3.1.4. Missão de realizar a curadoria da cultura da empresa, inspirando os colaboradores
3.2. Resultados
3.2.1. Ações triplicaram, mais valorizadas que Apple, Google e IBM
3.2.2. Valor de mercado em 2018 de USD 850 bi
3.2.3. Ultrapassou a Apple e resgatou sua posição como a empresa mais valiosa do mundo
3.2.4. Faturamento de USD 110 bi, crescimento anual de 2 dígitos nos últimos dois anos depois de estar em declínio durante quase toda a década passada
3.2.5. Rentabilidade anual de USD 16,6 bi, crescendo a Azure com crescimento de 91% 17 x 18
3.2.6. Abriu frentes como a aliança estratégica com integração do voice assistant com a rival Amazon
3.3. A evolução da cultura
3.3.1. Estrutura Rígida (vencedora até aquele momento, levando a companhia a ser a mais valiosa do planeta), mas que agora necessitava de flexibilidade
3.3.1.1. As pessoas tinham como crença a necessidade de provar que sabiam de tudo e eram as pessoas mais preparadas de determinado ambiente
3.3.1.1.1. Competitividade e combatividade entre colegas de trabalho
3.3.1.2. Accountability, entregar no tempo e atingir números
3.3.1.3. Encontros formais, tudo planejado nos mínimos detalhes
3.3.1.4. Hierarquia eclipsava a espontaneidade e a criatividade
3.4. O resgate da alma da Microsoft
3.4.1. Missão de resgatar a esperança das pessoas
3.4.1.1. Inicialmente a missão da organização era mudar o mundo, porém as pessoas estavam frustradas com a estagnação e com a percepção de que a empresa tinha perdido a sua alma
3.4.2. Decisão de interferir em uma narrativa quase que dogmática da organização para trazer uma leitura mais contemporânea à missão da companhia
3.4.2.1. Enunciado que resgatasse a autoestima e o senso de propósito da empresa de transformar o mundo
3.4.3. Nova Missão: Capacitar todas as pessoas e todas as organizações do planeta para conseguir mais
3.4.3.1. De PC first para Mobile first and cloud first
3.4.3.1.1. Considerando o avanço dos celulares e da computação em núvem
3.4.4. Quando há um desalinhamento entre a cultura e a estratégia, toda a evolução do projeto fica em risco
3.4.5. Nunca podemos subestimar a tendência de manutenção pela estabilidade de qualquer ser humano
3.4.5.1. Se Nadella não cascateasse a visão da nova cultura pela estratégia do negócio, correria o risco de não evoluir o projeto
3.5. A nova cultura da Microsoft
3.5.1. Relacionamento com os colaboradores. Mudançça de product centric para centrar a atenção a seu ativo mais importante: seus colaboradores people centric
3.5.1.1. Atenção prioritária a gerar um ambiente onde as pessoas tenham condições de realizar seu pleno potencial
3.5.1.2. Pessoas devem utilizara Microsoft como plataforma para realização de suas paixões pessoais. A empresa serve a seus colaboradores, e não vice-versa
3.5.1.3. A alta performance individual e corporativa resulta nesse encontro
3.5.1.4. Manter um perfil de comando e controle baseado em ordens expressas que devem ser assumidas pela equipe operacional é uma decisão de pouca efetividade em um contexto em que as pessoas demandam por protagonismo pessoal
3.5.1.5. É da base da pirâmide que se legitima a transformação e o processo de mudança
3.5.2. Quanto mais clara fora cultura corporativa, maior será sua capacidade de obter engajamento e adesão das pessoas a seus valores centrais
3.5.2.1. Alguns colaboradores vão aderir outros não. É comum executivos se desligarem nesta fase
3.5.2.2. O feet cultural - alinhamento da sua visão pessoal com a nova cultura do negócio
3.5.2.3. Relacionamento aberto internamente e externamente
3.5.2.4. Nos anos anteriores, como resultado do modelo excessivamente focado na obtenção de resultado financeiro, a empresa se fechou em silos, com feudos sendo formados em toda a organização
3.5.2.4.1. Estabeleceu-se uma cultura de pouca colaboração entre áreas, fortalecendo um sistema muito fragmentado, em que a unidade de controle-padrão eram os departamentos, e não a visão do todo
3.5.2.5. Uma das palavras de ordem da nova cultura é colaboração
3.5.2.6. Fantástico! Nadella pediu que os executivos seniores lessem o livro Comunicação Não Violenta, de Marshall Rosenberg. Esse livro é muito bom e enfatiza a relevância da comunicação empática.
3.5.2.7. Cultura do aprendizado, com maior tolerância ao erro
3.5.2.7.1. Mudança no mantra. De "sabe-tudo" para "aprender tudo"
3.5.2.8. Metáfora: manobrar um Transatlântico em pleno oceano com pouca margem para manobra
3.5.3. A fase de transição e o papel do CEO
3.5.3.1. É necessário preservar a essência da organização atuando nas camadas superiores da cultura da empresa (artefatos, normas e valores), para que o sistema de crenças, sua camada mais profunda, seja influenciado e adote novos elementos em sua composição
3.5.3.1.1. Empresas mais maduras têm a capacidade de manter seus valores essenciais ao mesmo tempo que questionam o status quo
3.5.3.2. Construção de um roadmap com os passos do movimento visando a diminuição da percepção de risco da mudança pois enuncia, com clareza, o que é requerido de cada indivíduo nessa caminhada
3.5.3.3. Nadella trouxe os fundadores das organizaçãoes adquiridas pela empresa para participar do encontro anual de líderes seniores da companhia. Foi um choque contra o simbolismo de poder
3.5.3.4. Os 3 caminhos:
3.5.3.4.1. Devemos ser obcecados por nossos clientes (customer centricity)
3.5.3.4.2. Nós somos melhores quando, ativamente, buscamos a diversidade e a inclusão
3.5.3.4.3. Nós somos a única companhia, uma Microsoft, não uma confederação de feudos (combate de silos e incentivo à cooperação e à colabroação)
