1. Evaluación ex ante de proyectos
1.1. Factores Negativos
1.1.1. No existe una normativa con su respectiva metodología aprobada sobre la obligatoriedad de presentación de evaluación ex antes.
1.1.2. Al no tener un marco obligatorio en el gobierno local ocasiona que sea optativo y no obligatorio para todas las direcciones del Gobierno Autónomo Descentralizado de Cuenca.
1.1.3. La evaluación ex antes no se publica en el internet esto no posibilita una retroalimentación al proceso.
1.2. Factores Positivos
1.2.1. Se esta elaborando un borrador para discusión sobre la obligación de la presentación de la evaluación ex antes.
2. El Ministerior de Economía y Finanzas ha expedido y actualizado la normativa del SIAF constituida por los principios de dicho sistema.
3. Factores positivos (soluciones en marcha, avances, fortalezas, oportunidades)
3.1. Se cuenta con un Plan de Ordenamiento Territorial que construido participativamente con grupos focales representantes de los colectivo s sociales
3.2. La LOSEP Ley Orgánica de Servicio Público dispone a las entidadess públicas una nueva visión de implementar la política pública relacionada con el tema laboral
3.3. El Alcalde tiene la voluntad política por mejorar los niveles de interrelación sectorial, sobre todo con los sectores más desprotegidos
3.4. Se han sentado las bases para articular las actividades municipales mediante la creación de Secretarias
3.5. La Planificaciones realizadas por la Municipalidad va encaminado al Desarrollo
3.6. Se ha iniciado la implementación del GPRD
4. Análisis de factores negativos y positivos que inciden en la gestión subnacional orientada a lograr resultados:
4.1. Nivel Macro
4.1.1. Nivel del análisis
4.1.1.1. Entorno institucional, político, social y económico
4.1.2. Factores negativos (problemas, restricciones, debilidades, riesgos)
4.1.2.1. El accionar del Gobierno Local, responde a una heterogeneidad de demandas, numerosos proyectos, superposición lo que implica desgaste de esfuerzos.
4.1.2.2. Las Cuestiones políticas de la región provoca desarticulación para coordinar políticas cantonales y regionales
4.1.2.3. Existe una mal a nivel nacional y local que los actores que tienen mayor poder imponen sus intereses
4.1.3. Factores positivos (soluciones en marcha, avances, fortalezas, oportunidades)
4.1.3.1. Ha solicitado la descentralización del tema de transporte que es un punto neurálgico dentro del tema de política pública y está en proceso de transición
4.1.3.2. Tiene una visión social y económica que apunta al desarrollo humano visto desde lo integral
4.1.3.3. Contamos con una Constitución, Código de Ordenamiento Territorial, Código de Planificación Finanzas Públicas
4.1.3.4. tenemos el Plan del Gobierno Local que es la propuesta que ofertó a la ciudadanía en su campaña electoral
4.1.3.5. Está administración mantiene los procesos desarrollados que apuntan a construir política social y económica desde las a agendas sectoriales construidas participativamente
4.1.3.6. Existe la voluntad política por mejorar la capacidad de gestión de los diferentes niveles de gobierno a través de la descentralización de competencias
4.1.3.7. Se cuenta con una Institución Gubernamental (SENPLADES) encargada de la planificación nacional y coordinadora, controlador y regulador de la planificación de los gobiernos autónomos descentralizados
4.2. Nivel Meso
4.2.1. Nivel del análisis
4.2.1.1. Capacidad del gobierno subnacional
4.2.2. Factores negativos (problemas, restricciones, debilidades, riesgos)
4.2.2.1. articular el Plan de Gobierno a las nuevas exigencias de los niveles de Planificación Estratégica, que permita coordinar de una mejor manera con las diferentes dependencias de la corporación municipal
4.2.2.2. No hay un Plan de Desarrollo de Talento Humano, inexistencia de un manual de funciones actualizado
4.2.2.3. En algunos casos los perfiles no responden a los cargos asignados
4.2.2.4. El presupuesto del Municipio no satisface las demandas de la ciudadanía
4.2.2.5. - El tema de liderazgo Institucional se ha debilitado por la falta de socialización de proyectos realizados
4.2.2.6. Los mecanismos adoptados para articular las acciones de las diferentes dependencias de la municipalidad, no son muy eficientes; aún se observan actividades aisladas, sin objetivos comunes
4.2.2.7. Existe un código de ética pero no está difundido entre el personal de la institución y no se evalúa al personal desde esta perspectiva
4.2.2.8. Falta de un mapa de riesgos institucional y un plan de mitigación
4.3. Nuevo Micro
4.3.1. Nivel del análisis
4.3.1.1. Motivación y capacidad de los funcionarios vinculados al gobierno subnacional
4.3.2. Factores negativos (problemas, restricciones, debilidades, riesgos)
4.3.2.1. Incipiente participación de los funcionarios/as en la planificación y toma de decisiones
4.3.2.2. No existe un plan de capacitación que no responde a las necesidades institucionales
4.3.2.3. Inexistencia de incentivos que motiven el desempeño de los funcionarios/as por producto
4.3.2.4. No existe un plan de comunicación por parte de la Dirección de talento Humano e insuficiente información por parte de las direcciones y departamentos
4.3.2.5. No existe una base de datos de los perfiles profesionales de las funcionarios
4.3.2.6. Parte del personal no cumple con el perfil para el cargo que desempeña
4.3.2.7. No se aplican pruebas de desempeño
4.3.2.8. Existen Funcionarios/as que por su compromiso político no colaboran con la administración de turno
4.3.2.9. No existe compromiso con la institución
4.3.2.10. No se potencializa las habilidades y capacidades del talento humano de la institución.
4.3.2.11. Carencia de Herramientas de medición de desempeño
4.3.3. Factores positivos (soluciones en marcha, avances, fortalezas, oportunidades)
4.3.3.1. Se encuentra en proceso de elaboración de un modelo de Gestión para la Estructura Orgánica Funcional del Talento Humano a nivel institucional aplicando la Ley Orgánica de Servicio Público.
