1. Crise do estado afetou diretamente a organização das burocracias públicas. Então virou prioridade o corte de gastos, inclusive de pessoas. Essa crise de Estado afetou diretamente a organização das burocracias públicas. Assim o governo tinha menos recursos é mais gastos, foi Aí que ocorreu o corte de gastos.
1.1. Corte de gastos, inclusive de pessoas, aumentando a eficiência e atuação mais flexível do Aparato burocrático, contido na cartilha do modelo gerencial.
1.2. Rayner, dizia que burocracia tem muitos amigos, uma ilusão às relações clientelas mantidas pelo corpo burocrático.
2. O governo inglês adotou três mecanismos para definir claramente as responsabilidades, tanto da agências governamentais quanto ao público.
2.1. 1. A primeira foi a adoção da Administração por objetivos,
2.2. pela qual procura traçar linhas claras de ação as agências.
2.3. 2. A segunda é a descentralização administrativa constitui-
2.4. se em uma outra opção organizacional importante, seu
2.5. objetivo principal foi aumentar a autonomia das agências
2.6. e dos departamentos.
2.7. 3. E a terceira foi a descentralização de poderes.
3. Nos anos 60, o presidente Lyndon Johnsons introduziu o Planning programming budget (PPB) em todas as agências do governo federal.
4. Gerencialismo puro é direcionado à redução de custos e ao aumento da eficiência e produtivo da organização. O modelo gerencial puro tem mais tradição nos Estados Unidos.
5. O governo de Reagan não conseguiu reduzir os gastos sociais, ao contrário eles cresceram 16% com relação ao PIB. O ponto crucial do modelo gerencial puro é a busca por eficiência.
6. Na década de 80 e início dos anos 90 o modelo gerencial foi se modificando. Como resultado desta evolução, foi constatado a existência, em termos típicos ideias, de três tendências básicas
6.1. 1. O modelo gerencial puro 2. O consumerism 3. Public serviço orientation
7. O modelo gerencial era visto como uma tecnologia neutra que era programado para modificar o funcionamento e a cultura do setor publico.
8. O modelo gerencial, tem como base a separação entre política e a administração. Tendo em vista o modelo gerencial puro, o método do managerialism deveria ser implantado pelos reformadores.
8.1. o O outro modo, é a reforma baseada no gerencialismo puro que fracassou, no período Reagan.
8.2. o Crozier, acredita que foram os obstáculos no âmbito do congresso e os erros da estratégia de negociação
8.3. o Coiden defende que as reformas devem melhorar a performace no setor publico.
8.4. o Os gerencialistas puros não acham que a especificidade dificulta no setor publico.
8.5. o Christopher Pollit declara o managerialism como um neotaylorismo
9. o Na lógica da estratégia são levadas em consideração as relações entre os atores envolvidos em cada política. Já na lógica do planejamento, leva-se como mantra o conceito de plano tendo um pensamento mais racional.
10. o Foi no setor privado que nasceu o TQM, que foi criado para melhora de qualidade, esse sistema foi adotado depois pelo setor público.
11. 10 princípios básicos para reinventar o governo
11.1. (1 — Competição entre os prestadores de serviço;
11.2. 2 — Poder aos cidadãos, transferindo o controle das atividades à comunidade;
11.3. 3 — Medir a atuação das agências governamentais através dos resultados;
11.4. 4 — Orientar-se por objetivos, e não por regras e regulamentos;
11.5. 5 — Redefinir os usuários como clientes;
11.6. 6 — Atuar na prevenção dos problemas mais do que no tratamento;
11.7. 7 — Priorizar o investimento na produção de recursos, e não em seu gasto;
11.8. 8 — Descentralização da autoridade;
11.9. 9 — Preferir os mecanismos de mercado às soluções burocráticas;
11.10. 10 — Catalisar a ação do setores público, privado e voluntário)
12. Grant Jordan (1994) (Com o comentário mais pertinente sobre o Reinventando o governo) (Os autores só contam os casos de sucesso e não analisam situações em que não foram encontradas respostas satisfatórias. Assim, perde-se o nexo explicativo, ou seja, não podemos saber como sair de situações realmente complicadas.
13. Modelo gerencial
13.1. Não é um corpo teórico fechado. Ele vem sofrendo uma série de mudanças. Sendo adaptado aos países em que fincou raízes. O gerencialismo cumpre um importante papel, mas não se transforma num paradigma. Modelo weberiano não responde mais a uma série de dilemas administrativos postos ao Estado-nação.
14. deve ser suscetível à prestação de contas ao público;
15. (1 — Através de seus representantes eleitos, os cidadãos,
16. Os quatro fatores que influenciaram fortemente para detonar a crise do estado contemporâneo.
16.1. O primeiro foi crise econômica mundial, iniciada em 1973.
16.2. O segundo foi a crise fiscal, após ter crescido por décadas, a maioria dos
16.3. governos não tinham mais como financiar seus déficits.