3.5.4. Quando esse projeto estará concluído?
3.5.4.1. A ilusão de que o sucesso dura para sempre é algo que queremos expurgar de nossa consciência. Porque é aí que a arrogância acaba se instalando
3.5.4.2. A cultura de aprendizado é tão relevante justamente por esse aspecto: mantém toda a organização em prontidão permanente, confrontando, continuamente, tudo o que ela sabe sem, no entanto, deixar de se comprometer com a geração de resultados para o negócio
3.5.4.3. A jornada de transformação da Microsoft é uma obra em andamento que não tem fim
3.5.4.3.1. Continuamente, teremos de revisitar esse projeto para observar seu andamento e teremos, sempre, novas liçoes e aprendizados
3.5.4.4. O sucesso não está garantido
3.5.4.5. Continuum ininterrupto
3.5.4.5.1. Um dos principais riscos em um projeto com essas características é entender que tudo está pronto
4. 8. Uma jornada de transformação nunca tem fim
4.1. A transformação cultural da IBM
4.1.1. Cultura insular e fragmentada
4.1.1.1. Emprego vitalício, cuja crença consolidada era de que a segurança no emprego tinha pouca relação com o desempenho individual
4.1.1.1.1. Consequência: Cultura de tolerância quanto à baixa performance com milhares de colaboradores que apresentavam desempenho superior ficando frustrados com aqueles que não obtinham o mesmo nível de execução com suas ações
4.1.2. Clientes não eram apaixonados pelos produtos porém não rejeitavam
4.1.2.1. Os clientes se mantiveram como clientes pelo fato da IBM ser a única empresa que estava presente em todos os locais onde faziam negócios. Capilaridade e capacidade de atendimento regional
4.1.2.1.1. O insight mais poderoso e relevante foi que a IBM não era uma organização que vendia produtos, e sim serviços
4.1.3. A interrupção do processo de transformação é ainda mais arriscada que sua etapa de transição
4.1.3.1. Red Hat x Watson
4.2. O processo de transformação cultural nunca acaba
4.2.1. A partir de agora, as questões relacionadas à cultura organizacional e sua adequação ao ambiente entraram definitivamente na lista prioritária de suas agendas
4.2.2. Se a cultura organizacional não estiver totalmente alinhada ao ambiente externo, ela estará correndo sérios riscos
4.2.2.1. O caminho pode ser seu desaparecimento ou ainda o temido caminho da irrelevância
4.2.3. Metáfora de se amarrar aos mastros do barco para não ser seduzido pelo canto das sereias que buscarão sempre interromper essa jornada em nome da manutenção da - pretensa - estabilidade
5. Conclusão
5.1. É possível transformar a cultura organizacional de uma empresa
5.1.1. Envolve intervenção direta no sistema de crenças, valores e comportamentos da organização
5.1.2. Tempo disponível, pois a mudança é lenta e gradual
5.1.2.1. Mas temos tempo disponível para essa mudança lenta e gradual?
5.1.2.1.1. Um dilema. Uma maratona e não corrida de 100 metros
5.1.2.1.2. Não há opções
6. A cultura de uma empresa é criada devagar, ao longo do tempo, pelas pessoas e pelos eventos. Para o bem ou para o mal, é algo estável, duradouro e difícil de mudar (Jeff Bezos, fundador da Amazon)
7. Como começo a transformação em meu negócio?
7.1. Transformação é o principal vetor de evolução da corporação
7.1.1. O êxito no processo de adaptação ao novo não está relacionado exclusivamente às transformações tecnológicas. Não é possível que aconteçam transformações de qualquer natureza, seja qual for a organização, que não envolvam uma profunda transformação cultural em sua essência
7.2. Risco dos líderes caírem na temida vala da irrelevância e do obscurantismo
7.3. 40% dos negócios de hoje não existirão nos próximos 10 anos
7.4. Interesse na longevidade dos projetos. O modo de gerenciar negócios será totalmente diferente
7.5. Recuperação judicial da Sears
7.5.1. A essência do desafio para que as organizações continuem relevantes: Adaptação ao ambiente em transformação derivado do forte avanço tecnológico
7.6. https://pt.wikipedia.org/wiki/Sears,_Roebuck_and_Company
7.7. Vetores da transformação: Tecnologia x Pessoas
7.7.1. Tecnologia é a alma coletiva daqueles que a criaram (Tracy Kildder)
7.7.2. Tecnologia é o meio para a transformação, e não a transformação em si
7.8. A cultura organizacional dá o tom unindo todo ecossistema (indivíduos agrupados em prol de um objetivo comum)
7.8.1. Cultura é um conjunto de crenças e valores. O jeito que de fazer as coisas acontecerem
7.8.2. A cultura corporativa das companhias tradicionais não combina mais com o que é requerido no novo contexto
7.9. Case GE saída da bolsa de valores S&P Dow Jones em 2018. Os líderes e a organização como um todo não acompanharam a velocidade das mudanças e não se adaptaram aos novos tempos
7.9.1. Não avaliaram os movimentos do mercado. Avanço da tecnologia, novos conglomerados do Vale do Silício, mudança no crédito barato, etc
7.9.2. Longo ciclo de desenvolvimento de produtos. Eficiência com Six Sigma, solidez nos processos produtivos. Estabilidade.... resultaram em
7.9.2.1. Tendência pela rigidez e pouca flexibilidade em sua estrutura. Oposto da abertura à instabilidade e à incerteza inerentes a um processo de transformação
7.9.3. Organizações industriais acreditam na melhoria incremental. As novas empresas digitais orientam-se à inovação constante
7.10. Capacidade de aprender e de se adaptar
7.10.1. Cultura em linha com as novas demandas do mercado para se adaptar com velocidade
7.10.2. Não basta ancorar em atitudes superficiais, cosméticas, colocadas em ação mais por estarem alinhados com o que todos estão fazendo do que por estarem comprometidas com um mudança substancial na forma de conduzir os negócios