4.3.3.2. Contamos con normativa vigente: Constitución. Código de Ordenamiento Territorial
4.3.3.3. Disposición de profesionales con preparación de cuarto nivel
4.3.3.4. Profesionales en diversas ramas
5. Presupuesto por resultados (Módulo 3)
5.1. Condiciones que facilitan la implementación del presupuesto por resultados
5.2. Presupuesto por resultados o presupuestos basado en desempeño
5.3. Inexistencia de incentivos que motiven el desempeño de los funcionarios/as por producto.
5.4. Participación de la sociedad cicil del poder legislativo
5.4.1. El accionar del Gobierno Local, responde a una heterogeneidad de demandas, numerosos proyectos, superposición lo que implica desgaste de esfuerzos.
5.4.1.1. Ha solicitado la descentralización del tema de transporte que es un punto neurálgico dentro del tema de política pública y está en proceso de transición lo que significa asumir competencias pero con presupuesto estatal es un gran paso
5.4.2. Las Cuestiones políticas de la región provoca desarticulación para coordinar políticas cantonales y regionales.
5.4.2.1. Tiene una visión social y económica que apunta al desarrollo humano visto desde lo integral
5.4.3. Existe una mal a nivel nacional y local que los actores que tienen mayor poder imponen sus intereses.
5.5. Análisis Institucional y organizacional del presupuesto por resultados.
5.5.1. Factores negativos y positivos que inciden en la gestión subsacional orientada a lograr resultados.
5.5.1.1. Clasificación del presupuesto con base en programas
5.5.1.1.1. Factores negativos
5.5.1.1.2. Factores positivos
5.5.1.2. Perspectiva presupuestaria de medio plazo
5.5.1.2.1. Factores negativos
5.5.1.2.2. Factores positivos
5.5.1.3. Evaluación de la efectividad del gasto
5.5.1.3.1. Factores negativos
5.5.1.3.2. Factores positivos
5.5.1.4. Incentivos para la gestión efectiva del gasto
5.5.1.4.1. Factores negativos
5.5.1.4.2. Nuevo nodo
5.5.1.5. Difusión de la Información
5.5.1.5.1. Factores negativos
5.5.1.5.2. Factores positivos
5.5.2. Priorización y justificación de los 5 principales problemas que el actual gobierno subnacional debería abordar para mejorar el presupuesto por resultados.
5.5.2.1. Problemas
5.5.2.1.1. No existe sistema de seguimiento y evaluación del desempeño para analizar los resultados del gasto del gobierno subnacional.
5.5.2.1.2. No existen mecanismos que incentiven la eficiencia y eficacia en la gestión del gasto.
5.5.2.1.3. Se elabora un plan plurianual para los gastos de inversión pero no para los ingresos.
5.5.2.1.4. No se hace una difusión a la ciudadanía a tráves de internet en el tema de presupuesto.
5.5.2.1.5. Los gastos de funcionamiento no están incluidos, solamente los de inversión.
5.5.2.2. Justificación
5.5.2.2.1. El presupuesto por resultados conlleva un mejor desempeño en el gasto público y un alto grado de transparencia.
5.5.2.2.2. Los incentivos contribuyen a la creación de la cultura de obtención de resultados.
5.5.2.2.3. Es necesario saber el presupuesto con el que se cuenta para poder proyectar la inversión del mismo fijando límites que permitan controlar, el endeudamiento.
5.5.2.2.4. Es importante hacer públicos los informes sobre presupuesto, de esta manera la ciudadanía puede hacer seguimiento sobre la asignación de recursos.
5.5.2.2.5. Es necesario saber el presupuesto con el que se cuenta para poder proyectar la inversión del mismo fijando límites que permitan controlar el endeudamiento.
5.5.3. Acciones propuestas para mejoramiento del presupuesto por resultados.
5.5.3.1. Desarrollo e implementación de una herramiento informática.
5.5.3.2. Plantear a la SFP la implementación de un sistema de incentivos con el PpR
5.5.3.3. Elaboración del Plan Plurianual de Ingresos.
5.5.3.4. Plantear a la alta dirección la opción de difundir por internet temas relacionados con el presupuesto departamental.
5.5.3.5. Plantear a la Secretaría General la elaboración del presupuesto plurianual de gastos de funcionamiento.
5.5.3.6. Implementar sistemas de rendicion de cuentas a la poblacion, que sean accesibles a todos los involucrados en la gestion del presupuesto del GSN
5.5.3.7. Crear un sistema de indicadores, a partir de los proyectos priorizados, que permita evidenciar el efecto de la ejecucion presupuestaria en el desarrollo de la población.
5.5.3.8. Publicar la programacion de ingresos y egresos anual, para poder medir la efectividad en el manejo del Presupuesto por Resultados
5.6. Presupuesto por Resultados
5.6.1. Clasificación del presupuesto con base en programas
5.6.1.1. Esta entidad viene aplicando el presupuesto del ejercicio 2012 de acuerdo a lo que dispone el Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización.
5.6.1.2. El presupuesto tiene como vinculación principal el Plan de Desarrollo y Ordenamiento Territorial.
5.6.1.3. Los programas de estudios diseños y proyectos, así como de obras, incluyen información sobre los objetivos y metas.