16.4. O terceiro fator denominado da crise do estado contemporâneo.
16.5. O quarto fator e ultimo foi a globalização e todas as transformações
16.6. tecnológicas e todas as transformações tecnológicas.
17. As criticas mais feitas perante ao modelo gerencial puro na Grã-Bretanha buscava o managerialism. Uma das coisas mais faladas era sobre a estratégia da eficiência, pois perante a algumas consequências poderia petrificar a ação do gerente público. Outro caso é como o caso do orçamento publico que se torna paradigmático
18. o No setor publico houve coisas parecidas como no setor privado, pois chegou em um momento que muitas coisas estavam se voltando para o consumidor/cliente.
19. Deve ser realizada ainda garantindo o princípio da equidade.O tratamento da população como cliente e como cidadão
20. Dificuldade de lidar com os aspectos institucionais mais gerais da administração pública americana Incentivos institucionais são fundamentais para a realização de qualquer reforma administrativa
21. Muitas críticas foram feitas) (A maior crítica ao Reinventando o governo foi feita por Charles Goodsell, em seu texto Reinvent government or Rediscover it? (1993).) Eles estão tentando apenas retomar alguns temas abandonados pelo debate gerencial na década de 80, mas mesmo assim não conseguiram entender a natureza da administração pública da gestão democrática e entender a natureza da administração pública da gestão democrática
22. Charles Goodsell "Decálogo definidor" do que deve ser uma administração pública democrática.
22.1. e não os empresários, devem estar a cargo do governo;
22.2. 2 — A função de governo é servir o interesse público,
22.3. não criar reservas de mercado ou alimentar “egos empresariais”;
22.4. 3 — O governo tem que operar sob as regras da Constituição e das leis,
22.5. e não a partir de missões comandadas por particulares;
22.6. 4 — O governo pode entrar em associações com entidades privadas,
22.7. sempre e quando for o sócio principal;
22.8. 5 — O governo deve ser flexível e inovador, porém também
22.9. 6 — O governo deve buscar resultados, todavia sem atropelar aqueles
22.10. que vão desempenhar as tarefas, ou seja, os funcionários públicos;
22.11. 7 — No governo, a conduta dos gerentes deve se submeter ao ideal
22.12. de igualdade de oportunidades;
22.13. 8 — É importante simplificar regras, contanto que se respeite a
22.14. integridade dos processos legais;
22.15. 9 — A flexibilização orçamentária é aceitável, mas não a redução
22.16. de controles destinados a proteger os recursos públicos;
22.17. 10 — Os problemas políticos devem ser solucionados
22.18. com criatividade, sem no entanto dar vantagens a quem
22.19. pode se beneficiar das mudanças (Goodsell, 1993).)
23. GOVERNO CATALISADOR >Aproxima das ideias de Pollitt (1990: 149-150)
23.1. Relação pública entre cidadãos e governo como uma "parceria" Para os dois autores, a avaliação da eficiência.
24. OS DESAFIOS PARA A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA DO SÉCULO XXI
24.1. O impacto da crise da burocracia weberiana e da implementação do modelo gerencial (Transformou o atual debate na área de administração pública)
25. As principais tendências de modificação no antigo padrão burocrático weberiano, vinculadas a estruturas pós-burocráticas profundamente influenciadas pelo debate em torno do modelo gerencial.
25.1. (a) Incentivo à adoção de parcerias com o setor privado
25.2. e com as organizações não governamentais (ONGs);
25.3. b) Ampla introdução de mecanismos de avaliação de
25.4. desempenho individual e de resultados organizacionais,
25.5. atrelados uns aos outros, e baseados em indicadores de
25.6. qualidade e produtividade;
25.7. c) Maior autonomia às agências governamentais e,
25.8. dentro delas, aos vários setores, horizontalizando a estrutura hierárquica;
25.9. d) Descentralização política,e) Estabelecimento do conceito de planejamento
25.10. estratégico,
25.11. adequado às mudanças no mundo contemporâneo e capaz de
25.12. pensar, também, as políticas de médio e longo prazo;
25.13. f) Flexibilização das regras que regem a burocracia pública,
25.14. principalmente o Direito Administrativo, com efeitos inclusive
25.15. em países com modelos extremamente burocratizados, como
25.16. a Espanha, a França e a Itália (D’ALBERTI, 1992)
25.17. g) Mesmo com a flexibilização da política de pessoal,
25.18. a profissionalização do servidor público continua sendo prioridade,
25.19. como bem o demonstra o caso italiano, em que 2/3 das reformas
25.20. administrativas ocorreram na área de Recursos Humanos, sobretudo
25.21. nos Planos de Carreira (CASSESE, 1989)
25.22. h) Desenvolvimento das habilidades gerenciais dos
25.23. funcionários, em particular os de nível médio e os do alto escalão
25.24. burocrático.)
26. FUNÇÕES DO DIRIGENTE PÚBLICO
26.1. Administração Pública brasileira moderna (Direta: Menos permeada por padrões meritocráticos) Indireta: Historicamente mais autônoma, com salários melhores e mais flexível Conflito entre a Administração Direta e Indireta