7.10.3. Caixa preta x Caixa de vidro
7.10.3.1. Transparente, translúcida, em que as fronteiras do que é transmitido para dentro se misturam com o que é vazado para fora
7.10.3.2. Não basta adoção de medidas frívolas. É mandatória a adoção de uma cultura corporativa orientada e alinhada com as transformações de um mundo em ebulição. Fator imperativo para conduzir a organização a um novo patamar
7.10.4. Qual a principal barreira para a transformação digital? Desafios comportamentais e culturais
7.10.4.1. Ponto forte que transmutou-se em impeditivo para a transformação requerida nesses novos tempos
7.10.4.1.1. No caso da General Eletric e da Sears. A força se transformou em fraqueza
7.10.4.2. Cultura inflexível, impermeável, que gera extrema dificuldade em abraçar o novo e uma tendência clara a se "fechar em copas"
7.10.4.3. Todas as ações acerca de inovação são sabotadas implicitamente pelos membros, e, sobretudo, pelos líderes da organização
7.10.4.3.1. Resulta em comportamento defensivo do grupo
8. 1. Desvendando o significado de cultura organizacional e suas nuances
8.1. A saga da Cisco com John Chambers Em 2001, um ano após a crise da bolha da internet (ou crise do ponto com) perdeu 25% dos clientes e 80% no valor das ações. Mesmo assim, a companhia prosperou e passou por mais 5 crises de igual dimensão.
8.1.1. Em seu livro Connecting the dots "Um dos principais motivos do êxito a longo prazo e sustentável da organização foi a construção de uma cultura adequada para lidar com a instabilidade do ambiente" Com esse sistema, envolveu e engajou todos os colaboradores em um objetivo e propósitos comuns
8.1.2. O líder valoriza a cultura como uma das principais prioridades de todo líder empresarial Acredita que essa instância é a responsável por uma empresa ou uma equipe prosperar ou fracassar
8.1.3. Cultura, essencialmente, é a filosofia que define a missão, as prioridades e o modo de fazer as coisas na companhia
8.1.4. Uma cultura forte não prospera espontaneamente em uma organização. Ela é fruto de um processo deliberado e dinâmico construído propositivamente, tendo a liderança como papel fundamental nessa orquestração.
8.1.4.1. Os elementos que compõem uma cultura sempre emergem do topo
8.1.5. Os líderes que almejam uma cultura forte devem se dedicar, intencionalmente, a construir uma cultura forte em seu negócio
8.1.6. Cultura é a fundação de como a organização constrói equipes em alta performance e prosperidade em todas as partes do negócio
8.1.6.1. Quanto melhor há o entendimento da cultura de um negócio, mais fácil será a criação de políticas e a atração de talentos alinhados com essa visão para seu projeto
8.2. O primeiro passo no processo de transformação consiste na interpretação adequada de qual é a cultura de seu negócio
8.2.1. Os três níveis da cultura organizacional, segundo Edgar Schein (professor do MIT). Ref. obra Cultura organizacional e liderança 1. Artefatos 2. Normas e valores 3. Crenças ou pressupostos básicos Em ordem de profundidade (metáfora do iceberg)
8.2.1.1. 1. Artefatos (Primeiro, mais visível e acessível) Forma de organização das instalações (espaço físico e.g.) Modo como as pessoas se vestem Formato das reuniões
8.2.1.2. 2. Normas e valores (regras escritas e não escritas) O que é esperado O que não é tolerado dentro do contexto O que é encorajado, desencorajado, aceito ou rejeitado pelo grupo
8.2.1.2.1. Normas expressas sobre os tipos de uso requeridos Valores específicos sobre o que é importante para os componentes da cultura Podem estar expressos em documentos formais; porém, em seu nível mais profundo, esses elementos são invisíveis
8.2.1.3. 3. Crenças e pressupostos básicos (coração, a essência) Tudo o que acredita e não abre para discussões São crenças, regras veladas que existem sem o conhecimento consciente de seus colaboradores (tabus). O jeito que a organização faz as coisas acontecerem
8.2.1.3.1. Como gerencia seus negócios
8.2.1.3.2. Como trata todas as pessoas (stakeholders) colaboradores, fornecedores, clientes
8.2.1.3.3. Grau de lealdade entre os colaboradores
8.2.1.3.4. Normas formais ou informais de orientação sobre comportamentos
8.2.2. A principal função da cultura é garantir coesão necessária perante todos os agentes organizacionais, assegurando seu alinhamento com o conjunto de crenças e normas definido por aquele sistema
8.2.2.1. A cultura define e determina como a organização vai operar e como seus componentes encaram os eventos internos e externos de qualquer natureza
8.2.2.2. Contribui decisivamente para a estabilidade da organização, pois:
8.2.2.2.1. Permite que as pessoas se comuniquem entre si
8.2.2.2.2. Coordenem seus esforços
8.2.2.2.3. Definam os membros que se adaptam a esse sistema ou não
8.2.2.2.4. Reduz o custo de monitoramento dos funcionários (Ronald Burt, professor da universidade de Chicago)
8.2.3. Paradoxo da cultura forte Estabilidade necessária para sobrevivência x Inflexibilidade que impede a mudança pela tendência dos mecanismos serem rígidos
8.2.3.1. A lógica da estabilidade funciona bem em um mundo previsível
8.2.3.2. A estabilidade pode ser uma armadilha e um obstáculo decisivo para a adaptação a um ambiente altamente instável e volátil como o atual
8.2.4. Cultura não é clima organizacional
8.2.4.1. Clima consiste no sentimento do dia a dia dos membros da empresa. Altamente suscetível a mudanças. Mudam de acordo com o impacto de decisões corporativas.