5.6.1.4. El presupuesto del ejercicio 2012 consta en el presupuesto en una categoria separada tanto los ingresos como la ejecución.
5.6.2. Pesrspectiva presupuestaria de mediano plazo
5.6.2.1. El Municipio realiza proyecciones plurianuales en programas de inversiones.
5.6.2.2. El Código de Planificación y Finanzas Públicas define los limites de endeudamiento, destino de los recursos y proyectos, para gobiernos autónomos descentralizados.
5.6.2.3. El programa a mediano plazo es la pavimentación y repavimentación de la ciudad. También se aplica la metodología de priorización ubicándoles en el lugar que corresponde para los años subsecuente.
5.6.2.4. El presupuesto anual toma en cuenta presupuestos de arrastre y de algunos proyectos que tienen proyecciones.
5.6.3. Evaluación de la efectividad del gasto
5.6.3.1. El sistema ha empezado a implementarse y está siendo coordinada por la Secretará de Planeamiento.
5.6.3.2. Solo aplicamos a los POAS y no a los Planes de Mediano Plazo.
5.6.4. Incentivos para la gestión efectiva del gasto
5.6.4.1. Esta Entidad contrató una firma para la realización de estudios de diversa índole.
5.6.5. Difusión de la información
5.6.5.1. De acuerdo a lo que dispone el Art. 7 de la Ley Orgánica de Transparencia, esta Entidad tiene abierto en su página de correo www.cuenca.gov.ec un libnk de transparencia.
5.7. Análisis Institucional y organizacional de la gestión financiera, el SIAF, la contratación y el control interno.
5.7.1. Factores negativos y positivos que inciden en la gestión subnacional orientada a lograr resultados.
5.7.1.1. Gestión de Ingresos
5.7.1.1.1. Factores Negativos
5.7.1.1.2. Factores Positivos
5.7.1.2. Gestión de Gastos
5.7.1.2.1. Factores Positivos
5.7.1.3. Análisis de Riesgo
5.7.1.3.1. Factores Negativos
5.7.1.3.2. Factores Positivos
5.7.1.4. Clasificación de gastos del presupuesto
5.7.1.4.1. Factores Negativos
5.7.1.4.2. Factores Positivos
5.7.1.5. Contabilidad
5.7.1.5.1. Factores Negativos
5.7.1.5.2. Factores Positivos
5.7.1.6. Sistema Integrado de Administración Financiera
5.7.1.6.1. Factores Negativos
5.7.1.6.2. Factores Positivos
5.7.1.7. Sistema de adquicisiones y contrataciones públicas
5.7.1.7.1. Factores Negativos
5.7.1.8. Control Interno
5.7.1.8.1. Factores Negativos
5.7.1.8.2. Factores Positivos
5.7.1.9. Auditoría externa
5.7.1.9.1. Factores Positivos
5.7.2. Priorización y justificación de los 5 problemas que el actual gobierno subnacional debería abordar.
5.7.2.1. Gestión de Ingresos, Disciplina Fiscal y Análisis de Riesgos.
5.7.2.1.1. La gran mayoría de los gobierno locales no están lejos de contar con las capacidades institucionales y operativas requeridas para encarar de modo satisfactorio el manejo de los riesgos fiscales y de los derivados de los pasivos públicos contingentes..
5.7.2.2. Clasificación de gastos de presupuesto funcional y económica
5.7.2.2.1. La finalidad es mostrar la naturaleza de los servicios que las instituciones públicas brindan a la comunidad y medir la función social de las mismas como parte de la Administración Pública y determinar las tendencias del gasto público.
5.7.2.3. Sistema de adquisiciones y contratación pública integrado al SIAF
5.7.2.3.1. Las herramientas informáticas son aliadas para mejorar la Gestión Financiera Pública, SIAF, introduce un panorama general sobre la aplicación de sistemas informatizados de Gestión Financiera en los Gobiernos Subnacionales.
5.7.2.4. Se cuenta con oficina de compras pero no dispone de objetivos metas e indicadores para mejorar sus gestión.
5.7.2.4.1. Es necesario para hacer del sistema más integral e integrado al SIAF.
5.7.2.5. Se realizan anualmente auditorias externas de gestión del gobierno Subnacional.
5.7.2.5.1. Necesario para la evaluación de la política pública implementada. Y control de la Gestión Pública.
5.7.3. Identificación de propuestas de mejoramiento de la gestión financiera, SIAF, la contratación y el control interno.
5.7.3.1. Mejoramiento de la Gestión de Ingresos, Disciplina Fiscal.
5.7.3.2. Conocer e identificar la gestión del gasto presupuestario y su clasificación.
5.7.3.3. Coordinación con la dirección financiera y la dirección de informática.
5.7.3.4. Elaborar una propuesta en el marco del GPRD para fortalecer su gestión.
5.7.3.5. Coordinación con Auditoría Interna y Secretaría de Planificación, Dirección Financiera y construcción de estrategias.
6. Planificación orientada a resultados (Módulo 2)
6.1. 1. Análisis de factores negativos y positivos que inciden en la gestión subnacional orientada a lograr resultados.
6.1.1. Estratégico
6.1.1.1. Ámbitos y temas a analizar
6.1.1.1.1. Unidad encargada de la planeación en el gobierno subnacional Plan del gobierno subnacional de mediano plazo Planes sectoriales de mediano plazo
6.1.1.2. Factores negativos (problemas: restricciones, debilidades, riesgos)
6.1.1.2.1. La Secretaría de Planeamiento no ha logrado articular
6.1.1.2.2. -El plan de gobierno, no tiene un diagnóstico a profundidad, no ha definido metas ni indicadores de cumplimiento, ni presupuesto y tampoco cuenta con un Plan Estratégico Institucional.
6.1.1.2.3. No todas las dependencias municipales cuentan con Planes Estratégicos
6.1.1.2.4. no se cuenta con una versión final que pueda ser direccionada desde nuestro Gobierno Subnacional
6.1.1.3. Factores positivos (soluciones en marcha, avances, fortalezas, oportunidades)
6.1.1.3.1. En el gobierno subnacional de Cuenca, cuenta con una Secretaria de planeamient
6.1.1.3.2. La Secretaría de Planeamiento ha iniciado procesos que apuntan a articular las diferentes acciones que realiza cada una de las dependencias a través de un convenio con el BID
6.1.1.3.3. Los planes sectoriales de mediano plazo están considerados en los Presupuestos Participativos que se realizan en las parroquias rurales de nuestro Cantón,
6.1.1.3.4. Existe un Plan de Gobierno Nacional que busca articular los planes de los gobiernos subnacionales, en este caso el de Cuenca
6.1.2. Operativo
6.1.2.1. Ámbitos y temas a analizar
6.1.2.1.1. Programas del gobierno subnacional para lograr objetivos del plan
6.1.2.2. Factores negativos (problemas: restricciones, debilidades, riesgos)
6.1.2.2.1. El principal problema de los POAS de las dependencias municipales es que no definen de manera clara que es un programa
6.1.2.2.2. Los POAS de las entidades municipales no demuestran su articulación con el Plan de Gobierno,
6.1.2.2.3. Los POAS de las entidades municipales no demuestran su articulación con el Plan de Gobierno,
6.1.2.2.4. Existe ciertas deficiencias en cuanto a conocimientos sobre modelos de gestión técnicos y directivos municipales
6.1.2.3. Factores positivos (soluciones en marcha, avances, fortalezas, oportunidades)
6.1.2.3.1. los POAS de las dependencias municipales han intentado dirigir sus programas, proyectos o actividades al cumplimiento de los objetivos del PDOT
6.1.2.3.2. se estableció un programa que permite medir la gestión de los POAS
6.1.2.3.3. -La gestión financiera se realiza mediante un modelo basado en el POA municipal
6.1.3. Participativo
6.1.3.1. Ámbitos y temas a analizar
6.1.3.1.1. Participación de la sociedad civil en la discusión de los objetivos y metas del plan de gobierno subnacional de mediano plazo
6.1.3.1.2. Participación del órgano deliberativo o el poder legislativo subnacional en la discusión de objetivos y metas del plan de gobierno subnacional de mediano plazo
6.1.3.2. Factores negativos (problemas: restricciones, debilidades, riesgos)
6.1.3.2.1. Aún no se logra consolidar la participación ciudadana en la discusión de temas de planificación estratégica de mediano plazo
6.1.3.2.2. los intereses políticos han primado sobre los intereses de la ciudadanía.
6.1.3.2.3. Falta mayor empoderamiento ciudadano
6.1.3.2.4. Existe desconocimiento de la población de las leyes sobre el sistema de participación
6.1.3.3. Factores positivos (soluciones en marcha, avances, fortalezas, oportunidades)
6.1.3.3.1. La actual Constitución garantiza la participación ciudadana
6.1.3.3.2. se estableció un programa que permite medir la gestión de los POAS
6.1.3.3.3. La gestión financiera se realiza mediante un modelo basado en el POA municipal,
6.2. 2. Priorización y justificación de los 5 principales problemas (restricciones, debilidades o riesgos) que el actual gobierno subnacional debería abordar para mejorar la planeación orientada a resultados, en lo estratégico, lo operativo y lo participativo
6.2.1. Descripción del problema (restricción, debilidad o riesgo) que el gobierno subnacional debería abordar
6.2.1.1. El Plan de Gobierno no ha definido metas ni indicadores de impacto y no se cuenta con un Plan Estratégico Institucional
6.2.1.2. Los planes sectoriales de las dependencias municipales no se articulan de manera clara con la Planificación Estratégica
6.2.1.3. No se logra consolidar la participación ciudadana para la discusión de metas y objetivos de desarrollo
6.2.1.4. En el POA no existe una definición clara de programas, proyectos o actividades
6.2.2. ¿Por qué es importante en términos de la planeación orientada a resultados?
6.2.2.1. La definición de metas e indicadores es la manera de determinar de manera específica las aspiraciones de la población
6.2.2.2. es necesario que el accionar de las dependencias municipales apunten a objetivos comunes definidas por la planificación estratégica
6.2.2.3. participación en la toma de decisiones por parte de la ciudadanía generará apropiación de los productos y resultados de los programas de desarrollo
6.2.2.4. Una definición clara de programas, proyectos o actividades permitirá realizar una eficiente planificación para su ejecución
6.3. 3. Identificación de acciones de mejoramiento para dar respuesta los problemas priorizados en el punto anterior (2).
6.3.1. Identificación de acciones de mejoramiento para dar respuesta los problemas
6.3.1.1. Elaboración del Plan Estratégico Institucional que deberá observar metas de impacto para mejorar la calidad de vida de la población
6.3.1.2. Trabajar con actores estratégicos institucionales y sectoriales para generar Planes sectoriales acordes a la realidad local, articulado con los objetivos del Plan Nacional del Buen Vivir y los objetivos del PDOT
6.3.1.3. Generar procesos de participación desde su fase inicial: Voluntad política del Alcalde, encuentro con equipos directivos, técnicos y operativos y a partir de ello fortalecer los procesos de participación en el ámbito social o ciudadano.