8.2.4.2. Cultura é permanente e duradoura
8.2.4.3. Transformação cultural é completo, tende a ser lento, diferente do clima organizacional, que tem característica mais efêmera
8.2.4.4. Cultura é a maneira como a organização pensa e age e se modela e é modelada pela ação individual de seus colaboradores em suas práticas diárias
8.2.4.4.1. Por esse motivo, discursos politicamente corretos de mudanças culturais que não refletem as crenças mais arraigadas do negócio não passam de recursos superficiais que não consubstanciam em resultado algum
8.2.4.4.2. A transmissão da cultura se dá por meio de mecanismos formais, como treinamentos, comunicados e outros recursos
8.2.4.4.3. A transmissão da cultura se dá por meio de mecanismos formais, como treinamentos, comunicados e outros recursos
8.3. Talkshow com Guilherme Cavallieri (Superintende de RH no A.C Camargo e Presidente da ABRH-SP)
8.3.1. Experiência na Unilever
8.3.1.1. Mais autonomia aos coloaboradores
8.3.1.2. Gestão à vista
8.3.1.3. Dar um significado mais amplo ao trabalho
8.3.1.4. Coaches para orientar em vez de comandar
8.3.2. Principais desafios para a transformação cultura
8.3.2.1. Entendimento dos líderes mais seniores (CEO) de uma visão clara para onde a empresa irá.
8.3.2.2. Movimento Top Donw e a execução Button Up
8.3.3. Tamanho e velocidade
8.3.3.1. Falta de clareza nos papeis e responsabilidades
8.3.3.2. Necessidade de capacitar as pessoas
8.3.3.3. Scrum Master / POs ...
8.3.3.4. Trabalho colaborativo
8.3.3.5. A empresa precisa permitir que o colaborador assuma novas posições sem punir pelo erro
8.3.3.6. Entregar mais com o mesmo contingente, sem necessariamente "cortar custos"
8.3.4. Aumento substancial no número de colaboradores afastados por distúrbios mentais e depressão
8.3.4.1. As empresas não estão preparadas para lidar com essa dinâmica. Nem preventiva, nem pós retorno do colaborador
8.3.5. Mudança de cultura pessoal
8.3.5.1. O autoconhecimento é essencial
8.3.5.2. As pessoas devem estar abertas ao aprendizados. Estudar mais, ler mais
8.3.5.3. Humildade no encontro de gerações
8.3.5.4. Arrogância não combina com transformação
8.3.6. Requalificação
8.3.6.1. Reeducação. Aprender a desaprender e reaprender
9. Cultura Netflix - Português
9.1. A mudança só acontece com atos concretos que são mais importantes que estudos teóricos e teses. É necessário ousar, praticar e aprender com as reações do grupo
9.2. 4 princípios-chave da estratégia Netflix (McCord)
9.2.1. 1. Jogar fora os manuais de gestão
9.2.1.1. Seguir muitos ritos burocráticos pode inibir a inovação. Cuidado com o tarde demais
9.2.2. 2. Pensar como um treinador esportivo
9.2.2.1. Somos uma equipe. Não uma família
9.2.3. 3. Ligar benefícios a propósitos
9.2.3.1. Conectar os benefícios aos valores da organização
9.2.3.2. Tornar as pessoas mais felizes no trabalho
9.2.4. 4. Ter funcionários inexperientes e ser franco com eles
9.2.4.1. Incluir amadores na equipe, se as ideias não derem certo, será feito o melhor para a empresa
10. 2. Os tipos de cultura organizacional
10.1. Conhecer é o ponto inicial para a transformação
10.1.1. Ter profundidade nas características dominantes do sistema de crença da organização
10.1.2. Ter um referencial claro de conceitos bem definidos que permitam uma leitura clara do todo
10.1.3. Potencializar os pontos fortes e neutralizar as fragilidades
10.2. A falta de clareza e foco em todo o processo gera obstáculos no engajamento dos colaboradores com a causa e maior dificuldade na adesão
10.3. Considerações Não existe um tipo perfeito Não existe superioridade Todos têm vantagens e desvantagens Não existe organização que adota 100% de de terminado estilo em sua cultura
10.4. Análise em 2 dimensões
10.4.1. A forma como acontecem as interpretações interpessoais entre seus componentes
10.4.1.1. O vetor vai daquelas que são altamente independentes para as altamente interdependentes
10.4.1.1.1. Independentes Autonomia, ação individual e competição
10.4.1.1.2. Interdependentes Integração, cooperação entre colaboradores e a coordenação de esforços em grupo
10.4.2. A natureza da resposta à mudança daquele contexto
10.5. 8 tipos de cultura Estudo publicado na Harvard Business Review Brasil (fev/2018)
10.5.1. 1. Acolhimento (63%) (Alta interdependência, média flexibilidade) - Disney