6.3.1.4. Orientar a las dependencias municipales a adoptar una metodología común como es el GPRD para la definición de sus programas, proyectos y POAS
6.3.1.5. Programa de capacitación a técnicos y directivos de la I. Municipalidad en modelos de gestión como el GPRD
6.4. 4. Construcción de la cadena de resultados.
6.4.1. Insumos
6.4.1.1. Recursos humanos, disponibilidad de tiempo, recursos materiales
6.4.1.2. Alianza estratégica institucional, recursos humanos y materiales
6.4.1.3. Capacitación técnica, recursos humanos, espacios para reuniones y recursos materiales
6.4.1.4. Capacitación técnica, recursos tecnológicos (equipos de computación, software), recursos humanos
6.4.1.5. Expertos en GPRD, disponibilidad de aulas, recursos financieros
6.4.2. Actividades
6.4.2.1. Elaboración del Plan Estratégico Institucional
6.4.2.2. Elaborar los planes estratégicos, por secretarías
6.4.2.3. Elaboración de un sistema de participación ciudadana
6.4.2.4. Elaboración de un sistema de seguimiento para el cumplimiento de metas de los programas y proyectos de las dependencias municipales
6.4.2.5. Capacitación a funcionarios y directivos en modelos de gestión como el GPRD
6.4.3. Productos
6.4.3.1. Plan Estratégico Institucional e
6.4.3.2. Planes estratégicos de cada dependencia municipal en donde sus programas y proyectos corresponden a su función
6.4.3.3. Espacios definidos de participación para mejorar la calidad de vida de la población
6.4.3.4. Un sistema que permita a la ciudadanía, al Alcalde, a los secretarios y directores verificar el cumplimiento de las metas
6.4.3.5. Funcionarios capacitados en GPRD
6.4.4. Nuevo nodo
6.4.4.1. Las dependencias municipales han organizado su personal y sus actividades y responden de manera eficiente en la consecución de objetivos
6.4.4.2. Las programas y proyectos que las dependencias municipales ejecutan responden a una planificación
6.4.4.3. La ciudadanía participa de manera más activa en temas de beneficio común
6.4.4.4. La ciudanía, el Alcalde y directivos, vía internet hacen un seguimiento de las metas definidas
6.4.4.5. La gestión para resultados se aplica de manera fácil en todas las dependencias municipales
6.4.5. Impactos
6.4.5.1. La Ilustre Municipalidad de Cuenca ha mejorado su gestión
6.4.5.2. Las dependencias municipales han mejorado sus funciones, contribuyendo a mejorar la Gestión de la Ilustre Municipalidad de Cuenca
6.4.5.3. La ciudadanía está muy consciente que el desarrollo es una tarea de todos
6.4.5.4. La sociedad civil ha aumentado su control sobre la planificación operativa
6.4.5.5. La gestión en la Ilustre Municipalidad ha mejorado , se crea servicios públicos de calidad que mejora la calidad de vida de la población
7. Gestión de Programas y Proyectos (Módulo 5)
7.1. Sistema de Evaluación PRODEV para Gobiernos Subnacionales
7.1.1. Evaluación ex ante de proyectos
7.1.1.1. Dicha evaluación ex antes del proyecto se realiza para ciertos proyectos como Infraestructura o cuando tienen que presentar el proyecto para Fondos de Inversión Sectorial a través del Gobierno Nacional, Bancos y/o Cooperantes.
7.1.1.2. De acuerdo al presupuesto ejecutado del 2011, el 69% de los proyectos tuvieron una evaluación ex ante.
7.1.1.3. Los resultados de las evaluaciones ex-ante no se usan para tomar decisiones sobre la asignación de fondos a los proyectos.
7.1.1.4. La información sobre el resultado de las evaluaciones ex-ante no está a disposición de la ciudadanía a través del Internet.
7.1.2. Planificación sectorial de mediano plazo
7.1.2.1. Existe el Plan de Recuperación del Centro Histórico en donde se realiza un diagnóstico de la problemática y sus relaciones causa y efecto .
7.1.2.2. El Plan contó con todo un proceso de participación Ciudadana, se realizaron talleres Parroquiales, Urbanos, mesas de concertación y aprobación .
7.1.2.3. Los objetivos del Plan Sectorial concuerdan con los objetivos del Plan Nacional para el sector.
7.1.2.4. Dentro del PDOT se establecen Planes, Programas y Proyectos estratégicos para viabilizar el modelo.
7.1.3. Gestión de la producción de bienes y la prestación de servicios.
7.1.3.1. Dentro de la Corporación Municipal existe Identificado el bien o Servicio que prestan los Proyectos Emblemáticos.
7.1.3.2. Dentro de los Planes Operativos se establecen las metas anuales en forma expresa en el 60% de los proyectos.
7.1.3.3. Existe un sistema de Auditoria por ley. Desde el POA del 2012 se tiene un sistema para ingresar los productos y servicios.
7.1.4. Planificación sectorial de mediano plazo "Obras Públicas".
7.1.4.1. Para el sector de Obras Públicas no hay un Plan a Mediano Plazo.
7.1.4.2. No existe Plan Sectorial a mediano plazo.
7.1.5. Gestión de la producción de bienes y la prestación de servicios.
7.1.5.1. A través de los POA identifica los objetivos estratégicos que el servicio contribuye a lograr.
7.1.5.2. Desde el POA del 2012 se tiene un sistema para ingresar los productos y servicios.
7.1.6. Planificación sectorial de mediano plazo "Transporte y Movilidad".
7.1.6.1. Para el sector de Transporte y Movilidad no hay un Plan a Mediano Plazo.
7.1.7. Gestión de la producción de bienes y la prestación de servicios
7.1.7.1. A corto Plazo a través de los POA si identifica los objetivos estratégicos que el bien o servicio contribuye a lograr tienen los respectivos estudios e indicadores y los productos que le otorgará a la ciudadanía.
7.1.7.2. Dentro de los Planes Operativos si se establecen las metas anuales en forma expresa en el 90% de los proyectos de infraestructura.
7.1.7.3. Existe un sistema de Auditoria por ley, Desde el POA del 2012 se tiene un sistema para ingresar los productos y servicios que prestan.
7.1.8. Planificación sectorial de mediano plazo "Infraestructura en Educación y Cultura".
7.1.8.1. Dentro del ámbito de educación esta implementar las obras de infraestructura dentro de Educación y Cultura, pero no existe un plan como sector dentro del mediano plazo.
7.1.9. Gestión de la producción de bienes y la prestación de servicios.
7.1.9.1. A corto plazo a través de los POA, identifica los objetivos estratégicos que el servicio contribuye a lograr, tienen los respectivos estudios e indicadores y los productos que le otorgará a la ciudadanía.
7.1.9.2. Dentro de los Planes Operativos se establecen las metas anuales en forma expresa en el 40% de los proyectos de infraestructura educativa y de educación.
7.1.9.3. Existe un sistema de auditoria por ley. Desde el POA del 2012 se tiene un sistema para ingresar los productos y servicios que prestan.
7.2. Análisis institucional y organizacional sobre la gestión de programas y proyectos e identificación de acciones de mejoramiento.
7.2.1. Sector 1 (Patrimonio) Planificación sectorial de mediano plazo.
7.2.1.1. Factores Positivos
7.2.1.1.1. Existe un plan a mediano plazo que posibilita ir trabajando por grandes sectores estratégicos y un seguimiento eficiente en el cumplimiento a atreves del POA de dicho sector.
7.2.1.1.2. El Plan sectorial de mediano plazo cuenta con el presupuesto referencial, el cual se actualiza en el POA de cada año en donde se efectiviza el presupuesto.
7.2.2. Sector 2 (Infraestructura) Planificación sectorial de mediano plazo.
7.2.2.1. Factores Negativos
7.2.2.1.1. No existe un plan a mediano plazo sobre este sector, lo cual repercute en que no se pueda tener una visualización global para la intervención del mismo y poder determinar indicadores de impacto de los diferentes proyectos encaminados a este sector.
7.2.2.2. Factores Positivos
7.2.2.2.1. Existe la predisposición de los responsables de este sector para mejorar los sistemas de planificación sectorial.
7.2.3. Sector 3 (Transporte y Movildiad) Planificación sectorial de mediano plazo
7.2.3.1. Factores Negativos
7.2.3.1.1. No existe un Plan a mediano plazo, que trace los objetivos, metas e indicadores respectivos, lo cual no nos permite una rendición de cuentas cuantitativas sobre el impacto en dicho sector.
7.2.3.1.2. Falta articular los grandes proyectos como un gran sector con sus respectivos indicadores de impacto.
7.2.3.2. Factores Positivos
7.2.3.2.1. Existen líneas estratégicas en el PDOT sobre movilidad y transporte.
7.2.3.2.2. Existen grandes proyectos que impactan sobre este sector como es el caso del TRANVIA, Proyectos de intercambiadores, los proyectos de movilidad alterna como el ciclo vías.
7.2.4. Sector 4 (Educación y Cultura) Planificación sectorial de mediano plazo.
7.2.4.1. Factores Negativos
7.2.4.1.1. No hay un plan estratégico a mediano plazo sobre la intervención en este sector.
7.2.4.2. Factores Positivos
7.2.4.2.1. Un equipo que mira como un reto el poder influir en este sector para contribuir a un mejor vivir.
7.2.4.2.2. Predisposición de las autoridades de los diferentes niveles para continuar realizando los ajustes que sean necesarios.
7.2.5. Sector 1 (Patrimonio) Gestión de la producción de bienes y la prestación de servicios
7.2.5.1. Factores Negativos
7.2.5.1.1. Falta difusión sobre la importancia de trabajar sobre los Planes a Mediano Plazo, a nivel interno.
7.2.5.2. Factores Positivos
7.2.5.2.1. Existe a través de su Plan estratégico del sector del centro Histórico, que nos permite tener índices de medición sobre el impacto que se va teniendo en el Centro Histórico de Cuenca.
7.2.6. Sector 2 (Obras Públicas) Gestión de la producción de bienes y la prestación de servicios
7.2.6.1. Factores Negativos
7.2.6.1.1. No existe todavía la cultura de tener planes a mediano plazo por sectores.
7.2.6.1.2. No existe un contrato con los directores ni secretarios en donde se establezca su responsabilidad para obtener los resultados planificados en el sector.
7.2.6.2. Factores Positivos
7.2.6.2.1. Dentro del PDOT existe un trabajo de estrategias por sectores, los cuales se deberían potencializar bajando a planes estratégicos que rija a las diferentes autoridades.
7.2.7. Sector 3 (Movilidad y Transporte) Gestión de la producción de bienes y la prestación de servicios
7.2.7.1. Factores Negativos
7.2.7.1.1. Al igual que el sector anterior se repite la misma debilidad que no existe todavía la cultura de tener planes a mediano plazo por sectores.
7.2.7.1.2. No existe un contrato con los directores ni secretarios en donde se establezca su responsabilidad para obtener los resultados planificados en el sector.
7.2.7.2. Factores Positivos
7.2.7.2.1. Existe Proyectos emblemáticos que apuntan todos los proyectos a un mismo objetivo.
7.2.8. Sector 4 (Educación y Cultura) Gestión de la producción de bienes y la prestación de servicios
7.2.8.1. Factores Negativos
7.2.8.1.1. No existe todavía la cultura de tener planes a mediano plazo por sectores
7.2.8.1.2. No existe un contrato con los directores ni secretarios en donde se establezca su responsabilidad para obtener los resultados planificados en el sector.