10.5.1.1. Relacionamento e confiança mútua
10.5.1.2. Ambiente de trabalho é caloroso
10.5.1.3. Líderes enfatizam a sinceridade, trabalho em equipe
10.5.2. 2. Propósito (Alta flexibilidade, média interdependência) - Whole Foods
10.5.2.1. Idealismo e altruísmo
10.5.2.2. Ambiente tolerante, solidário, como pessoas tendem a fazer o bem pelo futuro da humanidade
10.5.2.3. Líderes enfatizam idéias comuns e contribuem para uma causa maior.
10.5.3. 3. Aprendizado (Alta flexibilidade, média independência) - Tesla
10.5.3.1. Exploração, expansividade e criatividade.
10.5.3.2. Ambiente inovador e liberal. Pessoas lançam ideias novas e exploram alternativas
10.5.3.3. Líderes enfatizam o conhecimento, a inovação e a aventura
10.5.4. 4. Prazer (Alta independência, média flexibilidade) - Zappos
10.5.4.1. Divertimento e empolgação
10.5.4.2. Ambiente é um local despreocupado, onde as pessoas tendem a fazer o que as tona felizes
10.5.4.3. Líderes enfatizam a espontaneidade e o senso de humor
10.5.5. 5. Resultados (líder com 89% de 230 empresas analisadas) (Alta independência, média estabilidade) - AB InBev
10.5.5.1. Realização e conquistas
10.5.5.2. Ambiente orientado a resultados e baseado no mérito. Pessoas aspiram desempenho de excelência
10.5.5.3. Líderes enfatizam o cumprimento de metas
10.5.5.4. Análises:
10.5.5.4.1. A ênfase exagerada pode comprometer a cooperação entre os colaboradores, aumentando o nível de estresse e ansiedade
10.5.5.4.2. Cultura extremamente inflexível, impermeável às mudanças e com pouca capacidade de inovação pois tomar riscos não faz parte do sistema de crenças
10.5.5.4.3. Excesso de confiança e resistência a novas opiniões ou visões
10.5.5.4.4. Impermeável em relação aos estímulos externos
10.5.5.4.5. Risco à arrogância "nós sabemos de tudo"
10.5.5.4.6. A falha vista como um perigo. A crença de não admitir o erro como recurso ao processo de aprendizado. e.g.: Grave ocorrido na Enron (dez 2001) e da famosa auditoria Arthur Andersen
10.5.6. 6. Autoridade (Alta estabilidade, média independência - Huwaei
10.5.6.1. Força, determinação e ousadia
10.5.6.2. Ambiente competitivo. Pessoas se esforçam para obter vantagem pessoal
10.5.6.3. Líderes enfatizam confiança e dominação
10.5.7. 7. Segurança (Alta estabilidade, média interdependência) - Lloyd's of London
10.5.7.1. Planejamento, precaução e prevenção
10.5.7.2. Ambiente previsível. Pessoas têm consciência do risco e se pautam pela reflexão
10.5.7.3. Líderes enfatizam o comportamento realista e o planejamento cuidadoso
10.5.8. 8. Ordem (15%) (Alta interdependência, média estabilidade) - SEC
10.5.8.1. Respeito, estrutura e normas comuns
10.5.8.2. Ambiente metódico. Pessoas obedecem às regras do jogo e procuram se encaixar
10.5.8.3. Líderes enfatizam procedimentos compartilhados e costumes seculares
10.6. Talkshow com Flávio Pripas (CEO do CUBO)
10.6.1. Digitalização x Transformação digital
10.6.1.1. Digitalizar é transformar papel em arquivo digital. Quem ainda não fez está muito atraz
10.6.1.2. Transformação digital é uma"Desculpa para pensar diferente"
10.6.1.2.1. Como fazer diferente?
10.6.2. Empresa tradicional / consolidada x Inovação
10.6.2.1. Eficiência, excelência operacional
10.6.2.2. Precisa necessariamente ter pessoas pensando no novo, testar novos mercados
10.6.2.3. Para inovar não se pode determinar o sucesso do projeto. Inovar significa que você não sabe o que determinado projeto vai dar