7.2.8.2. Factores Positivos
7.2.8.2.1. Se están construyendo planes estratégicos por direcciones y empresas que pertenecen o están constituyendo la Secretaria de Desarrollo Humano.
7.2.9. Principales problemas que el actual gobierno subnacional debería abordar para mejorar la gestión de programas y proyectos.
7.2.9.1. No se establece aún una propuesta de normativa y metodología aprobada para que los programas, proyectos y servicios sean evaluados EX antes.
7.2.9.2. No se desarrollan planes estratégicos a mediano plazo sobre los grandes ejes establecidos en el Plan de Desarrollo y Ordenamiento Territorial, más bien son planes desde un visión de secretaría municipal.
7.2.9.3. Los Directores y Secretarios no tienen un contrato que señale su compromiso y cumplimiento respecto al Plan de Gestión del Gobierno local lo que impide hacer un seguimiento y evaluación de su gestión.
7.2.9.4. No se dispone de un banco de proyectos.
7.2.9.5. No se prioriza con claridad los proyectos de acuerdo a los sectores y programas establecidos en el PDOT.
7.2.10. Acciones propuestas para mejoramiento de la gestión de programas y proyectos
7.2.10.1. Establecer la ordenanza con su respectiva metodología en donde se defina con claridad los objetivos en materia económica, social, se fije las metas de desarrollo a corto plazo que debería alcanzar en forma descentralizada, lo que orientará la inversión de manera obligatoria para el gobierno local Cuenca.
7.2.10.2. Desarrollar planes a mediano plazo por sectores acorde a lo estipulado en el PDOT que posibilite la reactivación o fortalecimiento del sector a intervenir.
7.2.10.3. La dependencia de Recursos Humanos deberá establecer los contratos de libre remoción por resultados, y su remuneración este anclada a este parámetro.
7.2.10.4. Fortalecer la unidad de Proyectos de la Corporación municipal, para que empiece a desarrollar y establecer el banco de proyectos.
7.2.10.5. Mayor empoderamiento en base a una socialización interna del PDOT para que sus planificaciones sean ajustadas de acuerdo a lo que manda la COOTAD.
7.3. Taller de Movilización de Saberes
7.3.1. Problemas que el actual gobierno subnacional debería abordar para mejorar la gestión de programas y proyectos
7.3.1.1. No se establece aún una propuesta de normativa y metodología aprobada para que los programas, proyectos y servicios sean evaluados EX ante
7.3.1.2. No se desarrollan planes estratégicos a mediano plazo sobre los grandes ejes establecidos en el Plan de Desarrollo y Ordenamiento Territorial
7.3.1.3. Directores y Secretarios no tienen un contrato que señale su compromiso y cumplimiento respecto al Plan de Gestión del Gobierno
7.3.1.4. No se dispone de un banco de proyectos
7.3.1.5. No se prioriza con claridad los proyectos de acuerdo a los sectores y programas establecidos en el PDOT
7.3.2. Propuesta de mejora y recomendaciones
7.3.2.1. Establecer la ordenanza con su respectiva metodología en donde se defina con claridad los objetivos en materia económica, social
7.3.2.2. Desarrollar planes a mediano plazo por sectores acorde a lo estipulado en el PDOT
7.3.2.3. La dependencia de Recursos Humanos deberá establecer los contratos de libre remoción por resultados
7.3.2.4. Fortalecer la unidad de Proyectos de la Corporación municipal, para que empiece a desarrollar y establecer el banco de proyectos
7.3.2.5. Mayor empoderamiento en base a una socialización interna del PDOT para que sus planificaciones sean ajustadas de acuerdo a lo que manda la COOTAD
7.3.2.6. Definir la articulación de la gestión de programas y proyectos con otras instituciones públicas y ONGs
8. Condiciones generales y contexto (Módulo 1)
8.1. Priorización y justificación de los 5 principales problemas, restricciones, debilidades o riesgos que el actual gobierno subnacional debería abordar para mejorar la gestión para resultados
8.1.1. Descripción del problema, restricción, debilidad o riesgo que se debería abordar
8.1.1.1. No se cuenta con una Planificación estratégica institucional
8.1.1.2. No se cuenta a con una propuesta Integral de Intervención para el Talento Humano Institucional
8.1.1.3. Escasa relacionamiento intersectorial y falta un mayor empoderamiento de la ciudadanía en los diferentes procesos de participación
8.1.1.4. No se ha establecido una base de datos que nos permita establecer indicadores indicadores de impacto.
8.1.1.5. Débil Plan comunicacional interna y externa no vendemos socialmente lo que hacemos.
8.1.2. ¿Por qué es importante en términos de la gestión por resultados?
8.1.2.1. que guarde coordinación estrecha con el Plan de Desarrollo y Ordenamiento Territorial Cantonal acorde a las nuevas exigencias de la Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización y el Código Orgánico de Finanzas Públicas
8.1.2.2. Está en la Ley pero no se aplica o no se sabe cómo aplicar, con qué y cuánto tiempo requiere
8.1.2.3. fortalecer el sistema de participación ciudadana en los procesos y mantener como eje central de la planificación para el desarrollo
8.1.2.4. medir el impacto de la acción pública de tal amanera que se pueda medir los resultados y fortalecer la gestión local
8.1.2.5. dar a conocer a la ciudadanía lo que el municipio hace, rendición de cuentas
8.2. Selección de un problema, restricción, debilidad o riesgo prioritario
8.2.1. No se cuenta con una Planificación Estratégica Institucional acorde a las nuevas exigencias de los niveles de Planificación
9. 5. Seguimiento y evaluación de resultados (Módulo 6)
9.1. Gestión de Seguimiento y Evaluación de Resultados
9.1.1. Sistemas de Información
9.1.1.1. El GSN cuenta con un sistema informatico para difusion de informacion auqnue algunos aspectos requieren mejorarse
9.1.1.2. El sistema de información cubre la información de todos los bienes, servicios y obras que produce el gobierno subnacional.