10.6.2.3.1. O incentivo está ligado ao sucesso do projeto, o que seria uma melhoria incremental
10.6.3. Clareza da iniciativa
10.6.3.1. Aterrizar as ideias de inovação com clareza e determinação do que vai entregar
10.6.3.2. Se não alinhar expectativas, vai virar frustração
10.6.4. O custo de você estar errado é muito menor que o custo de você não fazer nada
10.6.5. Startup - A cultura segue a cultura do dono / fundador. Se comporta como o fundador se comporta
10.6.5.1. Foco
10.6.5.1.1. Resolver um problema real
10.6.5.1.2. Do mundo real
10.6.5.1.3. Criar uma solução potencial de escala
10.6.5.2. Ponto de inflexão para definir a cultura Com 20 pessoas e.g.
10.6.6. Mindset
10.6.6.1. O ser humano é avesso a mudanças
10.6.6.2. Existe a urgência de transformação pela demanda da transformação no mundo
10.6.6.3. Protagonismo e Autonomia
10.6.6.3.1. Realizar / Entregar
10.6.6.3.2. Agregar mais coisas
10.6.6.3.3. Influenciar mais o seu ambiente
10.6.6.4. Não é toda pessoa que está em uma organização estabelecida que vai conseguir conduzir esse processo de mudança
10.6.7. Metodologia effectuation
10.6.7.1. Effectuation: lógica que desafia o empreendedorismo tradicional
11. 3. As bases de uma cultura alinhada com nosso tempo
11.1. A sociedade e o atual ambiente empresarial passam por incerteza, indefinição, imprevisibilidade, instabilidade ...
11.2. A velocidade das mudanças é um imperativo e os paradigmas anteriores estão sucumbindo diariamente
11.2.1. A organização que for capaz de aprender mais rapidamente é a que tem uma ventagem competitiva sustentável
11.2.1.1. O que vai diferenciar os vencedores dos perdedores nessa nova era não será tecnologia que adotam ou capital financeiro que detêm, mas sim seu desejo de aprender
11.2.1.2. Quem não for capaz de se movimentar com agilidade, cadência e rapidez estará morto. Que não for capaz de aprender com os movimentos do mercado estará morto mais rapidamente ainda
11.2.1.3. Aliar velocidade com qualidade. Mais relevante que ser o primeiro (the first mover take all) é aprender com o mercado
11.2.1.3.1. O Google não foi o primeiro buscador do planeta A Amazon não foi o primeiro e-commerce O iPhone não foi o primeiro smartphone
11.2.1.3.2. Atualmente, é necessário lançar para aprender
11.2.1.4. Thomas Edison não baseava seu processo inovativo nas soluções já existentes ou na tentativa de incrementar o que já estava consolidado.
11.2.1.4.1. Seu foco estava centrado em desenvolver possibilidades inovadoras não existentes para novas demandas que emergiam de uma sociedade em ebulição
11.2.1.5. A cultura do aprendizado pressupõe a desmobilização de silos e dos espaços de poder autocráticos. Favorece a importância da diversidade de ideias entre todos
11.2.1.6. Cultura do aprendizado com a cultura de resultados
11.3. Como garantir a força da cultura de aprendizado em uma expansão acelerada?
11.3.1. Rituais das reuniões na Amazon
11.3.1.1. Não são baseadas em PowerPoint ou sistema similar Todas começam com meia hora de leitura silenciosa de 6 páginas de texto preparadas por quem vai conduzir o encontro
11.3.1.1.1. Quando você tem de expressar suas ideias em frases e parágrafos completos, precisa ter clareza sobre suas ideias
11.3.1.2. Necessário reservar uma cadeira vazia
11.3.1.2.1. Destinado ao personagem mais importante para o negócio: o Cliente
11.3.1.2.2. O local em destaque contribui para que em todas as discussões se reflita sobre o papel e a influência do cliente nas decisões
11.3.2. Princípios da liderança
11.3.2.1. Traços relevantes da cultura (Alguns geram polêmicas sobre o ambiente de trabalho)
11.3.2.1.1. Obsessão pelo cliente
11.3.2.1.2. Foco em ações de longo prazo
11.3.2.1.3. Compromisso com inovação constante
11.3.2.1.4. Prática de gestão espartana dos custos (fazer mais com menos)
11.3.2.1.5. Valorização da realização e superação de metas
11.3.2.1.6. Alto nível de exigência quanto ao desempenho de seus líderes
11.3.3. Amazon e Netflix Suas culturas são a liga de crescimento exponencial. Visão de propósito é translúcida, transparente e enunciada com muita regularidade
11.3.3.1. Pessoas ambiciosas necessitam de desafios do tamanho de seus anseios para atuarem em alta performance, e, principalmente, não se desestimularem e procurarem outros caminhos para investir seu potencial
11.3.3.2. Eu não divido o mundo entre fracos e fortes, os bem-sucedidos dos malsucedidos ... Eu divido o mundo entre os indivíduos que aprendem daqueles que não aprendem" Benjamim Berber (cientista social)
11.3.3.2.1. A construção de uma cultura de aprendizado é resultante da adoção da soma das crenças individuais de cada colaborador da organização que resultará em um pensamento coletivo, um sistema de crenças, aliado com essa visão
11.3.3.3. A chave para a mudança cultural é o empoderamento do indivíduo
11.3.4. Growth mindset
11.3.4.1. Carol Dweck (livro mindset: a nova psicologia do sucesso
11.3.4.1.1. Indivíduos com fixed mindset (resistentes ao aprendizado)
11.3.4.1.2. Indivíduos com growth mindset (crença no aprendizado como vetor primordial do comportamento)
11.3.4.1.3. Risco de um comportamento resistente a mudanças em um ambiente como o atual que justamente se caracteriza pela velocidade com a qual elas acontecem
11.3.5. Customer centricity
11.3.5.1. Crença de que todo o sistema de criação de valor emerge do cliente e é arquitetado para ele
11.3.5.2. Empresas e líderes devem adotar uma cultura que foque sua atenção na evolução do comportamento de seus clientes para que possam fazer uma leitura adequada das transições do mercado
11.3.5.3. e.g.: recall Tesla x GM
11.3.5.4. Aumentar a intimidade com os clientes, atender e superar as expectativas
11.3.5.5. Showrooms para testar os produtos desejados. Gera atratividade, intimidade e profundidade na relação. Um método de diferenciação
11.4. A palavra chave é aprendizado. A competição não é mais com os concorrentes, e sim com as transições de mercado que acontecem em ciclos cada vez mais estreitos
11.4.1. The first LEARNER takes all
11.5. A visão de propósito da organização é o principal faro que une tudo
11.5.1. O propósito deve ser ambicioso, relevante e singular com o intuito de estimular todos os indivíduos a buscar sua realização.
11.5.2. O Growth mindset é a mentalidade que deve contaminar todo sistema de pensamentos, partindo do indivíduo para o coletivo
11.5.3. Orientação ao cliente. Cliente no centro.
11.5.4. Estratégia alinhada à cultura
11.5.5. Como construir uma cultura alinhada com o mundo em transformação
11.6. Talkshow com Marcelo Nóbrega (RH do Arcos Dourados Mc Donalds)
11.6.1. Multidisciplinaridade é chave
11.6.2. Mundo VUCU
11.6.2.1. Imprevisibilidade, Incertezas
11.6.3. learning agility, em novos desafios ter clareza de que seu repertório ou fórmula de sucesso até aquele momento não vai garantir seu êxito naquele novo dilema inédito
11.6.3.1. Resolver de maneira nova
11.6.3.2. Versatilidade, adaptabilidade
11.6.4. e.g.: lanterna médica substituída pelo iPhone
11.6.5. Netflix concorre com cinema, shopping ... pois tira as pessoas das ruas
11.6.6. Mc Orientação ao cliente, ao serviço e à criação de memórias positivas
11.6.6.1. Usando tecnologia para humanizar o atendimento. Personaliza, melhora a experiência.
11.6.7. O principal motivador da mudança vem de um desconforto, dor
11.6.8. Colaboração e competição ao mesmo tempo. Totalmente diferente da literatura tradicional de criação de barreiras de entrada!!
11.6.9. Por que Learning Agility? | ISAE
12. 4. O caminho para o processo de transformação cultural
12.1. Estado atual da cultura
12.1.1. Quais são os artefatos?
12.1.2. Normas e valores?
12.1.3. Como é possível traduzir o sistema de crenças na prática?
12.1.4. Com quais estilos de cultura a organização tem mais similaridade?
12.1.5. Com quais estilos tem monos similaridade?
12.2. Elementos de uma mudança cultural
12.2.1. Tempo
12.2.2. Sistema de reconhecimento
12.2.3. Participação da liderança no processo
12.2.4. Os processos, práticas e rituais da empresa
12.2.5. Estratégia de comunicação
12.3. Necessário um plano estruturado
12.4. Passos para a mudança cultural
12.4.1. Reconhecer o estado atual
12.4.2. Alinhar a estrutura com a cultura almejada
12.4.3. Derrubar os silos
12.4.3.1. O que são os silos organizacionais e como combatê-los na sua empresa?
12.4.4. Construir uma visão comum
12.4.5. Revisar processos
12.4.6. Adotar tecnologias ágeis
12.4.7. Implantar estratégia de aprendizado
12.4.8. Utilizar recursos de comunicação
12.5. Princípios corporativos: Ferramenta poderosa no processo.
12.5.1. É um artefato poderoso da cultura
12.5.2. Mostra como fazer
12.5.3. Fortalece a comunicação
12.5.4. Linha todos de manteira simples e poderosa
12.6. Cuidado com a inclinação dos líderes pelo "fazer" antes do "refletir"
12.6.1. Visão antiga, típica do autoritarismo com base na crença de que os líderes têm o poder de modificar sua cultura apenas mudando a forma como seus membros trabalham
12.7. O sistema de crenças da organização é uma camada mais profunda da sua cultura
12.7.1. Visão de mundo e razão de ser
12.8. Adotar no modelo de gestão práticas de startups
12.8.1. Manutenção do seu sistema de crenças absorvendo normas e valores que levem à construção de um novo mindset
12.9. Case Magazine Luiza que cresceu 155 vezes em quatro anos seu valor de mercado (de 200 mm para 31 bi)
12.9.1. Lojas físicas com uma estratégia fortemente amparada no ambiente digital
12.9.2. Luiza Labs
12.10. Obstáculos: Silos e Feudos
12.10.1. Para desmobilizar é necessário criar uma visão comum, direção única e senso de propósito orientado aos interesses individuais com perspectiva ampla
12.10.1.1. Promoção de intercâmbio de profissionais entre departamentos
12.10.1.2. Job rotation, prática para tirar os profissionais das suas zonas de conforto. Líderes e subordinados
12.10.1.3. Revisão completa dos principais processos para adoção de nova estrutura
12.10.1.3.1. Aliados à tecnologia, as plataformas Asana e Trello poder ser úteis
12.10.1.4. Pesquisar e avaliar possibilidades de sistemas tecnológicos que podem contribuir com o design e a gestão de processos e que estejam alinhados ao projeto de transformação cultural são mais do que uma estratégia recomendável. É uma decisão mandatória para os dias atuais
12.11. 4 Perspectivas para mudança cultural
12.11.1. 1. Trabalhar com a cultura existente e de acordo com ela
12.11.2. 2. Começar mudando alguns comportamentos críticos, não o mindset/filosofia da organização
12.11.3. 3. Usar métodos virais
12.11.4. 4. Mobilizar as forças racionais e emocionais
12.11.4.1. Conexão emocional, gerando insegurança, incerteza e imprevisibilidade
12.11.4.1.1. Metaforicamente, comunicar com a mente e com o coração de todos os envolvidos
12.11.4.2. O efeito desse turbilhão de emoções sobre os colaboradores não pode ser negligenciado
12.11.4.3. Comunicar apenas racionalmente, uma tendência natural, tende a "idiotizar" os colaboradores
12.12. Comunicar e disseminar a cultura
12.12.1. Não focar somente no ambiente interno
12.12.2. Utilizar antigos avisos em murais não é suficiente
12.12.3. Utilizar os meios digitais para envio não garante a construção de uma estratégia alinhada com a nova realidade
12.12.3.1. Migrar avisos em murais para newsletters digitais não é inovar (a dinâmica continua a mesma)
12.12.4. Considerar a construção de fóruns e redes informais internas para promover discussões relacionadas à nova cultura
12.12.4.1. Ambientes físicos e digitais. Redes de relacionamentos digitais são ferramentas poderosas
12.12.5. É mandatório que a comunicação seja centrada nas pessoas
12.12.5.1. Os líderes devem estar preparados para lidar com as inseguranças dos seus liderados (APOIO e não CRÍTICA RACIONAL)
12.12.6. Criar programas corporativos de valorização das iniciativas dos primeiros adotantes da nova cultura
12.12.6.1. Prêmios, reconhecimentos
12.12.7. Não deve ser apenas uma visão romântica, politicamente correta. Devem fazer parte da rotina, vivida e preservada
12.12.8. Não deve ser apenas uma visão romântica, politicamente correta. Devem fazer parte da rotina, vivida e preservada