9.1.1.3. Factores Negativos
9.1.1.3.1. Existencias de Sistemas Informáticos Desarticulados, unos tienen más avanzado sus sistemas que otros.
9.1.1.3.2. Incipiente sistema de información
9.1.1.3.3. El sistema de seguimiento a los POAS no ha sido medido todavía.
9.1.1.4. Factores Positivos
9.1.1.4.1. Sistemas informáticos de alta tecnología, se pretende contar con T.I.C.S
9.1.1.4.2. Existe construido un sistema de Información que consolida la información de la Corporación Municipal.
9.1.1.4.3. Cuentan con un sistema de Seguimiento Financiero y un sistema de SIGOB que es utilizada a nivel del GSN de Cuenca para hacer seguimiento a los proyectos emblemáticos y el SIGAD .
9.1.2. Seguimiento de la gestión del gobierno subnacional
9.1.2.1. Existe un sistema de seguimiento del cumplimiento de los objetivos y metas del plan de gobierno mediante indicadores de desempeño.
9.1.2.2. El sistema de seguimiento incluye a los programas y proyectos que constan en el plan de gobierno y también a las dependencias, unidades que componen el gobierno subnacional
9.1.2.3. Actualmente hay un sistema en donde se esta completando esta información que representan entre el 61 y el 80% del gasto total del gobierno.
9.1.2.4. El sistema de indicadores cumple con las normas técnicas para la elaboración y análisis de los indicadores.
9.1.2.5. El sistema de seguimiento y evaluación es para corregir en la marcha , discutir el presupuesto y elaborar informe de rendición de cuentas.
9.1.2.6. Factores Negativos
9.1.2.6.1. Sistema de Seguimiento de cumplimiento de objetivos y Metas no se aplica, está en proceso de construcción, socialización y validación.
9.1.2.6.2. Falta articulación el sistema de información relacionado con la parte presupuestaria.
9.1.2.6.3. Falta integrar algunos programas y proyectos que son parte del Plan de GSN.
9.1.2.6.4. La propuesta del sistema no está socializada y validada todavía.
9.1.2.7. Factores Positivos
9.1.2.7.1. Se tiene avanzado una batería de indicadores, este proceso está listo y pulido para el POA del 2013.
9.1.2.7.2. El sistema de indicadores que se ha planteado cumple con las normas técnicas para la elaboración y análisis delos indicadores.
9.1.3. Evaluación de la gestión del gobierno subnacional.
9.1.3.1. Se creó la unidad responsable de la evaluación de los resultados de las entidades, programas y proyectos del Gobierno Autónomo Descentralizado.
9.1.3.2. El seguimiento de evaluación es mensual, semestral y anual.
9.1.3.3. Es política del actual administración realizar las evaluaciones de todos los proyectos.
9.1.3.4. Se va sistematizando las experiencias positivas y negativas, lo cual permite plantearse un POA del 2013 con ajustes, se diseñan los planes anuales, permite corregir en la marcha los programas y proyectos.
9.1.3.5. Factores Negativos
9.1.3.5.1. Anteriormente no existió más que una pequeña unidad que intentó hacer un proceso de seguimiento y evaluación a los proyectos.
9.1.3.5.2. Existe una debilidad dentro del Seguimiento y Evaluación.
9.1.3.5.3. La evaluación es más profunda requiere de un análisis sistémico y objetivo de diseño y ejecución de resultados de un proyecto, programa o servicio.
9.1.3.5.4. El seguimiento hace relación al cumplimiento de actividades pero no al cumplimiento de objetivos y los o efectos de la política programa o proyecto.
9.1.3.5.5. No se cuenta con procesos de capacitación al talento humano en referencia a Sistemas de S y E.
9.1.3.5.6. Existe debilidad en la Planificación y sus fases de la gestión pública por ende el sistema de E y S
9.1.3.6. Factores Positivos
9.1.3.6.1. El presupuesto que se asigna es en los gastos del personal que se contrata anualmente para esta unidad.
9.1.3.6.2. Se inició a realizar seguimiento pero está en proceso de construcción, validación,
9.1.3.6.3. El hecho de contar con una unidad encargada del tema de S y E y sobre todo de Planificación es un paso muy grande que ha dado este Gobierno.
9.1.4. Acciones propuestas para mejoramiento de la gestión de seguimiento y evaluación de resultados.
9.1.4.1. Elaboración de una propuesta de Seguimiento y Evaluación tomando en cuenta el GpRD es decir por resultados.
9.1.4.2. Disponer de un efectivo Sistema de Información no solo institucional sino local que permita contar con una Sala Situacional que cuenta con información geo referenciada y territorial.
9.1.4.3. Fortalecer la propuesta del sistema de indicadores, para contar con una Línea Base que fortalezca el Sistema de Información.
9.1.4.4. Consolidar la propuesta de S y E con la propuesta de Gestión financiera consolidando en la Planificación Estratégica y POAS, significa mejorar la disciplina fiscal.
9.1.4.5. Articular la propuesta al Sistema Informático para que podamos aplicar una plataforma informática que apoya a las funciones de seguimiento.