12.13. Papel dos princípios organizacionais na transformação de uma cultura (porta-voz invisível dos líderes)
12.13.1. Mecanismo para elucidar dúvidas sobre questões essenciais
12.13.1.1. Qual é o papel de cada um naquele contexto?
12.13.1.2. O que é tolerável no ambiente?
12.13.1.3. Quais são as normas de conduta fundamentais da organização?
12.13.2. A declaração adequada dos princípios organizacionais tem o potencial de ter importância-chave para a aceleração da transformação cultural
12.13.2.1. Traduzem de maneira prática os principais atributos da cultura
12.13.2.2. Incentivam os comportamentos desejados e mostra explicitadamente os repudiados
12.13.2.3. Sem margem para interpretações
12.13.3. Prover orientação explícita sobre o processo de tomada de decisões
12.13.4. Deve ser fonte de inspiração para que todos sonhem o mesmo sonho juntos. Em consonância com toda a estratégia, integrando razão e emoção
12.13.5. Amazon
12.13.5.1. Obsessão pelo cliente
12.13.5.2. Se propriedade (nunca dizem "isso não é meu trabalho")
12.13.5.2.1. Avaliar atribuições para que haja coerência das funções e produtividade
12.13.5.3. Inventar e simplificar
12.13.5.3.1. Busca novas ideias em todos os lugares
12.13.5.4. Estar certo (quase sempre)
12.13.5.4.1. Esforço para refutar as próprias certezas
12.13.5.5. Contratar e desenvolver os melhores
12.13.5.5.1. Líderes elevam o nível de desempenho com contratação e promoção
12.13.5.5.2. Sabem reconhecer talentos excepcionais e gostam de movimentá-los pela organização inteira
12.13.5.5.3. Líderes desenvolvem líderes e levam a sério seu papel de treinadores
12.13.5.5.4. Programa Career Choice
12.13.5.6. Insistir nos mais altos padrões
12.13.5.7. Pensar grande
12.13.5.7.1. Pensar pequeno é uma profecia autorrealizável
12.13.5.7.2. Líderes criam e comunicam uma direção ousada, que inspira resultados. Pensam diferente
12.13.5.8. Disposição para agir
12.13.5.9. Frugalidade
12.13.5.9.1. Mais com menos
12.13.5.10. Aprender e ser curioso
12.13.5.10.1. Nunca para de aprender e sempre busca aperfeiçoar. Curiosidade e agem para explorá-las
12.13.5.11. Conquistar confiança
12.13.5.11.1. Líderes ouvem atentament, falam com franqueza e tratam os outros com respeito
12.13.5.11.2. São autocríticos em público, mesmo que seja embaraçoso ou constrangedor
12.13.5.12. Mulhar fundo
12.13.5.12.1. Operam em todos os níveis, ficam atentos a detalhes. Nenhuma tarefa está aquém deles.
12.13.5.13. Ter fibra - discordar e assumir compromissos
12.13.5.13.1. Líderes contestam decisões respeitosamente quando discordam, mesmo que seja exaustivo e desconfortável. Não fazem concessões em nome da coesão social.
12.13.5.14. Apresentar resultados
12.13.6. Netflix
12.13.6.1. 9 valores Netflix
12.13.6.1.1. 1. Tomada de decisões com perspectivas estratégicas
12.13.6.1.2. 2. Comunicação precisa, com respeito pelo outro
12.13.6.1.3. 3. Foco em resultados, antes de processos
12.13.6.1.4. 4. Curiosidade para aprender rapidamente sobre a estratégia, o mercado, os clientes e os fornecedores
12.13.6.1.5. 5. Capacidade de inovar, buscando soluções práticas para problemas e ajudando a manter a empresa ágil
12.13.6.1.6. 6. Coragem para dizer o que pensa, tomar decisões, assumir riscos e avaliar ações de acordo com os valores da Netflix
12.13.6.1.7. 7. Paixão por excelência, que inspira os outros
12.13.6.1.8. 8. Honestidade para admitir erros e discordar dos outros
12.13.6.1.9. 9. Desprendimento para pensar antes na companhia e depois em objetivos individuais e para ajudar os colegas
12.13.6.2. Alto desempenho
12.13.6.2.1. Efetividade, resultado da soma entre eficiência e eficácia
12.13.6.3. Liderança e responsabilidade
12.13.6.4. Contexto, em vez de controle
12.13.6.4.1. O contexto liga o trabalho aos objetivos da empresa, indicando prioridades, o grau de precisão espeerado
12.13.6.5. Alinhamento forte, união leve
12.13.6.5.1. Poucas reuniões, confiança entre as equipes
12.13.6.6. Remuneração elevada
12.13.6.7. Promoções e desenvolvimento
12.13.6.7.1. Cada pessoa deve se desenvolver por conta própria
12.13.7. Ab Inbev
12.13.7.1. 10 princípios
12.13.7.1.1. 1. Sonho
12.13.7.1.2. 2. Gente
12.13.7.1.3. 3. Líderes devem selecionar pessoas com potencial para serem melhores que eles. São avaliados pela qualidade de suas equipes
12.13.7.1.4. Cultura
12.13.8. Talkshow com Ana Amélia Fiziola e Guilherme Pereira